Quality&Satisfy東莞德信誠培訓中心課堂要求

歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：1、手機請將您的手機開為振動或關閉。2、吸煙在課堂內請不要吸煙。3、其它課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動。第三部分流程管理原則第四部分第一部分流程管理概述流程管理目錄第二部分流程管理的目標第五部分流程管理的成功要素第七部分流程圖繪制技巧與要求第六部分流程管理的操作步驟為什么進行流程管理企業流程管理方向對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。——MichaelHammer教授聯想、華為、聯想流程再造第一部分為什么要進行流程管理解決傳統管理造成的抱怨需要企業發展的需要時代發展的需要項目順利進行的需要第一部分為什么要進行流程管理企業三種抱怨聲客戶的抱怨客戶說你們公司沒有人對工作的全程負責，我是客戶反而成了你們公司各部門的協調人中層經理的抱怨我們各個部門一見面要不就互相抱怨開成吵架的會，要不就互相扯皮、推諉開成務虛的會，怎么辦？問題解決不了上交給高層吧。高層就忙于簽字忙于協調，沒有時間進行思考公司發展的問題。高層管理者的抱怨上海財富論壇，某老總抱怨：國外同仁每天花80％的時間在思考戰略，花20％的時間在處理戰術問題；而國內恰恰相反。客戶服務部：抱歉，您打錯部門了，我幫你轉到會計部。會計部：對不起，我幫你轉到倉管部。-倉管部：抱歉，我幫不上忙，找人事部看看。對不起…客戶抱怨案例某客戶查詢貨款余額時代發展特征——3C時代Customers———顧客產品導向轉變為客戶導向，快速、正確、便宜Competition——競爭

競爭越來越激烈，差異化、成本、技術領先Change————變化唯一不變得是變化“部門墻””變厚，關關注各自孤孤立的活動動，只關注注上司的感感覺，只關關注自己局局部的效率率就事論事，，導致問題題重復發生生和不斷忙忙于救火管理者每天天疲于應付付各種突發發事件，出出現“一放放就亂，一一抓就死””的現象每天忙忙碌碌碌，但效效率卻不高高…………………企業發展的的需要第三部分流程管理原原則第四部分第一部分流程管理概概述流程管理目目錄第二部分流程管理的的目標第五部分流程管理的的成功要素素第七部分流程圖繪制制技巧與要要求第六部分流程管理的的操作步驟驟為什么進行行流程管理理第二部分流程管理概概述一、流程的的定義Hammer定義：：流程就是一一組能夠一一起為客戶戶創造價值的相互關聯的活動進程。ISO9000定義義：流程就是一一組將輸入入轉化為輸輸出的活動進程。流程管理BPM流程再造BPR流程改進BPI流程是工作作之間的傳傳遞和轉移移關系，根根據工作性性質的不同同，流程可可以分為業務流程和管理流程。業務流程：業務流程程是指使業務和業務之間的傳遞遞或轉移的的動態過程程。比如：：客戶服務務流程、關關鍵客戶管管理流程、、新產品開開發流程等等。管理流程：：管理流程是是指管理工作之間的傳遞遞或轉移的的動態過程程。比如：：經營規劃劃流程、資資金管理流流程、招聘聘流程、考考勤管理流流程等。