模塊二計劃與決策理論知識點：決策的含義、特點和過程決策的方法—頭腦風(fēng)暴法能力目標(biāo)：能運用頭腦風(fēng)暴法進行決策單元一決策方法—定性決策方法①提出任務(wù)在淘寶網(wǎng)上開一家網(wǎng)店，運用頭腦風(fēng)暴法進行決策。有三個人要被關(guān)進監(jiān)獄三年，每人有提一個要求的機會。

美國人？法國人？猶太人？一、決策的含義—決策就是下定決心，做出判斷。—決策就是對若干個準(zhǔn)備行動的方案進行選擇，以期更好地達到目標(biāo)。—決策是為了達到一定的目標(biāo)，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析和判斷過程。什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的而今天我們的選擇將決定我們?nèi)旰蟮纳畎咐?—美國西南航空公司赫布.凱萊赫是SouthwestAirlines的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。目的是縮短乘客上下飛機的時間。正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設(shè)計小決策”之一。其他一些為達到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不再用計算機訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運行李，可以重復(fù)使用機牌……凱萊赫很早就決定以極大的強度占領(lǐng)少數(shù)市場。SouthwestAirlines以大量航班“轟炸”一個城市。自從1971年SouthwestAirlines作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，年收入為12億美元。

SouthwestAirlines是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。案例2—史玉柱與巨人大廈史玉柱和他的巨人集團是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———又大起這樣一個完整過程的著名企業(yè)和企業(yè)家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國企業(yè)起死回生的活的標(biāo)本。兩次“敗筆”從輝煌走向低谷耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。進入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆。整個生物工程全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬元。

思考這兩個案例探討的都是關(guān)于管理的決策職能，對我們有什么啟發(fā)？回答：1、決策對于企業(yè)的重要意義和地位2、啟發(fā)成功的決策推動企業(yè)進一步走向成功——SouthwestAirlines案例。失敗的決策（一招不慎）致使企業(yè)“滿盤皆輸”——

巨人集團的倒掉。史玉柱

史玉柱1962年生，1984年從浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系本科畢業(yè)，分配至安徽省統(tǒng)計局工作。從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，史玉柱是具有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)者之一。他曾經(jīng)是莘莘學(xué)子萬分敬仰的創(chuàng)業(yè)天才，5年時間內(nèi)躋身財富榜第8位；也曾是無數(shù)企業(yè)家引以為戒的失敗典型，一夜之間負債2.5億；而如今他又是一個著名的東山再起者，再次創(chuàng)業(yè)成為一個保健巨鱷、網(wǎng)游新銳，身家數(shù)百億的企業(yè)家。

2006年，史玉柱當(dāng)選“IT十大風(fēng)云人物”、“2006年度中國游戲行業(yè)新銳人物”、“2006年度中國游戲產(chǎn)業(yè)最具影響力人物獎”。

2007年，史玉柱當(dāng)選“2007最具影響力企業(yè)領(lǐng)袖”、“2007十大影響力精英”。

2012《財富》中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖排行榜，史玉柱榜上有名，排名第二十二位……三門峽水庫—決策黃河之水天上來，千百年來，挾泥沙到處泛濫，1954年中國政府決定根治黃河，請?zhí)K聯(lián)專家?guī)椭O(shè)計建設(shè)三門峽水庫，集防洪、灌溉、發(fā)電于一身。多次論證會上，專家們、政府官員們一致同意修建，只有水利專家黃萬里等人反對，認(rèn)為修建水庫必然造成泥沙淤積黃河，禍害無窮。1957年水庫建成，移民60萬，不到一年，渭河淤積，河床抬高，大片農(nóng)田被淹，水患直逼西安。不得不降低蓄水水位，拆除大型發(fā)電機組；而水庫泥沙淤積到了潼關(guān)，

管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。

管理就是決策！二、決策的特點1.決策要有明確的目標(biāo)；2.要有兩個及以上備選方案；3.決策要對方案進行綜合評價；4.決策是一個過程。三、決策的過程識別機會并診斷原因確定目標(biāo)制訂可行方案評估可行方案作出決策執(zhí)行方案檢查和評估發(fā)現(xiàn)問題實施和監(jiān)督選擇與評價方案決策過程四、決策的方法決策方法定性決策定量決策頭腦風(fēng)暴法名義小組法德爾菲法確定性決策技術(shù)風(fēng)險性決策方法不確定型決策方法頭腦風(fēng)暴法1、對別人的建議不做任何評價，將互相討論限制在最低限度內(nèi)；2、建議越多越好，參與者不必考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么說什么；3、鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、越奇異越好；4、可以補充和完善已有的建議以是它更有說服力。GorgeBernardShaw(1856-1950)

倘若你有一個蘋果，我也有一個蘋果，而我們彼此交換，那么，你和我仍然是只有一個蘋果。但是，倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流，我們每個人將各有兩種思想。

有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。案例一去除電線上的積雪

過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。用掃帚掃用鍬鏟用刀刮、砸用木頭撞

電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：規(guī)則◎禁止批評別人的意見；◎提倡自由思考，天馬行空、異想天開，越新奇越好；◎觀點意見越多越好；◎引發(fā)聯(lián)想，補充完善。

第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對設(shè)想的評判，留在會后組織專人考慮。

第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。

第三，以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。

第四，聯(lián)想改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。設(shè)計一種專用的電線清雪機乘坐直升機去掃電線上的雪用電熱來化解冰雪用振蕩技術(shù)來清雪

按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。

對于這種“坐飛機掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升機沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。

他馬上提出“用直升機扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。

會后，公司組織專家對設(shè)想進行論證。專家們認(rèn)為設(shè)計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。

隨著工作的復(fù)雜性和涉及技術(shù)的多元化，單槍匹馬式的冥思苦想將變得軟弱無力，而“群起而攻之”的戰(zhàn)術(shù)則顯示出攻無不克的威力。杭州高速交警用殲六發(fā)動機除雪——噴氣吹雪車軍方很早就開始使用淘汰噴氣發(fā)動機加裝到解放卡車上用來給機場跑道除雪了烤箱的故事

美國某公司決定在內(nèi)部征集新型烤面包機的設(shè)計方案

有一位負責(zé)清潔的老太太問：有沒有能抓老鼠的烤面包機？