企業總體發展戰略李建良博士北京信息科技大學經濟管理學院北京信息科技大學企業成長研究中心2009-2010學年第2學期本講提要企業擴張戰略垂直一體化維度產品市場維度地理維度并購整合維度講解知識要點第一部分：企業多角化戰略第二部分：企業一體化戰略與企業集團第三部分：企業跨國經營戰略第四部分：企業并購與戰略聯盟總結重點結構性知識與工具課堂練習和課后作業課后閱讀書目第一部分：企業多角化戰略李建良博士北京信息科技大學經濟管理學院北京信息科技大學企業成長研究中心2008-2009學年第二學期本部分要點多角化戰略的概念多角化戰略的類型企業多角化經營歷程采取多角化戰略的原因多角化戰略選擇多角化戰略的利弊多角化經營的案例分析多角化戰略的概念多角化（Diversification）：又叫多元化或多樣化，或者叫多種經營、跨行業經營；多角化戰略：無統一定義觀點一：多角化戰略是指一個企業同時在兩個或更多的行業從事經營活動，同時向不同的行業市場提供產品或服務的戰略；從跨行業角度行業劃分依國際或國家標準觀點二：多角化戰略是指企業同時生產或提供兩種以上產品或服務的戰略從多產品角度需做產品劃分綜合觀點：多角化戰略是指一個企業同時在兩個以上行業從事經營活動，同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的戰略多角化戰略的類型（劃分一）單一產品戰略優勢產品戰略技術相關產品戰略（專業性資源轉移）市場相關產品戰略（公共性資源共享，產品組合）市場技術相關產品戰略非相關產品戰略相關多元化垂直式多元化聯想集團在代理國外品牌、生產電腦板卡的基礎上后向發展整體電腦紅塔集團在生產香煙的同時前向發展煙葉加工甚至種植煙草水平式多元化家電業進入VCD、DVD、計算機、通信業長虹集團、海信集團、TCL集團、熊貓集團、廈華集團等非相關多元化:非相關多元化經營：GE非相關多元化投資：巴菲特多角化戰略的類型（劃分二）多角化戰略的類型（劃分二）－非相關多元化非相關多化元經營案例：美國通用電氣公司（ＧＥ）涉足領域：廣電傳媒、電力設備、醫療設備、照明電器、金融等多個行業操作特點：下屬公司有深刻的ＧＥ印記，有的還使用ＧＥ品牌企業領導者：韋爾奇－－企業家企業目標：除了考慮投資收益之外，還有著企業家的精神與夢想，積極進取，力求充當行業領袖，創造企業文化，擁有超越同行的核心競爭力非相關多元化投資案例：美國巨富巴菲特涉足領域：飲料、剃須刀、保險、紡織等多個行業操作特點：下屬公司都很獨立，不使用同一個品牌，彼此之間很少有相似點企業領導者：巴菲特－－投資家企業目標：投資收益企業多角化經營歷程19世紀中期－20世紀20年代單一產品經營1920－1940年多角化經營起步1950－1970年多角化高峰1980以后歸核化GE：要么第一，要么第二，要么退出！采取多角角化戰略略的原因因增加收益益原因新的市場場機會的的出現（（消費層層次變化化、新技技術應用用等）核心資源源共享或或轉移富余資源源利用降低風險險原因轉移競爭爭方向平抑業務務季節性性和循環環周期性性風險緩解業務務生命周周期風險險和業務務轉型風風險體制原因因市場分割割導致單單一業務務容量偏偏小而實實行多角角化人員富余余與勞服服公司等等企業在本本質上是是一個贏贏利組織織，是為為了利潤潤和資本本增值而而存在的的。與多多元化發發展相對對應的是是專業化化（或專專一化）），專業業化的優優點在于于：企業業可以集集中資源源和能力力，專注注于單一一業務。。而專業業化的風風險則在在于，有有兩個客客觀規律律總在起起作用：：一是任任何產業業、產品品都有一一個生命命周期問問題；二二是任何何產業，，越是成成熟，其其附加值值與平均均利潤就就越低。。多角化戰略略選擇多角化經營營必須要有有剩余資源源（但擁有有剩余資源源不一定開開展多角化化經營）－－下頁多角化經營營的規模起起點應與企企業所在國國的市場經經濟發達程程度正相關關多角化與行行業的技術術彈性相關關：行業技技術結構呈呈收斂型（（指其產品品是由眾多多的、不同同種類的技技術組成）），該行業業的企業就就不太適合合多角化而而較適合專專業化（如如飛機、汽汽車、電腦腦業務等））；行業技技術結構呈呈分散型（（指其產品品技術可用用于較多領領域），該該行業的企企業就適合合多角化經經營（如電電器，化工工等）－核核心資源的的性質多角化與行行業生命周周期所在階階段相關：：幼稚期（（導入期））和成長期期，采用專專業化戰略略，成熟期期采用多角角化或專業業化，衰退退期采用多多角化多角化與企企業所處成成長階段相相關：創業業期機會主主義，成長長期專業化化，成熟期期多角化多角化經營規模的起點市場經濟發達程度導入期成長期成熟期衰退期行業銷售額專業化多角化或專業化多角化多角化戰略略選擇（續續）多角化發展展的基礎是是要清楚自自己的資源源與能力多元化發展基礎企業資源匹配企業能力匹配時間因素人力資源財務資源可調用的公共資源有效控制的能力協調與整合的能力選擇的能力與退出的勇氣人無遠慮，必有近憂持久發展理念評價標準業務單元戰戰略途徑行業吸引力力；行業競爭力力；與其它業務務的戰略匹匹配關系、、資源匹配配關系；業績潛力（（利潤、資資本回報、、經濟附加加值、對現現金流量的的貢獻）；；與公司在戰戰略展望和和長期方向向上的一致致性。進取型擴張張：投資與與增長；設防和防衛衛（通過在在需要的領領域加強和和增加資源源能力以保保護當前的的地位）；；徹底修整和和重新定位位（對于主主要競爭戰戰略進行變變動以將業業務移如一一個不同的的、最終更更加強有力力的行業地地位）；出售--剝剝離。