項目八生產計劃制定8.1計劃管理的一般概念8.2綜合計劃策略8.3MTS企業生產計劃的制定8.4MTO企業生產計劃的制定8.5收入管理8.1計劃管理的一般概念8.1.1生產計劃與職能計劃的關系8.1.2企業計劃的層次8.1.3制定計劃的一般步驟及滾動計劃8.1.4生產能力戰略層：戰略層計劃涉及產品發展方向，生產發展規模，技術發展水平，新生產設備的建造等。

戰術層：戰術層計劃是確定在現有資源條件下所從事的生產經營活動應該達到的目標，如產量、品種、產值和利潤

作業層：作業層計劃是確定日常的生產經營活動的安排

戰略層戰術層作業層8.1.1生產計劃和職能計劃之間的關系

戰略層計劃戰術層計劃作業層計劃計劃期計劃時間單位空間范圍詳細程度不確定性管理層次特點長(≥5年)粗(年)企業、公司高度綜合高企業高層領導涉及資源獲取中(一年)中(月、季)工廠綜合中中層部門領導資源利用

短(月、旬、周)細(工作日、班、小時、分)車間、工段、班組詳細低低層，車間領導日?；顒犹幚砉S覆蓋區域和產品類的年度預測產品類、品種和零部件的月度預測工廠/產品分配子系統產品類綜合計劃子系統產品品種進度計劃子系統品目進度計劃子系統品目進度計劃品目和品種輪番生產周期子系統產品品種和零部件月度預測與訂單錄入庫存控制子系統分層生產計劃系統的決策順序公司決策工廠決策車間決策MPSMRP

計劃層

執行層操作層計劃的形式及種類

生產計劃大綱產品出產計劃

零部件(毛坯)投入出產計劃、原材料需求

計劃等

周生產作業計劃、關鍵機床加工計劃等計劃對象產品(假定、代表、具體產品)工礦配件零件(自制、外購、外協件)、毛坯、原材料工序編制計劃的基礎數據產品生產周期、成品庫存

產品結構、制造提前期、零件、原材料、毛坯庫存加工路線、加工時間、在制品庫存計劃編制部門

經營計劃處(科)生產處(科)

車間計劃科(組)計劃期一年一月～一季

雙日、周、旬計劃的時間單位

季(細到月)旬、周、日工作日、小時、分計劃的空間范圍全廠車間及有關部門工段、班組、工作地采用的優化方法舉例線性規劃、運輸問題算法、SDR、

LDRMRP、批量算法各種作業排序方法8.1.2生產計劃的層次產品設計工藝計劃生產能力綜合生產計劃主生產計劃物料需求計劃生產進度計劃需求預測客戶訂單現有庫存可用原材料勞動力外協能力市場需求研究與開發1、產品品種指標2、產品質量指標產品品級指標：合格品率、一等品率、優質品率等；工作質量指標：廢品率、不良品率、成品交驗一次合格率等；3、產品產量指標4、產值指標：用貨幣表示的企業生產的產品價值量商品產值：企業在計劃期內生產的可供銷售的產品和工業勞務的價值。總產值：用貨幣計量的計劃期內企業完成的產品和勞務總量。凈產值：企業在計劃期內新創造的價值。5、出產時間