二、流程的的分類第二部分流程管理概概述三、流程的的組成層次次第二部分流程管理概概述部門內的流流程部門之間的的流程企業價值鏈鏈產業組織鏈鏈具體崗位的的流程人力資源基礎設施技術開發采購內政后勤生產作業外部后勤市場銷售服務利潤利潤企業流程層層次企業價值鏈鏈邁克爾·波波特企企業價價值鏈（主主業務流程程）流程的六要要素：輸入的資源源，活動，活動的相互互作用輸出的結果果，顧客，價值輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因因為流程為我創造了了價值……四、流程的的構成要素素第二部分流程管理概概述第三部分流程管理原原則第四部分第一部分流程管理概概述流程管理目目錄第二部分流程管理的的目標第五部分流程管理的的成功要素素第七部分流程圖繪制制技巧與要要求第六部分流程管理的的操作步驟驟為什么進行行流程管理理華為流程管管理成功的的原因之一一1996年年，華為開開始大規模模的流程設設計、重組組和優化工工作。歷經經10多年年的時間，，華為建立立了具有世世界級水平平的流程，，如華為的的集成產品品開發（IPD）流流程、集成成供應鏈（（ISC））流程。回回顧這段歷歷程，除了了通過一系系列的方法法和工具，，借鑒最佳佳實踐，對對流程進行行設計和梳梳理外，最最重要的一一點就是圍圍繞流程本本身的目的的，確定流程管管理的指導導原則，對流程進進行持續的的管理和優優化。第三部分流程管理的的原則從企業的整整體目標出出發打破部門界界限建立市場導導向的機制制剔除不增值值的活動使企業對內內部和外部部客戶反應應速度加快快業務決策在在業務面進進行凡事匯報給給部門領導導，導致時時間浪費和和企業成本本增加部門領導對對具體問題題的了解比比基層人員員少部門領導應應該利用其其經驗給出出適當的建建議，而不不是替基層層人員做出出決定第三部分流程管理的的原則盡可能使同同一個人完完成一項完完整的工作作完整的工作作增加員工工的工作積積極性和成成就感完整的工作作便于績效效管理由一個人完完成一項完完整的工作作減少了交交接和重復復工作在工作過程程中盡量減減少交接的的次數工作過程中中的交接對對工作的結結果不增加加價值大多數的工工作過程中中的問題是是由交接引引起的大多數的工工作交接引引起扯皮的的現象，導導致時間延延遲減少工作過過程中的非非工作時間間第三部分流程管理的的原則第三部分流程管理原原則第四部分第一部分流程管理概概述流程管理目目錄第二部分流程管理的的目標第五部分流程管理的的成功要素素第七部分流程圖繪制制技巧與要要求第六部分流程管理的的操作步驟驟為什么進行行流程管理理第四部分分流程管理理的目標標一、最終終目標：：推動組組織戰略略實現；；提高績績效，構構建流程程企業

傳統企業職能管理流程為組織而定專業分工思想員工被局限在部門范圍之內金字塔組織領導者是中心流程企業業務流程管理組織為流程而定業務流程整體最優思想能力充分發揮扁平化組織客戶需求是中心傳統企業流程企業流程管理理方向功能驅動動運營第一階段段第三階段段關鍵流程程驅動運運營客戶人力資源源門店運營營市場策劃劃傳統的管管理注重重職能層層級機制制流程概念念打破職職能層級級體制的的界限,直達客客戶流程得以以承認，，但功能能處于主主導第二階段段門店中心心財務中心心行政中心心營運中心心門店中心心財務中心心行政中心心營運中心心質量中心心質量中心心資本運營營質量管理理增加利潤潤創建基于于客戶價價值的流流程降低成本本降低管理理成本優化資源源配置提高效率率案例：Zara12天天完成新新產品銷銷售，每每周兩次次；對手手120天。強化團隊隊弱化個人人英雄主主義強調部門門之間、、崗位之之間的配配合提升管理理企業風險險預警系系統二、流程程管理的的當下目目標一句話概概括：把小企業業作大把大企業業作小第四部分分流程管理理的目標標每個人應應思考自自己在做做什么？？