多角化成功功的一個重重要因素是是實現企業業資源的有有效配置，，這也是對對多角化企企業的一個個基本能力力要求多角化戰略略選擇（續續）多角化戰略略選擇（續續）相關多元化化目標對象象－行業關注的是產產業和行業業能夠共享銷銷售隊伍、、廣告、品品牌的經營營領域密切相關的的技術和專專有技能能將現有技技術秘訣和和專有技能能，從一種種經營轉移移到另一種種將現有的品品牌名稱和和在顧客中中建立的信信譽轉移到到一種新的的產品和服服務有助于公司司在目前經經營地位的的新業務非相關多元元多元化目目標對象關關注的是企企業目標企業特特征：（1）資產被被低估的企企業--以以小于全部部市值的價價格購并這這樣的公司司，并以高高于買價的的價格將其其資產和業業務再次出出售從而為為公司帶來來實際的資資本利潤；；（2）財務困難的的企業--經常可可以廉價買買到這種公公司，借助助母公司的的財力和管管理方法可可以使其經經營擺脫困困境，然后后將之作為為一項長期期投資（因因為他們的的高盈利或或現金流的的潛力）或或以一個有有利的價格格出售，這這取決于那那種方式更更具有吸引引力；（3）有著光光明的增長長前景但缺缺少投資資資本的企業業--缺少少資本，富富有機會的的公司通常常對于財力力強大，正正尋求機會會的公司是是很好的多多元化的候候選公司。。集團應具備備的能力：：（1）評評估目標企企業的好壞壞；（2））具有有能能力管理此此企業的經經理；（3）能辨別別此業務經經理提出的的主要戰略略計劃合理理性；（4）知道此此業務單元元的經營出出現什么失失誤時，應應當做些什什么。因為每項業業務都可能能碰到困境境，測度多多元化進入入不相關的的領域風險險大小的方方法是詢問問“如果新新的業務陷陷入困境，，我們是否否知道如何何擺脫？””多角化戰略略選擇（續續）美國通用公公司標準一個產品如如果在同行行業里不是是前三名，，就要賣掉掉；如果一個企企業哪一個個產品都干干，但是哪哪一個產品品在同行業業都是中下下游，最后后的結果肯肯定是沒有有競爭力。。把自己最熟熟悉的行業業做大、做做好、做強強，在這個個前提下進進入與這個個行業相關關的產品經經營；不講東方不不亮西方亮亮；進入一個行行業，做到到一定規模模之后，一一定要進入入這個行業業的前三名名，與其搞搞一些中不不溜的企業業，不如搞搞三、四家家好的。海爾多元化化原則多角化戰略略選擇（續續）選擇原則：：案例分析析多角化戰略略的利弊利：協同效應（（資源共享享或轉移導導致1+1大于2））分散風險（（減少利潤潤波動，分分散員工就就業風險））增強市場競競爭力（可可實施掠奪奪性價格、、與客戶進進行互利銷銷售、與競競爭對手相相互制約））市場內部化化效應（內內部轉移價價格降低交交易費用））弊：管理沖突（（管理復雜雜、協調難難度加大））進入新行業業的不確定定性增加分散企業資資源，影響響主業對企業管理理者素質要要求較高（（分權意識識、戰略眼眼光）多角化分散散風險程度度有限多角化經營營的利弊（（續）多角化既可可能是鮮花花也可能是是陷阱，所所以多角化化本身不存存在好與壞壞的問題，，成功與否否的關鍵在在于如何搞搞多角化。。有很多公公司因多角角化成功，，同樣，也也有很多公公司因多角角化失敗。。企業走多多角化發展展，需要回回答以下幾幾個基本問問題：所處行業是是否已經沒沒有增長潛潛力或已不不能支撐企企業的發展展需求？企業是是否在在所在在行業業占據據了相相當穩穩固和和非常常有利利的地地位？？是否為為多元元化積積累了了足夠夠的人人才和和資金金實力力？新進入入的行行業是是否能能帶動動原來來的主主業或或受到到原來來主業業的帶帶動？？上述四四個問問題的的核心心是要要企業業在決決定走走多有有化發發展道道路時時，充充分考考慮自自身的的資源源與能能力，，既包包括當當前用用以開開展多多角化化的資資源與與能力力，也也包括括未來來發展展多角角化的的資源源與能能力匹匹配。。多角化化經營營案例例分析析集團名稱子公司上市公司介入的主要產業部門現代5719汽車、鋼鐵、建筑、造船、水泥、醫藥、電梯、電子、電機、精工、木材、商社、綜合金融、證券、保險、油漆等三星8013物產、石化、電子、化工、制藥、重工、航空、汽車、證券、保險、出版、鐘表、毛織、飯店等樂喜金星4913電子、電氣、建設、金融、煤氣、通訊、化學、電線、綜合金融、證券、保險等大宇309金屬、汽車、電子、機械、重工、航空、造船、電機、輕工、船運、通訊、貿易、證券等雙龍2510水泥、汽車、機械、精油、造紙、重工、海運、電子、商社、證券、保險等多角化化經營營案例例分析析（續續）GE多多元化化戰略略的成成功春都多多角化化的不不歸路路紅塔集集團的的“七七搞八八不搞搞”多多角化化戰略略諾基亞亞－從從多元元化轉轉向專專業化化三星多多元化化轉軌軌長虹－－穩居居第一一后開開始多多元化化春蘭－－無關關多元元化GE多多元化化戰略略的成成功美國通通用電電氣公公司(GE)涉涉足業業務范范圍包包括傳傳媒、、電力力、醫醫療、、照明明電器器和金金融等等多個個行業業，是是目前前全球球最大大、最最成功功的企企業之之一，，而且且一直直以來來這些些不同同行業業的公公司始始終聚聚集在在GE旗下下并受受其控控制，，打著著深深深的GE烙烙印。。多元元化這這種成成功的的經營營模式式在GE被被發揮揮得淋淋漓盡盡致，，一直直被公公認為為是跨跨行業業多元元化投投資和和經營營的成成功典典范。。GE非非相關關多元元化成成功經經營因因素超業務務的戰戰略強調適適應變變革的的核心心競爭爭力競爭性性的遠遠景極高道道德要要求的的文化化業務管管理系系統春都多多角化化的不不歸路路1986－89年起步階段1991--92年成長階段1993－97年膨脹階段1997--2003年危機階段1986年洛陽肉聯廠廠長高鳳來在國際食品機械博覽會上首次見到日本火腿腸生產設備1987年8月，“春都”的第一根國產火腿腸在洛陽肉聯廠誕生1989年，中央電視臺58.9萬元廣告。3個月后，"春都"牌火腿腸突然紅了起來1991-1992年"會跳舞的火腿腸"市場占有率在70%以上。銷售收入近20億元，年利稅近2億元，一舉跨入國內大型知名企業的行列。