生產計劃指標體系8.1.3制定計劃的一般步驟確定目標評估當前預測未來確定方案實施評價滾動式計劃劃2005200620072008200920062007200820092010預計計劃滾動期近細遠粗邊執行、邊邊調整、邊邊滾動滾動式計劃劃方法的優優點：計劃的嚴肅肅性計劃的應變變性計劃的連續續性案例：東方方電器開關關廠滾動生生產計劃的的推行一、緣由東方電器開關關廠是生產各各種電器、開開關、控制板板產品的工廠廠。由于工廠廠本身是訂貨貨生產方式，，要根據用戶戶的訂單要求求來安排生產產計劃。一年年之中，要簽簽訂幾千份合合同，每份合合同要求都不不一樣，且有有時還有突發發的變動和新新的要求。致致使工廠的生生產經營計劃劃和各方面管管理工作處在在十分被動的的狀態。因此此，停工待料料、突擊趕工工、質量不穩穩、組織工作作程序混亂的的現象經常發發生，嚴重影影響了工廠的的經濟效益，，造成工廠累累計虧損總額額高達350萬元。為了使工廠生生產等各方面面的計劃能適適應市場變化化的要求，我我們為東方電電器開關廠設設計了滾動計計劃方式。滾滾動計劃作為為一種工具或或方法，是一一種靈活的、、有彈性的計計劃。它按照照“近細遠粗粗”原則編制制，采用“邊邊執行、邊調調整、邊滾動動”的方式運運作，從而使使得企業既適適應市場需求求變化，又能能保持自身生生產的穩定和和均衡。經過一段時間間的推行，企企業認為滾動動計劃特別適適應工廠產品品生產管理。。二、年度滾動動計劃東方電器開關關廠采用一次次編制三年計計劃的方法，，編制年度生生產經營滾動動計劃。按照照“近細遠粗粗”的原則，，第一年為執執行計劃，第第二年為準備備計劃，第三三年為預測計計劃。如圖所所示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年年2001年年2002年年2003年年1999年年第四季度編編制執行計劃2000年年第四季度編編制準備計劃預測計劃執行計劃準備計劃預測計劃操作程序及及經驗：⒈對市場和用用戶進行大大量調查，，對收集的的調查資料料和客戶訂訂單進行認認真研究，，在此基礎礎上提出編編制計劃的的依據。⒉對上年度計計劃執行進進行認真總總結，找出出成功之處處和差異之之處，對實實際與計劃劃的差異進進行深入分分析，以便便對上輪的的準備計劃劃提出調整整和修訂。。⒊根據以上上兩項分分析研究究，按照照企業經經營目標標的要求求，考慮慮企業的的現有資資源和生生產潛力力，提出出生產經經營計劃劃指標體體系，并并進行綜綜合平衡衡。如品品種、質質量、產產量、產產值、成成本、利利潤、稅稅收、銷銷售額、、勞動生生產率、、產品合合格率等等。⒋編制兩套套以上的的不同生生產計劃劃方案，，在經過過分析論論證的基基礎上，，進行綜綜合評價價和比較較，選出出最佳生生產經營營計劃方方案。⒌企業內各各有關部部門要根根據最佳佳生產經經營計劃劃方案，，分別編編制各自自的專門門計劃。。如銷售售計劃、、生產計計劃、技技術準備備計劃、、勞動工工資計劃劃、財務務計劃、、成本計計劃、新新產品開開發計劃劃、質量量計劃等等等。⒍各項專業計劃劃進行綜合平平衡后的生產產經營計劃，，經總部批準準，可作為正正式生產經營營滾動計劃下下達各部門執執行。編制年度生產產經營計劃的的關鍵在“動動”，而不在在“靜”。因因為時間在““滾動”，市市場需求在““變動”，實實際結果與計計劃初值也在在“改動”，，所以在編制制計劃時，無無論是本期執執行計劃，還還是準備計劃劃、預測計劃劃，都必須考考慮“滾動””，需要調整整、修改，需需要一次又一一次重新平衡衡，才能使計計劃更符合實實際情況。三、月度生生產作業滾滾動計劃東方電器開開關廠采用用每月一次次編制三個個月的方法法，編制月月度生產作作業計劃。。即：第一一個月為實實施計劃，，第二個月月為準備計計劃，第三三個月為預預測計劃。。如圖所示示：上中中下下旬旬旬旬旬上中中下下旬旬旬旬旬上中中下下旬旬旬旬旬上中中下下旬旬旬旬旬上中中下下旬旬旬旬旬1月2月3月4月5月月實施計劃準備計劃預測計劃實施施計計劃劃準備備計計劃劃預測測計計劃劃預測測計計劃劃準備備計計劃劃實施施計計劃劃1999年年12月月編制制2000年年1月月編制制2000年年2月月編制制在編編制制本本輪輪實實施施的的月月作作業業計計劃劃時時，，是是根根據據上上輪輪編編制制的的月月準準備備作作業業計計劃劃，，考考慮慮到到外外協協件件、、配配套套件件的的供供應應變變化化以以及及廠廠內內工工藝藝準準備備，，勞勞動動力力情情況況的的變變化化以以及及上上輪輪實實施施月月作作業業計計劃劃的的實實際際差差異異，，對對上上輪輪準準備備計計劃劃進進行行調調整整、、修修改改、、補補充充，，使使其其具具體體化化，，并并把把它它作作為為本本輪輪實實施施的的月月作作業業計計劃劃。。當當發發現現上上輪輪預預測測作作業業計計劃劃不不準準確確、、不不完完整整時時，，就就調調整整、、修修訂訂為為本本輪輪第第二二個個月月的的準準備備計計劃劃。。