思考自己己為什么么要做這這項工作作？/增增值性做任何工工作都有有一個流流程？當前工作作流程存存不存在在問題？？/效率率性我們應該該怎么做做最有效效率？我們的做做法是否否達到目目標整體體最優？？如何清除除不增值值、冗余余、無效效率的環環節？我們的目標是什么？我們的顧客是誰？工作方式應該怎樣？讓流程增增值，徹徹底的思思考很重重要顧客愿意意付費的的就是增增值的（（哈默））！華為：流流程就是是價值實實現的機機制到底什么么是增值值？企事業單單位的使使命就是是為客戶戶或服務務對象創創造價值值；創造價值值的是流流程而不不是那個個部門或或個人；；企事業單單位的成成功就來來源于優優異流程程運營，，這樣才才能實現現使命；；優異的流流程運營營不是天天上掉下下來的，，而是優優異的流流程管理理。第三部分分流程管理理原則第四部分分第一部分分流程管理理概述流程管理理目錄第二部分分流程管理理的目標標第五部分分流程管理理的成功功要素第七部分分流程圖繪繪制技巧巧與要求求第六部分分流程管理理的操作作步驟為什么進進行流程程管理一、流程程管理失失敗教訓訓（超過過70%是失敗敗的）第五部分分流程管理理的成功功要素不現實的的預期僅僅是公公司內部部的變革革，不可可能影響響到外界界市場的的變化（對公司司業務流流程進行行根本性性再思考考和徹底底性的再再設計，，從而獲獲得在成成本、質質量、服服務、速速度,從從而產生生業績的的根本性性、徹底底性、戲戲劇般改改善。））資源不足足人力資源源不足；；財力不不足；培培訓和教教育不夠夠。項目時間間控制不不合理盲目壓縮縮時間；；過度延延長時間間。支持力度度不夠把流程管管理當成成某個部部門的事事情。大面積合合并部門門大幅度的的裁員盲目的組組織扁平平化二、流程程再造的的失敗操操作案例例第五部分分流程管理理的成功功要素北美福特特汽車公公司應付帳款款部門業業務流程程重組2/3的的汽車部部件從外外部供應應商采購購部門員工工總數500多多人計劃裁員員20%，最后后不超過過400人三、ERP應用用的一個個經典案案例（1/5））與日本馬馬自達公公司的比比較福特占有有馬自達達公司22%股股份應付帳款款部門只只有5人人500：：5>>規模上上的差異異第五部分分流程管理理的成功功要素三、ERP應用用的一個個經典案案例（2/5））采購部供應商應付帳款款部門倉庫采購訂單單副本采購訂單單貨物收貨單發票付款第五部分分流程管理理的成功功要素三、ERP應用用的一個個經典案案例（3/5））采購部供應商應付帳款款部門倉庫發送采購購訂單電電子數據據貨物收貨確認認電子付款款采購訂單單中央數據據庫第五部分分流程管理理的成功功要素三、ERP應用用的一個個經典案案例（4/5））業務重組組的成果果過去：應付帳款款部門需需核查訂訂單副本本、收貨貨單、發發票中的的14項項數據是是否相符符才能付付款，三三證核查查化費了了大量人人力和時時間。現在：只需從中中央數據據庫中查查詢三項項數據：：零部件件名稱、、數量、、供應商商代碼即即可決定定付款。。業務重組組的成果果過去：應付帳款款部門員員工500多人人，計劃劃裁員20%。。現在：應付帳款款部門員員工125人，，實際裁裁員75%。第五部分分流程管理理的成功功要素三、ERP應用用的一個個經典案案例（5/5））業務重組組的成果果過去：訂單與收收貨單難難以吻合合，原因因諸多，，付款不不能及時時準確，，物料管管理工作作復雜，，財務與與業務數數據難以以一致。。現在：訂單與收收貨單自自然吻合合，付款款準確，，財務與與業務數數據完全全一致，，物料管管理工作作規范與與簡化。。