1993年8月，進行股份制改造，組建春都集團股份有限公司，募集資金近2億元。盲目追求資產擴張，毫無控制的投資，資產以平均每年6倍速度達到29.69億。忽視主業，多元化投資走入歧途：生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業等。1997年，公司效益開始滑坡。1997年，外商撤資，春都損失1億多。1998年12月，重組上市，募到4.24億，用于還債和挪作他用。2000年虧損8339.52萬元2001年虧損29958.96萬元2003年3月24日以后，春都股份無股市交易記錄。春都多多角化化的不不歸路路（續續）春都多多角化化經營營的教教訓過度多多元化化，多多元化化過程程中忽忽視主主業，，使主主業發發展缺缺乏資資源支支持，，在市市場競競爭變變得激激烈時時，喪喪失競競爭優優勢，，最終終導致致企業業沒有有核心心產業業；資源分分散，，投資資沒有有量力力而行行，盲盲目追追求資資產擴擴張，，多數項項目投投入不不足，，每個個產業業都不不能健健康成成長，，不能形形成投投資收收益，，企業業資金金鏈最最終斷斷裂；；非相關關多元元化使使春都都處處處都成成為外外行，，涉足足二十十幾個個行業業，出出現問問題時時無法法做出出明智智決策策，企企業風風險接接二連連三地地出現現。紅塔集集團的的“七七搞八八不搞搞”多多角化化戰略略“七搞搞”一要搞搞國家家和省省的重重點項項目二要搞搞高新新技術術三要搞搞朝陽陽產業業四要搞搞形成成規模模的資資源開開發型型項目目五要搞搞好的的政策策、好好的合合作伙伙伴的的項目目六要搞搞與煙煙草相相配套套、能能夠擴擴大煙煙草的的生產產鏈，，提高高煙草草的關關聯度度的項項目七要搞搞與國國內外外的大大企業業、大大集團團相聯聯合的的“強強強聯聯合””項目目“八不不搞””一是落落后的的、即即將淘淘汰的的傳統統工業業不搞搞二是與與鄉鎮鎮集體體、民民營企企業搶搶飯吃吃的不不搞三是規規模小小的項項目，，即一一、兩兩千萬萬的項項目原原則上上不搞搞四是沒沒有經經過論論證和和科學學決策策的項項目不不搞五是缺缺乏專專門人人才的的項目目不搞搞六是資資源不不清、、市場場不明明的項項目不不搞七是企企業伙伙伴不不理想想，容容易導導致糾糾紛、、扯皮皮甚至至訴訟訟的項項目不不搞八是不不符合合國家家產業業政策策，又又容易易引起起生態態環境境惡化化，在在技術術上無無法處處理或或者要要處理理就要要花巨巨額投投資解解決的的項目目也不不搞諾基亞亞:從從多元元化轉轉向專專業化化諾基亞亞的發發展歷歷史1865年年，諾諾基亞亞作為為一個個生產產紙和和紙漿漿的木木材加加工廠廠誕生生；1917年年，諾諾基亞亞通過過合并并成為為橡膠膠、電電纜與與電器器制造造商；；1967年年，諾諾基亞亞通過過并購購成為為橫跨跨造紙紙、化化學藥藥品、、橡膠膠與電電纜等等產業業的大大集團團。二十世世紀80年年代，，諾基基亞開開始了了它從從多元元化轉轉向專專業化化的道道路。。二十世世紀90年年代，，諾基基亞成成功成成為移移動通通訊領領域的的全球球領導導者。。諾基亞亞理念念：““現實實的發發展服服從于于理想想”從國際際競爭爭的眼眼光來來制定定戰略略1980年年業務務結構構：電電子行行業4％、、化學學2％％、機機械3％、、電器器批發發6％％、移移動電電話10％％、電電信10％％、動動力2％、、橡膠膠4％％、信信息系系統21％％、電電纜11％％、消消費類類電器器27％諾基亞亞對自自己業業務進進行了了精心心分析析，將將當時時還很很小的的移動動通訊訊業務務放到到最重重要的的位置置上來來，并并將自自己的的未來來定位位于移移動通通訊，，開始始收縮縮陣線線，集集中力力量于于一點點。2000年年業務務結構構：移移動電電話72％％、電電信基基礎設設施25％％、其其他3％諾基亞亞之道道（ＮＮｏｋｋｉａａＷＷａｙｙ）業界評評價：：在同同一時時間內內能夠夠將增增長、、國際際化、、保持持活力力、超超速發發展融融為一一體。。諾基亞亞之道道由兩兩個部部分組組成：：諾基亞亞管理理特點是是“以以事實實為基基礎””“事實實”三三要素素：1．清清楚的的目標標；2．共共同的的管理理原則則與工工具；；3．．共享享的標標準化化流程程。諾基亞亞認為為，建建立在在事實實上的的管理理，是是商業業操作作、戰戰略實實施、、計劃劃與組組織、、變革革管理理與品品質等等操作作因素素得以以不斷斷優化化的前前提。。諾基亞亞領導導特點是是“以以價值值為基基礎””“價值值”四四要素素：1．客客戶滿滿意；；2．．尊重重個體體；3．進進取；；4．．不斷斷學習習諾基亞亞認為為，建建立在在價值值上的的領導導，是是速度度、時時間、、開放放、正正直、、團隊隊、謙謙遜、、義務務與責責任、、激勵勵與容容忍無無序（（ａｍｍｂｉｉｇｕｕｉｔｔｙ））等文文化因因素得得以不不斷優優化的的前提提。