然然后后繼繼續續編編制制本本輪輪第第三三個個月月的的預預測測計計劃劃。。如如此此類類推推，，逐逐月月滾滾動動，，從從而而保保證證編編制制的的生生產產作作業業計計劃劃更更符符合合實實際際，，更更加加可可行行。。各生產單位位在接到正正式的月度度生產滾動動計劃后，，就可以做做好層層分分解工作，，把工作任任務具體落落實到班組組、機臺和和個人。廠廠內各有關關部門也按按月度作業業滾動計劃劃要求，做做好技術文文件、圖紙紙準備、工工藝和工裝裝的安排，，以及原材材料、元器器件和協作作配套件的的供應。對于第二個月月的準備計劃劃，由于已經經經過調整和和初步平衡，，基本上是已已落實的計劃劃，所以廠內內各部門在做做好第一個月月各項保證、、準備工作和和供應工作的的同時，也必必須及時安排排好第二個月月的各項工作作，各生產單單位根據期量量標準可編制制第二個月的的分工段、分分班組作業計計劃并準備組組織生產。對于第三個月月的預測計劃劃，由于是第第一次出現，，除特定產品品需要做好工工藝技術準備備外，其它產產品所需的原原材料、毛坯坯件、配套件件、協作件，，一般暫不投投入或安排計計劃組織生產產，避免由于于預測不準、、盲目生產，，造成新的積積壓和浪費。。四、成效東方電器開關關廠推行滾動動計劃以來，，改變了過去去那種計劃不不適應市場變變化，計劃總總是落后于實實際以及計劃劃工作忙亂的的被動局面。?，F在該廠的的計劃變得更更加準確。計劃管理工作作水平比過去去提高很多，，計劃也更加加符合實際。。例如月度作作業計劃，分分別以三次不不同狀態出現現在滾動計劃劃中。經過多多次反復出現現，且一次比比一次具體、、詳盡、準確確，這就保證證了計劃實現現的可能性更更高，保證為為實施計劃的的準備工作有有更充分的時時間。東方電器開關關廠通過推行行滾動計劃，，由于計劃經經常需要調整整、修訂、補補充、完善，，使之更適應應市場變動和和企業內的條條件變化，所所以綜合平衡衡是經常內容容。隨著滾動動計劃的推行行，使得計劃劃在年度之間間和月度之間間銜接更加平平衡，管理部部門和生產車車間、以及部部門之間和車車間的關系，，都逐步協調調起來，過去去那種不負責責任、互相推推諉、只顧本本部門利益的的現象大大減減少。東方電器開關關廠在推行滾滾動計劃后，，無論在經營營上還是在生生產上，始終終保證有一個個長期計劃在在作指導。因因此，全廠上上下目標明確確，同心協力力，干勁倍增增，一步一個個腳印，為實實現企業長期期計劃目標共共同奮斗。短短短幾年，就就扭虧為盈。。現在，該廠產產品用戶滿意意度較高，產產品市場占有有率已達38%，各項經經濟效益指標標也很可觀，，其中產品優優等率達到30%，工業業總產值增長長率達25%，銷售額增增長率達14%，利潤增增長率達11%，全員勞勞動生產增長長率32%。。8.1.4生生產能力一、生產能力力的概念廣州本田的生生產能力將達達到36萬輛輛美的已在蕪湖湖開發區建成成了年生產能能力150萬萬臺的空調生生產基地到2003年年底，我國鋼鋼鐵生產能力力將達到2.5億噸，原原油加工能力力600萬噸噸/年，乙烯烯生產能力48萬噸/年年，年產潤滑滑油25萬萬噸。生產能力是指指在一定時期期(年、季、、月)內，在在先進合理的的技術組織條條件下所能生生產一定種類類產品的最大大數量對于流程式生生產，生產能能力是一個準準確而清晰的的概念對于加工裝配配式生產，生生產能力則是是一個模糊的的概念二、生產能力力的種類1、設計能力力指在設計任務務書和有關技技術設計文件件中所規定的的生產能力，，是一種潛在在能力，一般般需要經過一一定時間才能能達到。2、查定能力力是指老企業重重新調查核定定的生產能力力。當企業有有了新的發展展，如產品方方案、生產工工藝和技術組組織條件等發發生了重大變變化，原定的的設計能力已已不符合企業業的實際情況況，此時需要要重新調查核核定企業的生生產能力。3、計劃能力力也稱現有能力力，指企業在在計劃期內實實際可以達到到的生產能力力三、影響生產產能力的因素素固定資產的數數量。指企業在計劃劃期內用于工工業生產的機機器設備數量量、廠房和其其他生產性建建筑物的面積積。固定資產的工工作時間。指機器設備的的全部有效工工作時間和工工作面積的全全部利用時間間。固定資產的生生產效率。指機器設備和和生產場地面面積的產量定定額或者產品品的臺時定額額兩種不同的的表示形式。。產量定額：單單位設備在單單位時間內的的產量時間定額：加加工單位產品品所用的時間間四生產能力力的計算大量生產，品品種單一，可可用具體產品品數表示生產產能力對于大批生產產，品種數少少，可用代表表產品數表示示生產能力代表產品是結結構與工藝有有代表性，且且產量與勞動動量乘積最大大的產品對于多品種、、中小批量生生產，則只能能以假定產品品(Pseudo-product)的產量來表示示生產能力假定產品是按按各種具體產產品工作量比比重構成的一一種實際上不不存在的產品品產品計劃年產量臺時定額折換成代表產品C的產量