第五部分分流程管理理的成功功要素四、流程程管理的的三對主主要矛盾盾既自上而而下又自自下而上上整體策略略自上而而下創造顧客客價值自自下而上上既需不斷斷溝通又又要堅定定不移既要很快快付諸實實施又要要不斷變變革管理人員員是合作作者，因因為他們們推動流流程企業的發發展、客客戶的需需求是無無止境的的，導致致變革將將也是無無止境的的管理人員員是阻礙礙者，因因為流程程也許會會改變他他們習慣慣方式和和既得利利益設計的流流程應當當盡快付付諸實施施，而且且應該堅堅決實施施思考第五部分分流程管理理的成功功要素高級管理理者全力力支持設計部門門之間的的協調和和利益的的再調整整，部門門推動阻阻力太大大。員工的積積極參與與流程的執執行者要要運用他他們的思思想，完完善現有有流程，，并做出出執行的的承諾成立項目目組成立流程程再造項項目組，，項目組組的成員員必須是是本部門門最優秀秀人員，，且所有有部門必必須有參參與人員員。項目組授授權項目組在在工作的的時候將將受到各各種各樣樣的阻力力，必須須給予明明確的授授權。培訓教育育整個過程程必須給給予充分分的培訓訓與教育育。解決對策策第五部分分流程管理理的成功功要素五、解決決對策（（續）項目管理理項目管理理技能，，項目管管理工具具、分析析軟件的的應用等等。企業文化化流程管理理應定在在公司價價值觀的的支持下下進行。。有效溝通通整個變革革過程要要保持耐耐心，但但更要保保持有效效溝通，，特別涉涉及到員員工精簡簡問題。。薪酬體系系變革流程變革革后公司司原有的的價值體體系被打打破，必必須重建建薪酬激激勵體系系。第三部分分流程管理理原則第四部分分第一部分分流程管理理概述流程管理理目錄第二部分分流程管理理的目標標第五部分分流程管理理的成功功要素第七部分分流程圖繪繪制技巧巧與要求求第六部分分流程管理理的操作作步驟為什么進進行流程程管理流程管理理圈PMCE化流程

建立流程清單

優化流程認識流程流程管理運作流程識別診斷流程認識流程程流程建立流程程清單識別關鍵鍵流程優化流程程E化流程程運作流程程認識流程程一、認識識流程高層審核核，通過過，授權權。高層管理理者協商商流程管理理培訓項目組制制定工作作計劃，，包括各各部門在在流程項項目中的的工作職職責抽調各部部門骨干干、外部部專家成成立項目目組工作開始籌建項目工工作組培訓宣導良好的流程程管理絕對對不是某個個部門的事事情，公司司高層必須須高度關注注流程，是是公司上上上下下所有有人的的事事情。培訓工作開展好流程程管理，必必要的培訓訓工作是必必不可少的的，培訓管管理不僅僅僅是對中高高層的培訓訓。更要做做好對基層層的培訓工工作，培訓訓不僅僅是是流程理念念培訓，同同時針對流流程的推廣廣培訓也非非常重要。。理念引導良好的理念念引導對開開展好培訓訓工作非常常關鍵。比比如聯想集集團就要求求每一位員員工都清晰晰自己參與與或管理了了那些流程程。趣味教學白沙集團在在流程管理理項目實施施后，為推推廣項目而而采取了趣趣味教學方方法。由各各部門負責責人、車間間主任進行行趣味教學學推廣，并并最終編寫寫了教材。。情境模擬山西晉城供供電局，則則采取了小小品表演的的辦法。二、建立流流程認識流程流程識別診斷流流程優化流程E化流程運作流程建立流程建立流程清清單建立流程清清單討論確定公公司價值鏈鏈各部門根據據核心流程程，列出部部門流程清清單合理劃分出出流程清單單的章、節節、流程名名和標號形成流程清清單根據公司價價值鏈確定定公司核心心流程流程專管人人員整合具體步驟流程流程管理開開始于整體體地觀察公公司（一）確定定公司價值值鏈