諾基亞亞:從從多元元化轉轉向專專業化化（續））諾基亞亞能夠夠持續續成功功的秘秘密諾基亞亞企業業文化化自覺（（ｃｏｏｎｓｓｃｉｉｏｕｕｓｎｎｅｓｓｓ，，帶來來快速速行動動能力力）激情（（ｅｍｍｏｔｔｉｏｏｎ，，帶來來對組組織目目標的的自主主承諾諾）無所畏畏懼（（ｎｏｏｆｆｅａａｒ，，帶來來勇于于承擔擔）企業文文化的的價值值：有效效地平平衡““諾基基亞領領導””與““諾基基亞管管理””諾基亞亞:從從多元元化轉轉向專專業化化（續））第二部部分：：企業業一體體化戰戰略與與企業業集團團李建良良博士士北京信信息科科技大大學經經濟管管理學學院北京信信息科科技大大學企企業成成長研研究中中心2008-2009學年年第二二學期期本部分分要點點企業一一體化化戰略略一體化化戰略略的概概念與與類型型縱向一一體化化橫向一一體化化縱向一一體化化發生生交易易費用用解釋釋縱向一一體化化的戰戰略利利益和和成本本橫向一一體化化的戰戰略利利益和和成本本企業一一體化化的組組織形形態之之一－－企業業集團團企業集集團的的概念念和特特征企業集集團產產生的的理論論解釋釋企業集集團的的類型型企業集集團的的母子子公司司關系系與組組織機機構案例分分析一體化化戰略略的概概念與與類型型一體化化戰略略是指指通過過資產產紐帶帶或契契約方方式，，企業業與其其業務務的輸輸入端端或輸輸出端端的企企業聯聯合，，或與與相同同的企企業聯聯合，，形成成一個個統一一的經經濟組組織，，從而而達到到降低低交易易費用用及其其他成成本、、提高高經濟濟效益益目的的的戰戰略。。一體化化戰略略分為為兩種種縱向一一體化化戰略略后化一一體化化戰略略：產產成品品企業業依靠靠自己己的力力量，，擴大大經營營規模模，由由自己己來生生產材材料或或配套套零部部件，，也可可以向向后兼兼并供供應商商或與與供應應商合合資興興辦企企業，，組合合聯合合體，，統一一規劃劃和發發展。。前向一一體化化戰略略：原原材料料或零零部件件企業業自己己制造造成品品或與與成品品企業業合并并，組組建經經濟聯聯合體體，以以促進進企業業的不不斷成成長和和發展展橫向一一體化化戰略略（水水平一一體化化戰略略）：：通過過資產產紐帶帶或契契約方方式，，企業業與競競爭對對手的的企業業聯合合，形形成一一個統統一的的經濟濟組織織，從從而達達到降降低交交易費費用及及其他他成本本、提提高經經濟效效益目目的戰戰略縱向一一體化化發生生的交交易費費用解解釋古典合約（一手交錢一手交貨）縱向一體化（上下游并購）三頭交易（確定第三方裁決）資產專用性交易不確定性低高很高交易頻率很高高低隨著市場競爭的加劇，定制、質量、成本壓力的加大和效率提升對專業化化分工要求的提高，企業上下游之間形成了較以往更為緊密的相互依存關系，當這種關系還形不成垂直一體化時，雙頭交易形式的業務外包就發生了。外購視市場結構不同可以是一種古典合約或三頭交易，而業務外包則是一種雙頭交易。雙頭交易（長期雙邊合作）/等級交易（一方主導）縱向一體化發生在資產專用性、交易不確定性和交易頻率都很高的領域縱向一一體化化的戰戰略利利益和和成本本縱向一一體化化的戰戰略利利益：：如果產產量足足以達達到有有效的的規模模經濟濟，則則最通通常的的縱向向一體體化戰戰略利利益是是聯合合生產產銷售售、采采購、、控制制和其其它經經濟領領域內內實現現經濟濟性。。這種種經濟濟性主主要體體現在在以下下幾個個方面面：（（１））聯合合經營營的經經濟。。通過過技術術上向向區別別的生生產運運作放放在一一起，，企業業又可可能實實現高高效率率；（（2））內部部控制制和協協調經經濟。。如果果企業業是縱縱向一一體化化的，，則安安排、、協調調交貨貨時間間以及及對緊緊急事事件的的反應應的成成本都都可能能降低低。對對生產產進度度表、、交貨貨時間間標與與維修修活動動的更更好控控制會會產生生原材材料的的更穩穩定的的供應應和暢暢通無無阻的的交貸貸能力力，這這一切切會提提高企企業的的生產產效率率；（（3））信息息經濟濟。一一體化化經營營可以以減少少對收收集某某些類類型的的市場場信息息的總總成本本；（（4））節約約交易易成本本的經經濟；；（5）穩穩定經經濟關關系。。縱向一一體化化的其其他戰戰略利利益表表現：：開拓拓技術術、確確保供供給和和需求求、抵抵消議議價實實力與與投入入成本本扭曲曲、岐岐異化化能力力、提提高進進入和和移動動壁壘壘、進進入高高回報報產業業、防防止被被封阻阻。縱向一體化的的成本分析提高企業在行行業中的投資資，增加經營營風險降低改換或變變的靈活性較高的的全面面退出出壁壘壘封阻獲獲得供供應商商及顧顧客的的研究究技能能的通通道弱化激激勵不同的的管理理要求求縱向一一體化化的戰戰略利利益和和成本本（續續）決策層管理層經營層供應商產品研發采購供應生產制造市場營銷物流配送客戶企業信息、人力資源、財務、質量、技術等方面的管理企業戰略、創新、品牌、文化等方面的管理轉向：協同研發知識管理轉向：第三方物流轉向：外包與合同制造轉向：直接營銷CRM轉向：第三方物流外包全程供應鏈管理模式反縱向向一體體化與供應應鏈整整合橫向一一體化化的戰戰略利利益與與成本本橫向一一體化化的戰戰略利利益規模經經濟減少競競爭對對手較容易易的生生產能能力擴擴張橫向一一體化化的成成本分分析管理問問題。。收購購一家家企業業往往往涉及及到收收購后后母子子公司司的管管理協協調上上的問問題。。由于于母子子公司司在歷歷史背背景、、人員員組成成、業業務風風格、、企業業文化化、管管理體體制等等方面面存在在著較較大的的差異異，因因此母母子公公司的的各方方面的的協調調都非非常困困難，，這是是橫向向一體體化的的一大大成本本。政府法法規限限制。。橫向向一體體化容容易造造成產產業內內的壟壟斷結結構，，因此此，各各國法法律都都對此此做出出了限限制。。在確確定一一項企企業合合并是是否合合法時時要考考慮一一下因因素：：（（1））防防止產產業內內的集集中度度。