折換成假定產品的產量

ABCD501001252520304080257512550278213655代表產品和假假定產品的計計算合計300275300代表產品的計計算A：50××20/40=25（臺））B：100×30/40=75（臺）C：125（臺）D:25×80/40=50（臺）假定產品的計計算首先，計算假假定產品的臺臺時定額：tpj＝(50××20+100××30+125××40+25××80)÷÷300=36.67(臺臺時時)然后后，，將將各各產產品品的的計計劃劃產產量量折折算算成成假假定定產產品品產產量量A：：50××20/36.67=27B：：100××30/36.67=82C：：125××40/36.67=D：25×80/36.67=55五、、生生產產能能力力與與任任務務(負負荷荷)的比較生生產任任務與與生產產能力力有兩兩種方方法：：用產產品數數和用用臺時時數。。將某設設備年年有效效工作作小時時數與與某設設備生生產任任務臺臺時數數比較較，可可知能能力是是否夠夠由于需需求不不均勻勻，即即使總總量上上平衡衡，某某段時時間內內負荷荷仍可可能超超過能能力案例某客戶戶下單單，經經相關關部門門評估估后確確認接接受，，由PMC部門門負責責計劃劃：客戶訂訂單明明細表表：產品ABC數量300500200交期30天說明:甲、乙乙、丙丙表示示各制制程使機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺機械能力（單機）=25(天)×8(小時/天)×90%=180(小時)基準能力:甲機械=3×180=540(H)乙機械=1×180=180(H)丙機械=2×180=360(H)①產品、機機械負荷產品制程使用機械標準工時/個負荷（工時）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)②機械、制制程負荷機械產品制程負荷（H）負荷合計（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③負荷、生生產能力分分析調整負荷、生產產能力累計計表100200300400500600540(能力)361(負荷)180242(負荷)135(負荷)360(能力)A、乙負負荷超過過乙正常常能力（（242-180=62H））；B、為保證交交期，必須安安排乙加班62H（負荷荷能力調整））甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）8.2綜合合計劃策略8.2.1處處理非均勻勻需求的策略略8.2.2影影響需求的的策略8.2.3反反復試驗法法8.2.1處處理非均勻勻需求的策略略改變庫存水平平，維持生產產速率不變需求/產量時間需求速率變化化生產速率恒定定庫存上升庫存下降2.改變生產產速率使生產速率和和需求速率匹匹配消除庫存生產不均衡，，加班加點3.改變工人人數量隨時雇傭和解解雇工人技術工人難以以隨時雇傭，，引起反感適于服務業8.2.2影影響需求的的策略直接影響需求求通過廣告、促促銷、調價、、折扣等刺激激需求，例：：電話、酒店店、航空公司司暫緩交貨（backorder）策略經濟和信譽損損失可能造成銷售售機會的喪失失8.2.3反反復試驗法法（1）月份（2）預計需求量（3）累計需求量（4）月工作日（5）累計工作日45678910111212316001400120010001500200025002500300030002500200016003000420052006700870011200137001670019700222002420021222221232121202020192221436586109130151171191211230252（1）月份（2）預計月需求量（3）需生產時間20X(2)（4）月生產日數（5）每人每月生產小時8X(4)（6）需工人數(3)/(5)（7）月初增加工人數（8）月初裁減工人數（9）變更費300X(7)或200X(8)4567891011121231600140012001000150020002500250030003000250020003200028000240002000030000400005000060000600006000050000400002122222123212120202019221681761761681841681681601601601521761901591361191632382983133753753292274475601562373123174610274006200460034001320022500180004500186000920020400256256128000僅改變工人數數量的策略維持庫存1000×6××12＝72000僅改變庫存水水平的策略（1）月份（2）累計生產天數（3）累計產量(2)X96.4（4）累計生產需求（5）月末庫存(3)-(4)+1000（6）維持庫存費（月初庫存+月末庫存）/2456789101112123214365861091301511711912112302522024414562668290105081253214556164841841220340221722429316003000420052006700870011200137001670019700222002420014242154306640904808483243563784271716409721093727210707156332146826694289202756424420194881305678366195209253混合策略（1）月份（2）累計生產天數（3）生產速率（4）累計產量（5）累計生產需求（6）月末庫存（4）-（5）+1000（7）維持庫存費（8）變更工人費456789101112123214365861091301511711912112302528080808080108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.4168034405200688087201099613273154411760919777218362422116003000420052006700870011200137001670019700222002420010801440200026803020329630732741190910776361021624075601032014040171001894819107174421395089585139497171X300=2130071X200=1420014377535500總費用179275元8.3MTS企業生產計劃劃的制定8.3.1品品種與產量量的確定備貨型型生產產企業業編制制生產產計劃劃的核核心內內容是是確定品品種和和產量量品種的的確定定大量大大批生生產，，品種種數很很少，，沒有有品種種選擇擇問題題確定品種可以采取象限法和收入利潤順序法產品ABCDEFGH銷售收入12345678利潤23165874銷售售收收入入和和利利潤潤次次序序表表