戰略信息

系統

業績

評估

業務

流程組織架構

環環市場境境業行某公司公司司價值鏈，，即公司流程框框架財務管理運營管理（（市場管理理、新店拓拓展）人力資源管管理連鎖信息管管理利潤利潤商品采購商品倉儲商品配送營業銷售客戶服務（客戶管理理)支持活動基本活動質量管理商品開發店面管理行政后勤制造業研發采購制造物流營銷銷售服務證券業項目概念的企劃業態開發原材料尋找原料采購人事培訓指揮監督促銷快餐業商品開發營銷定價承銷聯合募集交易商品開發采購物流宣傳廣告店面管理營業服務零售業媒體采購開發客護宣傳企劃銷售廣告制作廣告發布廣告代理業監視店面營運客戶參考：不同同行業價值值鏈的主要活動不同我們公司的的價值鏈是是什么呢？？采購IT人力資源客戶關系管理集成供應鏈市場管理客戶服務集成產品開發財務公司框架業務模型業務流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3概念計劃開發驗證發布生命周期（二）根據據公司價值值鏈，確定定公司核心心流程示例某公司的核核心流程:市場定位識識別流程;新產品開發發流程生產作業流流程產品銷售流流程售后服務流流程市場拓展流流程人力資源管管理流程計劃與預算算管理流程程品質控制流流程市場定位識識別流程售后服務流流程新產品開發發流程產品銷售流流程生產作業流流程市場拓展流流程人力資源管管理流程質量控制流流程計劃與預算算管理流程程經營流程支持流程舉例：人力力資源管理理流程人力資源規劃規劃制訂三級流程人力資源管理流程招聘管理員工關系管理績效考核薪酬福利管理員工發展與培養內部高層招聘員工入職制訂組織績效考核目標定義薪酬福利體系制訂公司職業發展規劃組織管理內部中層招聘合同管理分公司各部門績效分解薪酬管理后備人才選拔崗位管理內部基層招聘聘用管理設定崗位績效目標福利管理后備人才培養人員計劃一級流程二級流程接受復轉軍人外部校園招聘外部社會招聘非正式員工管理試用期管理離職管理實施績效管理績效考核改進檢查假勤管理（三）根據據核心流程程列出部門門流程三、識別關關鍵流程認識流程流程識別診斷流程優化流程E化流程運作流程建立流程清單識別診斷流流程如何識別、、診斷關鍵鍵流程呢？？？？關鍵流程的的篩選方法法采用漏斗的的原理逐步步篩選出關關鍵流程核心流程輔助流程戰略性性流程程經營性性流程程支持性性流程程改進收收益大大改進收收益中中改進收收益小小改進風風險大大改進風風險中中改進風風險小小業務部部門的的改進進建議議績效識別診診斷關關鍵流流程方方法112345重要性性2345績效表表現重要性性矩陣陣4技能突突出？？3不重要要？2維持績績效？？1重點工工作區區域？？重點調調整不需調調整不是關關鍵流流程資源重重分配配成本12345收益23454消除3減少2重點1投資成本收收益矩矩陣成本、、風險險公式：：v=F/C識別診診斷關關鍵流流程方方法2準備程程度12345需求程度2345需求程程度準備程程度矩矩陣▽識別診診斷關關鍵流流程方方法3業戶標桿企業員工顧問顧客學習5角星星法識別診診斷關關鍵流流程方方法4海恩法法則海恩法法則：：一起起重大大的飛飛行安安全事事故背背后，，有29起起事故故征兆兆，每每個征征兆背背后有有還會會有300起事事故苗苗頭，，作為為流程程輸出出的錯錯誤的的“飛飛行安安全事事故””背后后有很很多可可以感感知和和認識識到的的原因因，但但是這這些原原因沒沒有或或者遲遲遲沒沒有被被人們們關注注。