（（2）這這一一合并并是否否給予予合并并企業業對其其它企企業的的競爭爭優勢勢；（（3）進進入入該行行業是是否困困難；；（（4））該該行業業內是是否已已經存存在一一種合合并的的傾向向；（（5）被被合合并企企業的的經濟濟實力力；對對該行行業產產品的的需求求是否否增長長；（（6）這這一一合并并好似似否有有效的的激發發其它它企業業進行行合并并的危危險；；企業集集團的的概念念和特特征企業集集團的的概念念企業集集團是是以一一個實實力雄雄厚的的大型型企業業為核核心，，以產產權（（資本本）聯聯結為為主要要紐帶帶，把把多個個企業業、事事業單單位聯聯結在在一起起，具具有多多層次次結構構的、、以母母子公公司為為主體體的、、多法法人的的經濟濟聯合合體。。企業集集團的的歷史史演變變卡特爾爾：產產量價價格聯聯盟，，各企企業為為獨立立法人人。如如：石石輸出出國組組織辛迪加加：統統一銷銷售機機構，，各企企業為為獨立立法人人。如如：三三菱商商社托拉斯斯：生生產銷銷售均均統一一，各各企業業不是是獨立立法人人，為為托拉拉斯股股東。。康采恩恩：大大型企企業為為核心心的集集團，，各企企業為為獨立立法人人。如如：兵兵器集集團企業集集團（（二戰戰后））：各各企業業為獨獨立法法人，，集團團為非非獨立立法人人企業集集團的的特征征產權（（資本本）紐紐帶多層次次結構構（集集團公公司、、控股股層、、參股股層、、協作作層））非法人人地位位（多多法人人經濟濟聯合合體））規模化化組織織企業集集團產產生的的理論論解釋釋企業邊邊界理理論＋＋規模模效益益理論論＋協協同效效益理理論

職能型/區域型職能矩陣型事業部制職能型職能型職能分部型一管到底（直線型）——企業規模大中小單一產品/產品細分垂直一體化產品組合/多元化業務范圍單個企業的邊界市場交易的邊界企業集團的邊界企業集集團產產生的的理論論解釋釋（續續）企業是是替代代市場場合約約的一一組不不完全全合約約。市市場合合約是是對不不確定定性、、資產產專用用性和和交易易頻率率不高高的交交易進進行協協調的的一種種交易易費用用最低低的一一種機機制，，而企企業是是對不不確定定性、、資產產專用用性和和交易易頻率率較高高的交交易進進行協協調的的一種種交易易費用用最低低的一一種機機制。。當交易易不確確定性性高、、資產產專用用性強強且交交易頻頻率較較高時時，企企業交交易作作為替替代市市場交交易的的一種種機制制就產產生了了。與與市場場交易易的平平等、、自由由選擇擇特點點不同同，企企業交交易是是一種種等級級交易易，從從而要要求形形成一一對一一的上上下級級命令令秩序序，其其實質質是需需要通通過這這種等等級秩秩序來來傳導導企業業的剩剩余控控制權權。企企業的的組織織形式式即為為傳導導剩余余控制制權的的一個個主要要工具具之一一，從從而使使得企企業的的組織織設計計從本本質上上講具具有最最終的的集權權性，，即最最終的的決策策權必必須集集中到到一個個終極極所有有者身身上，，而且且需要要人格格化；；企業的的最終終集權權性并并不排排除一一定程程度的的分權權。剩剩余控控制權權的傳傳導過過程本本身和和管理理半徑徑的客客觀限限制內內在地地要求求企業業終極極所有有者必必須通通過一一定程程度的的授權權分權權實行行其計計劃、、組織織和控控制的的管理理目的的。授授權分分權的的程度度取決決于企企業的的規模模和業業務范范圍。。當規規模較較小、、業務務范圍圍較窄窄時，，一管管到底底的直直線型型組織織適應應了企企業管管控的的需要要，當當規模模很大大、業業務范范圍很很寬時時，事事業部部作為為單個個企業業內最最為分分權的的一種種組織織形式式就產產生了了。當當企業業經營營規模模和業業務范范圍進進一步步擴大大時，，管控控但突突破了了單個個企業業的邊邊界，，企業業集團團就自自然形形成，，通過過內部部市場場交易易和轉轉移價價格取取代完完全的的等級級交易易、以以獲取取規模模收益益和協協同效效益的的集團團化管管理便便成為為必要要。再再進一一步，，集團團之外外，便便是市市場交交易的的邊界界。也也就是是說，，企業業集團團的規規模和和業務務范圍圍不是是無邊邊界的的，集集團邊邊界的的無限限制擴擴大會會導致致集團團的瓦瓦解，，集團團的內內部交交易最最終又又將還還原為為平等等的市市場交交易。。企業集集團的的類型型（狹狹義劃劃分））垂直型型企業業集團團梯級樹樹狀結結構各企業業為獨獨立法法人垂直控控股/參股股關系系橫向型型企業業集團團網狀結結構各企業業為獨獨立法法人環狀持持股關關系其他金融機構綜合商社中心企業垂直型型企業集集團橫向型型企業集集團企業集集團的的類型型（廣廣義劃劃分－－我國國）企業集集團的的三種種主要要形態態母子公公司型型：即即以母母公司司（集集團總總部））為核核心，，通過過母公公司控控股或或參股股投資資若干干子公公司，，子公公司之之間又又相互互持股股或合合資組組成新新公司司而形形成的的一種種以股權為為紐帶帶的一種種集團團形態態；主辦銀銀行型型：即即以主主辦銀銀行為為核心心，通通過銀銀行、、企業業之間間相互互交叉叉持股股形成成股權權和信貸關關系的一種種集團團形態態；行政隸隸屬型型：即即以上上下級級行政關關系為紐帶帶，通通過人人事任任命、、行政政管理理收費費、行行政指指令或或指導導為手手段而而將若若干具具有直直接或或間接接產權權關聯聯的企企業聯聯合在在一起起的一一種集集團形形態。。三種集集團形形態中中，母母子公公司型型最典典型，，也最最為規規范；；主辦辦銀行行型是是在日日本最最流行行的一一種集集團形形態；；而行行政隸隸屬型型是中中國由由計劃劃經濟濟向市市場經經濟轉轉型過過程中中，一一些大大型國國企或或行業業性總總公司司在改改制重重組過過程中中所表表現出出來的的一種種帶有有過渡渡性質質的集集團形形態。。