FGD

EH

B

A

C收入入大大小小順順序序利潤潤大大小小順順序序BCG市市場場成成長長\占占有有率率矩矩陣陣高低低事業業\產產品品的的市市場場占占有有率率高低低市場場成成長長率率明星星問題題？？金牛牛瘦狗狗產量量的的確確定定品種種確確定定之之后后，，確確定定每每個個品品種種的的產產量量，，可可以以采采用用盈盈虧虧平平衡衡分分析析法法和和線線性性規規劃劃方方法法。。利利用用盈盈虧虧平平衡衡分分析析法法可可以以求求得得保保本本點點的的產產量量；；利利用用線線性性規規劃劃，，可可求求得得在在一一組組資資源源約約束束條條件件下下(生生產產能能力力、、原原材材料料、、動動力力等等)，，各各種種產產品品的的產產量量，，使使收收入入最最高高。。8.3.2產產品品出出產產計計劃劃的的編編制制確定定了了產產品品品品種種與與產產量量之之后后，，再再安安排排產產品品的的出出產產時時間間，，就就得得到到了了產產品品出出產產計計劃劃預測測的的需需求求并并不不一一定定等等于于生生產產需需求求，，且且生生產產需需要要提提前前一一段段時時間間進進行行不同同生生產產類類型型在在編編制制產產品品出出產產計計劃劃方方面面有有一一定定差大量大批生產企業：備貨型，采取改變成品庫存的策略。均勻分配(需求穩定)均勻遞增增（需求求逐步增增加）拋物線遞遞增方式式成批生產產企業，，品種較較多，產產量差別別大按合同規規定的數數量與交交貨期安安排產量大、、不隨季季節波動動產品，，“細水水長流””產量小產產品，分分批輪番番生產同一系列列、不同同規格的的產品盡盡可能安安排在同同一時期期生產，，以便集集中組織織通用件件生產8.4MTO企業業生產產計劃劃的確確定單件小小批生生產是是典型型的訂訂貨型型生產產高效專專用設設備是是單件件小批批方式式生產產出來來的新產品品研制制階段段是單單件小小批生生產大型生生產資資料是是單件件小批批生產產單件小小批生生產企企業的的生產產大綱綱只能能是指指導性性的，，產品品出產產計劃劃應該該按訂訂單作作出接受訂貨決決策重要8.4.1接受訂貨貨決策訂單處理比較價格報價系統接受訂貨產品出產計計劃交貨期確定定系統比較交貨期期拒絕協商產品優化組組合Pc≧p?pmin>pcmaxDc≧D？Dmin>DcmaxYYNNYYNN8.4.2品種、價價格與交貨貨期的確定定品種的確定定價格的確定定交貨期的確確定品種的確定定產品ABC加工時間利潤12108132525A：10/12=0.83B:13/8=1.63C:25/25=1順序為B-C-A,由于能能力工時限限制，只能能選擇B和和C能力工時為為40價格的確定定成本導向法法：以成本本作為定價價的基本依依據，加上上