由于經經驗慣慣性，，管理理中很很多問問題因因為習習慣會會被我我們忽忽視，，但是是問題題的確確存在在。5W2H方方法:WHATWHYWHENWHEREWHOHOWHOWMUCH識別診診斷關關鍵流流程方方法5西班牙牙的海海盜某游客客到西西班牙牙海濱濱游玩玩，他他很意意外在在一個個很高高的礁礁石上上站著著一個個全副副武裝裝的士士兵，，正在在向遠遠處眺眺望。。游客客很奇奇怪：：你在在了望望什么么呀？？士兵兵回答答：我我在看看海面面是否否有前前來進進攻海海盜。。好奇奇的游游客打打聽了了一圈圈才明明白：：原來來500年年前海海盜最最猖獗獗的時時期，，地方方留下下了一一條士士兵站站崗放放哨的的習慣慣。然然而500年了了竟然然沒有有人發發現，，現在在這個個士兵兵竟然然一直直在做做著毫毫無意意義的的事情情。小故事事1時間動動作研研究時間動動作研研究最最早起起源于于泰勒勒科學學管理理理論論，這這個方方法主主要是是針對對與流流程與與成本本的分分析，，目的的是顯顯示增增值活活動和和不增增值活活動。。填寫采購單6分鐘送采購部門經理簽字0.5天采購部經理簽字3分鐘送采購單到財務部1.0天財務部核準登記3分鐘送回采購部0.5天采購部和查采購物品清單3分鐘發出訂貨需求1.0天時間合計17分鐘3天某公司采購部向供應商采購物品的時間分析表作業任務持續時間傳遞等待時間增值時時間/不增增值時時間=17/（（3××60×24））=1%識別診診斷關關鍵流流程方方法6帕雷托托圖自然界界中存存在不不平衡衡的現現象，，關鍵鍵的少少數決決定多多數，，即二二八原原理。。0沒及時折返扣10020030040050%30%9%7%4%發貨延遲數量錯誤文件錯誤其他某公司司銷售售流程程診斷斷帕雷雷托圖圖識別診診斷關關鍵流流程方方法7四、優優化流流程認識流程流程識別診斷流程優化流程E化流程運作流程建立流程優化流流程優化關關鍵流流程———ESIA25種種方法法，72種種技術術技術術和102種工工具消除———Eliminate簡化———Simply整合———Integrate自動化化——Automate去掉部部分多多余的的流程程和作作業任任務，，提高高流程程的準準確性性和效效率。。以此此項業業務是是否必必要來來審視視被企企業認認為理理所當當然的的事情情。這里有有兩種種可能能:一一種是是活動動的先先后順順序發發生了了變化化；另另一種種是時時間邏邏輯發發生了了突破破性變變化。。消除不牽馬馬的士士兵據說某某將軍軍在進進行軍軍事演演習時時，發發現大大炮后后面總總是站站著一一位士士兵。。將軍軍不明明白怎怎么回回事，，就問問士兵兵：你你為什什么站站在這這里呢呢？士士兵回回答：：自己己也不不知道道為什什么，，上級級就是是這么么安排排的，，而且且以前前就是是這么么做的的。后后來將將軍終終于弄弄明白白了：：原來來第一一次世世界大大戰的的時候候，大大炮的的自動動化程程度很很低，，主要要靠馬馬來托托運大大炮。。站著著的士士兵就就是用用來牽牽馬的的。現現在已已經改改成汽汽車了了，但但習慣慣留了了下來來。小故事事我們公公司是是否也也有為為了上上級命命令而而存在在的““不牽牽馬的的士兵兵”、、“了了望的的士兵兵”呢呢？比比如沒沒有必必要的的審批批、沒沒有必必要的的控制制、沒沒有必必要的的匯報報等等等？把分散散在不不同部部門，，有很很多專專業人人士完完成的的集中中活動動，壓壓縮成成一個個活動動，由由一個個人或或一個個部門門來完完成，，減少少活動動的傳傳遞和和重復復，從從而提提高流流程執執行的的準確確性和和運作作效率率。