企業集集團的的管理理模式式職能管理中心運營中心戰略管理中心財務控股業務高度相關有協同效應業務多元化且無相關性特征案例職能集中在公司總部（銷售、市場營銷和日常運營等）西門子寶潔公司總部對經營管理進行詳細的評估（無論在分散還是集中的環境中）杜邦花旗集團公司總部設定總體戰略方向通用電氣英國石油公司總部審查財務狀況并分配資金華僑城聯合技術集團化化管理理的四四種模模式企業集集團案案例分分析XX省省農業業開發發公司司案例例杉杉集集團案案例日本NEC案例例寶鋼集集團案案例深圳萬萬科科科團案案例深圳賽賽格集集團案案例第三部部分：：企業業跨國國經營營戰略略李建良良博士士北京信息科技技大學經濟管管理學院北京信息科技技大學企業成成長研究中心心2008-2009學年年第二學期本部分要點跨國經營相關關理論跨國經營的戰戰略選擇跨國經營的管管控體系演變變中國企業的跨跨國經營案例分析跨國經營相關關理論理論派別代表人物理論基礎理論要點壟斷優勢理論－為什么跨國經營？StephenHymer，CharlesP.Kindleberger產業組織理論（不完全競爭前提）市場競爭的不完全性使壟斷優勢的形成成為可能，擁有壟斷優勢導致跨國公司對外直接投資產品生命周期理論－何時、如何跨國經營？RaymondVernon國際貿易理論（完全競爭前提）產品周期分為三個階段：引入市場階段、成熟產品階段、標準化產品階段產品引入階段本國產銷;成熟產品階段對外出口、逐步加大對外直接投資，在其他發達國家建立子公司就地組織產銷;標準化產品階段選擇低成本生產基地而進入發展中國家投資生產并返銷母國或其他發達國家跨國公司的組織理論－如何組織管理？Stopford,Wells企管理論（錢德勒：企業與環境關系研究）隨著企業深入國際市場程度的加深，其組織結構呈現出規律性變遷特點提出跨國公司組織結構變化模型跨國經營相關關理論（續））跨國公司組織織結構變化模模型全球矩陣組織結構全球產品組織結構全球地區組織結構全球混合式組織結構全球職能組織結構國際部低國外銷售額占總銷售額的比例高高海外生產多樣化程度低跨國經營相關關理論（續））跨國公司組織織結構－國際際業務部組織織結構總經理國內業務部國際業務部母公司職能部門海外子公司1海外子公司2海外子公司3總經理產品部1產品部2母公司職能部門海外子公司1海外子公司2海外子公司3產品部3跨國經營相關關理論（續））跨國公司組織織結構－全球球產品組織結結構跨國經營相關關理論（續））跨國公司組織織結構－全球球地區組織結結構總經理亞太部歐洲部母公司職能部門海外子公司1海外子公司2海外子公司3北美部跨國經營相關關理論（續））跨國公司組織織結構－全球球職能組織結結構總經理生產副總經理國內外制造廠銷售副總經理國內外銷售機構母公司職能部門財務副總經理國內外財務機構跨國經營相關關理論（續））跨國公司組織織結構－全球球矩陣組織結結構總經理產品1部產品2部母公司職能部門子公司1子公司2子公司3產品3部子公司1子公司1子公司1子公司1子公司1子公司1國內事業部國內事業部國內事業部跨國經營的戰戰略選擇跨國經營的原原因降低成本（勞勞動力、稅收收、關稅等））改善供應鏈提供更好的產產品和服務了解市場學習改進運營營管理吸引和留住國國際化人才跨國經營的困困難：調和社社會和文化的的差異（《刮刮痧》）四種跨國經營營戰略國際化戰略多種本地化戰戰略全球化戰略跨國戰略跨國經營的戰戰略選擇（續續）少提高當地響應的考慮（更快和/差異化）多多降低成本的考慮少全球化戰略標準化產品規模經濟跨文化學習國際化戰略進出口現有產品或采用許可證生產現有產品跨國戰略促使原料,員工,思想跨國界流動規模經濟跨文化學習多種本地化戰略將本地模式推廣到全球特許經營，合資，設立下屬機構可口可樂肯德基麥當勞微軟操作系統沃爾沃轎車四種跨國經營營戰略跨國經營的戰戰略選擇（續續）跨國經營戰略略選擇要考慮慮的因素區位選擇各國要素在價價值鏈上的比比較優勢不同同區位選擇的基基本原則是利利用這種各國國不同的要素素比較優勢，，在世界范圍圍內選擇最有有競爭力的國國家完成從研研發到售后服服務各個環節節，而不必在在同一個地方方完成價值鏈鏈的各項職能能一般來說，價價值鏈各環節節所要求的生生產要素相差差很大，越向向下游移動，，越呈現勞動動密集型傾向向目標市場選擇擇目標國家的市市場因素目標國家的環環境因素目標國家的生生產因素公司內部條件件、競爭對手手情況、投資資需求等市場進入方式式選擇商品出口技術轉讓合同安排/非非股權安排直接投資信息采集和分類（想法、項目評估、技術、財務、銷售可行性分析）研究和開發（生產設計和加工設計）適量生產（廠房設計、建廠、原料購進、人員招聘、培訓、管理）市場試銷（市場選擇、試銷設計、分析）引進－批量生產裝配市場開發（引起需求、建立銷售渠道、促銷）發達國家新興工業化國家發展中國家低勞動力優勢高高資本優勢低跨國經營的戰戰略選擇（續續）價值鏈在資本本和勞動力方方面相對于不不同國家優勢勢上的變化跨國經營的管管控體系演變變多國組織模型國際組織模型跨國公司組織模型全球組織模型控制：非正規的、基于人際關系和簡單的財務控制分散聯盟：眾多核心資產、責任、決策分散化多國型思路：管理層將海外業務看成獨立的業務管理控制：正規的管理計劃和控制系統將母子公司緊密聯系協同聯盟：眾多的資產、資源、責任和決策依舊分散，但受到公司控制國際型思路：管理層將海外業務看成本土公司一體化控制：在相互依賴的單位中，要素、產品、資源、人力和信息的大量流動一體化聯盟：分散的、專業化的資源和能力一體化思路：共同決定環境中的協調和合作的復雜過程經營控制：決策、資源和信息被嚴密集中控制在母公司集權中心：大多數戰略性資產、資源、責任和決策集中全球型思路：將海外業務看成統一全球市場的傳送渠道中國企業的跨跨國經營羅蘭貝格調查查報告－從中中國到全球市市場：成功地地進行跨國經經營國際投資環境境的復雜性在西方國家和和主要新興市市場開展業務務案例分析P278案例例10-2：：海爾集團的的跨國經營戰戰略MBA管理控控制與跨國經經營案例第四部分：企企業并購與企企業戰略聯盟盟李建良博士北京信息科技技大學經濟管管理學院北京信息科技技大學企業成成長研究中心心2008-2009學年年第二學期本部分要點企業成長與并并購、戰略聯聯盟的關系并購與企業發發展戰略并購的基本概概念并購的基本類類型并購與企業發發展戰略：并并購的戰略動動因案例：P290案例11-1－中集集集團：橫向向并購企業戰略聯盟盟戰略聯盟的概概念與特征戰略聯盟的分分類戰略聯盟的動動因戰略聯盟的分分布戰略聯盟與企企業發展戰略略：戰略聯盟盟的作用戰略聯盟的建建立與管理案例分析閱讀材料企業成長、并并購與戰略聯聯盟的關系內部擴張并購戰略聯盟規模時間企業成長的三三種基本方式式：內部擴張張、并購和戰戰略聯盟并購的基本概概念狹義概念：指指企業的合并并、兼并或收收購（Merger&Acquisition－M&A）。合并是指由兩兩個或兩個以以上企業合并并形成一個新新的企業，其其特點是伴有有產權關系的的轉移，由多多個法人變成成一個法人（（新設合并））；兼并是指A企企業對B企業業的合并，合合并后A企業業保留，B企企業注銷（吸吸收合并）；；收購是指A企企業通過出資資或入股的方方式，達到對對B公司的控控制，收購后后，B企業可可能存在，也也可能注銷。。收購一般分分為資產收購購和股權（出出資）收購兩兩種。廣義概念：指指通過企業資資源的重新配配置或組合，，以實現某種種經營或財務務目標。既包包括企業的擴擴張、收縮，，又包括企業業中的資產重重組以及所有有權人結構的的變動等。并購的本質：：并購和重組是是通過財產所所有權的轉移移來達到轉移移企業所有權權的目的并購與重組是是一種金融交交易，旨在通通過企業產權權、控制權的的轉移和重新新組合，達到到整合資源、、增加或轉移移財富的目的的。并購的基本概概念AB+C=合并AB+A=兼并AB+=收購AB控制控股并購的基本類類型擴張（Expansion）兼并與收購（（M&A）聯營企業（JointVentures）出售（Sell-offs）分立（Spin-offs）子股換母股（（Split-offs）完全析產分股股（Split-ups）資產剝離（Divestiture）股權剝離（Equitycarve-outs）公司控制（Corporatecontrol）溢價購回（Premiumbuy-backs）停滯協議（Standstillagreements）反接管條款修修訂（Anti-takeoveramendments）代表權爭奪（（Proxycontests））所有權結構變變更（Changesinownershipstructure）交換發盤（Exchangeoffers））股票回購（Sharerepurchases）轉為非上市公公司（Goingprivate）杠桿收購（Leveragedbuy-outs）威斯通等人的的分類/《兼兼并、重組與與公司控制》》，經濟科學學出版社1999年版分立、子股換換母股、完全全資產析股原公司股東A股東B股比A%股比B%新公司股比A%股比B%母公司股東A股東B股比A%新公司股比C%c公司股東A股東B股比A%股比B%N公司股比A%股比B%…原公司股東A股東B股比A%股比B%分立子股換母股完全析產分股股并購的基本類類型新設合并吸收合并（波波音合并麥道道、惠普合并并康柏）資產收購股權收購（要要約收購、協協議收購）公司分立、分分拆－正泰與與德力西資產租賃公司托管企業合資企業聯營－福福利企業的例例子債權接管資產置換股權置換……國內常見并購購類型平樂、神州數數碼、青島華企、鄭鄭百文、正泰與德力西西硝化棉案例并購的基本類類型按并購前企業業之間市場關關系劃分水平式并購（（橫向并購－－同行同類產產品企業并購購）垂直式并購（（縱向并購－－上下游并購購）同源式并購（（不同產業相相同源頭企業業并購）復合式并購（（混合兼并－－不同行業企企業合并）按并購支付方方式分現金收購股票收購混合收購按并購手段和和態度分敵意收購友好收購并購與企業發發展戰略：并并購的戰略動動因規模經濟動機機規模經濟－每每個時期內，，隨著生產規規模的擴大，，產品或服務務的單位成本本逐步下降西方企業中有有18%承認認其合并動機機與規模經濟濟有關案例：：燕京啤酒、、青島啤酒和和珠江啤酒的的收購等資源共享或互互補動機資源共享或互互補的邊際收收益效應案例：阿里巴巴巴收購雅虎虎，聯想收購購IBM電腦腦業務等多元經營動機機多元經營的理理由－核心資資源的共享、、分散風險的的需要、內部部人控制與狂狂妄假說案例：PhilipMorris煙草公司收收購卡夫食品品，白沙和紅紅塔的收購等等減少競爭動機機并購消滅競爭爭對手，并藉藉此形成寡頭頭壟斷格局，，賺取超額利利潤案例：德隆隆集團的并購購戰略等并購案例分分析P290案案例11-1－中集集集團：橫橫向并購其他案例－－《公司控控制與并購購》戰略聯盟產產生的背景景日益興盛的的集群競爭爭19世紀后后期：托拉拉斯的興起起和聯合大大企業的出出現改變了了經濟力量量的分布；；第一次世界界戰爭期間間：大公司司間形成的的卡特爾又又重新對世世界經濟力力量重新分分配，并在在世界范圍圍內進行協協調；二戰后現代代跨國公司司蓬勃發展展；今天，經濟濟力量的中中心正在向向集群轉移移。“突然然，主權國國家感到力力量的喪失失。國家主主權和國家家經濟實力力的概念莫莫名其妙地地失去了意意義。”