這里主主要表表現在在兩個個方面面：對流程程中的的具體體任務務進行行整合合；對執行行機構構進行行整合合。整合儲運廠廠調度度各生產產廠包包裝汽運公公司生產廠廠調度度銷運部部運輸輸科原料倉倉庫成品倉倉庫車輛信信息營運中中心整合前前整合后后機動部部門計量中中心安全部部門其他保保障部部門質環部部門原料倉倉庫成品倉倉庫車輛信信息保障中中心整合前前整合后后審計部部質管部部人力資資源部部辦公室室倉儲部部財務部部1區經經理門店門店門店總經理理拓展部部董事長長戰略管管理委委員會會考核與與薪酬酬委員員會2區經經理3區經經理泰安分分公司司門店門店門店門店門店門店信息部部業務部部市場部部供應商商顧客客合作作伙伴伴總經理泰安公司董事長戰略管理委員會考核與監督委員會質管部批發公司業務部質管部倉儲部門店管理總監質量負責人1區經理門店1門店2n區經理計劃審計部財務部財務總監信息部營運總監市場部拓展部行政總監綜合管理部人力資源部門店運營部門店…門店1門店2門店…把過去去龐雜雜，繁繁瑣的的作業業任務務，通通過制制度設設計、、信息息技術術等手手段和和方式式，去去繁就就簡，，抓住住關鍵鍵，強強化關關鍵作作業。。最終終達到到清晰晰流程程執行行主線線，提提高流流程效效率和和組織織績效效，滿滿足顧顧客需需求和和市場場需求求的目目標。。簡化案例：：病人看看病流流程簡簡化：：1、簡簡化信信息獲獲取、、共享享渠道道2、簡簡化信信息載載體3、減減少患患者就就診交交叉等等待時時間4、簡簡化病病人就就診路路徑利用計計算機機手段段，比比如ERP、MPR、MPR2等等等軟軟件，，將流流程信信息化化，固固化，，自動動化。。第一階階段：：pc互聯聯第二階階段：：部門門互聯聯（ERP、CRM）第三階階段：：管理理駕駛駛艙第四階階段：：伙伴伴互聯聯自動化化七、運運作流流程認識流程流程識別診斷流程優化流程E化流程運作流程建立流程運作流流程1、確確定流流程所所有者者及其其職責責流程質質量最最大的的隱患患是流程所所有者者不明明確，特別別是涉涉及多多個部部門的的流程程企業流流程所所有者者、設計者者和決決策者者企業跨跨部門門流程程所有有者、、設計計者和和執行行者部門流流程所所有者者、設計者者和執執行者者總經理理副總部門經經理職責：：明確確流程程目標標；設設計規規定范范圍內內的流流程；；確定定流程程界限限；協協調流流程接接口；；確定定子流流程并并指定定所有有者；；監督督流程程的運運行效效果；；持續續改進進流程程。流程圖圖操作作說明明抽取關關鍵控控制點點與績績效管管理結結合進行流流程管管理監監控設設計流流程監監控KPI2、流流程管管理配配套管管理12分分流程程管理理＝2分個個人＋＋8分分推動動＋2分軟軟件確定流流程管管理的的專管管部門門流程管理理的內部部講師案例：中中國電信信本地網網業務改改革三天大課課——專專項討論論——個個性化輔輔導3、項目目成果推推動員工的專專業能力力，工作作能力信任、溝溝通、愛愛與關懷懷、高級級領導、、團隊設設計、組組織文化化、績效效管理信息技術術引進第三部分分流程管理理原則第四部分分第一部分分流程管理理概述流程管理理目錄第二部分分流程管理理的目標標第五部分分流程管理理的成功功要素第七部分分流程圖繪繪制技巧巧與要求求第六部分分流程管理理的操作作步驟為什么進進行流程程管理流程結束束：整個流程程的結束束一套標準準的符號號能幫助助快速并并且一致致地通過過流程圖圖進行溝溝通流程開始始:整個流程程的起始始點。第七部分分流程圖繪繪制技巧巧流程操作作：該標識用用于指示示