(雷蒙·菲菲爾諾，《《絕境中的的主權》)聯盟把各公公司組成集集群，而集集群作為新新的經濟單單位發揮重重要作用；；沒有人再能能單槍匹馬馬地建功立立業在復印機和和激光打印印機行業中中，競爭并并非是在施施樂公司和和佳能公司司間的一對對一較量，，而是圍繞繞施樂組建建的公司集集群和佳能能這個單干干戶展開的的集群的發展展和協作的的延展重新新構架了所所控制的行行業資源；；新出現的典典型競爭形形態在許多多方面都比比傳統單個個公司進行行的競爭更更為激烈一個少量眾多市場中競爭者數量眾多三個兩個一個集群中公司數量卡特爾壟斷寡頭壟斷完全競爭聯盟集團公司三角成對公司集群競爭戰略聯盟產產生的背景景（續）戰略聯盟的的概念與特特征概念：戰略略聯盟是指指兩個或兩兩個以上經經濟實體為為了實現特特定的戰略略目標，在在保持自身身獨立性的的同時通過過股權和非非股權的方方式建立的的介于市場場交易和一一體化之間間的一種較較為穩固的的合作關系系。特征組織的松散散性合作與競爭爭共存行為的戰略略性地位的平等等性優勢的互補補性范圍的廣泛泛性戰略聯盟集群單個公司成對公司公司三角戰略聯盟的的概念與特特征（續））市場交易非正式合作項目正式合作項目合資企業多數股權參與一體化:公司非股權項目目合作

項目聯合合招標

優先采購購協議

信貸、技技術支持功能協議式式聯盟

合作生產產

技技術協作

聯合營銷銷

交交叉銷售

聯合研究究

交叉許可可證轉讓母公司的資資源投入短期項目(少量、臨臨時)長期適應項項目(大量、長長期)合作項目的的產出全部收回保留股權參與式式聯盟全面合資企企業（股權式戰戰略聯盟））戰略聯盟的的分類契約式戰略略聯盟企業間的聯聯系合約安排股權安排傳統合約非傳統合約約沒有新實體體創建實體實體的解體體市場買賣許可證特許經營交互許可聯合研發聯合產品研研制長期供貨安安排聯合制造聯合營銷共享分銷渠渠道共同標準經經驗/研究究參股股權交換非部分型合合資等股權合資資不等股權合合資合資行為跨國公司分部兼并收購戰略聯盟的的分類（續續）戰略聯盟Pre-competitivealliance前競爭聯盟Competitivealliance競爭聯盟組織互動程度(頻率、強度、層次、制度化、信息、職能數量)低高潛在沖突高低Pro-competitivealliance后競爭聯盟Non-competitivealliance非競爭聯盟戰略聯盟的的分類（續續）戰略聯盟的的動因理論解釋：：價值鏈理論論：的解釋釋是聯盟各各方通過彼彼此在各自自的的優勢勢環節上展展開合作，，可以求得得整體收益益的最大化化；交易成本理理論：戰略略聯盟是介介于市場交交易與企業業內部交易易之間的交交易組織形形式，能夠夠方便地解解決市場的的內部化問問題。資源依附學學說：聯盟盟各方借助助戰略聯盟盟，獲得各各自所需的的經營資源源。主要外因市場全球化化，競爭加加劇。主要要表現特征征為產品標標準化、技技術與生產產工序標準準化、消費費者偏好趨趨同技術環境的的變化。主主要表現特特征為產品品周期縮短短、研發成成本增加、、研發風險險增加規模收益遞遞增、競爭爭全球化趨趨勢企業內因發展戰略聯聯盟的基本本動機取決決于公司的的市場地位位與相關業業務的戰略略重要性。。公司的市場場地位防御獲得市場和技術確保資源供應追趕獲取先進技術/管理方法得到新銷售渠道領先追趕(隨)有關業務的戰略地位核心邊緣保持利用公司地位獲得最大收益重組為該業務創造一些優勢和價值，從而以合理價格出售戰略聯盟的的動因（續續）戰略聯盟盟的企業業內因戰略聯盟盟的企業業內因：：公司參參與合資資企業的的四個最最主要目目標戰略聯盟盟的動因因（續））計算機行業中建立國際性聯盟的動機：1975-1994公司所在國家和地區接觸到的產品技術市場總量A.公司尋找的資源美國45(25%)47(26%)89(49%)181(100%)日本28(28%)33(34%)37(38%)98(100%)歐洲45(37%)53(43%)24(20%)122(100%)總量118(29%)133(33%)150(38%)401(100%)B.公司提供的資源美國56(36%)61(39%)40(25%)157(100%)日本28(29%)27(27%)43(44%)98(100%)歐洲17(18%)35(38%)40(44%)92(100%)總量101(29%)123(35%)123(36%)347(100%)戰略聯盟盟的動因因（續））戰略聯盟盟的動因因（續））戰略聯盟盟的分布布按產業劃劃分的聯聯盟數分分布按價值鏈鏈活動的的聯盟數數分布按區域的的聯盟數數分布戰略聯盟盟的作用用戰略聯盟盟的建立立與管理理決定何處連接價值鏈選擇潛在伙伴開始結束伙伴可以接受嗎?建立組織建立信任與承諾選擇聯盟類型是否協議談判評價業績達到戰略目標了嗎？繼續或更多介入結束或檢查并改正執行情況是否戰略聯盟盟的建立立與管理理（續））戰略缺口口（StrategicGap））：是指指企業希希望達到到的戰略略目標與與憑借自自身的資資源、能能力所能能實際達達到的狀狀況之間間的差距距。戰略略缺口主主要表現現在市場場力量（（對市場場的控制制和范圍圍經濟））、效率率（成本本優勢和和規模經經濟性））、核心心能力。。動因：彌彌補戰略略缺口構構成了戰戰略聯盟盟的最大大動因。。一般來來說，戰戰略聯盟盟可以使使企業達達到7個個互相交交叉的基基本目標標：減少少風險、、獲得規規模經濟濟、獲得得互補性性技術、、減少競競爭、克克服政府府的貿易易限制或或投資障障礙、獲獲得海外外市場的的經驗或或知識、、增強同同價值鏈鏈上的互互補性伙伙伴的聯聯系。選擇合作作伙伴：：聯盟伙伙伴的選選擇是建建立企業業戰略聯聯的基礎礎和關鍵鍵環節，，慎重地地選擇合合適的合合作伙伴伴是聯盟盟成功的的前提。。進行選選擇是應應遵循3C原則則，即兼兼容性（（Compatibility）、、能力（（Capability）和和投入（（Commitment）。。聯盟的談談判與設設計：通通過溝通通與談判判，聯盟盟伙伴相相互產生生信任。。確定聯聯盟合作作的方式式，設計