15/15二、產品——市場戰略分析?戰略活動領域的分析這里，咨詢者的任務是指出企業各種活動成功的外部關鍵因素。為此，必須對各個戰略活動領域的最重要的機會，限制條件和威脅進行盡可能全面系統的分析和研究。這項工作可分兩個層次進行。第一個層次，需求的分析：市場對企業吸引力的評價；第二個層次，供給的分析：企業面對主要競爭對手競爭地位的評價。下面對此進行分述。(一)市場對企業吸引力的評價許多因素可以反映出某類市場是否具有吸引力。在戰略分析中，通常采用以下五個因素作為衡量和評價市場對企業吸引力的標準。如市場規模；市場的增長；市場活動在產品生命周期中的位置；根據標準所進行的主觀估價；環境的穩定性。1.市場規模的評價小型企業可以在小規模的細分市場中獲得增長機會，這并不構成對大企業的威脅，因為大企業只對大規模的市場感興趣。2.市場的增長狀況評價波士頓咨詢公司(BCG)所創造的分析模式是將市場增長率視為市場吸引力的重要參數。在這個分析模式中，采用的是售價值增長率。增長率大于10%，則認為市場增長弱小，故然對企業的吸引力也小。3.確定市場活動在產品生命周期中的位置一切產品及其在市場上的活動均存在著由誕生到發展，成熟直至衰亡的若干連續階段，這些階段構成了產品生命周期曲線。一個產品或一種活動可以有短暫的生命，如尖端技術領域，也可以有十分漫長的生命，如穩定性技術領域，在此領域產品演變過程十分緩慢。在特定的生命期之內，一種產品或活動可能處于整個生命周期四個階段中的某一個階段。顯而易見，當產品或活動處于衰亡階段時，吸引力當然是很小的。不可否認，要確定市場活動處于生命周期的哪一個階段將是十分困難的。銷售增長率可以作為一個標準，即將本節所提到的產品生命周期曲線階段劃分與上面提到的波士頓咨詢公司創造的分析模式結合使用。如果銷售增長率大于10%，市場活動則被認為處于生長階段；如果銷售增長率在0～10%之間，市場活動則被認為處于成熟階段；如果銷售增長率是負數，市場活動則被認為處于衰亡階段。然而上面的這種分析方法也有其局限性。由于某些產品的市場在飽和情況下會意外地出現一些不規則的增長，或由于產品的革新，給市場帶來新的活力，則都可能對曲線狀態產生影響。(二)企業面對主要競爭對手競爭地位的評價企業基于發展和獲利增長的需要，即使不能比主要競爭對手更強大，至少也應該與競爭對手平分秋色。所以必須對競爭環境進行分析。在競爭環境分析的實踐中，通常采用下列四種因素作為評價標準：市場相對占有率；混合系數主觀評價值；企業融資能力；企業成本優勢。1.企業市場相對占有率的評價波士頓咨詢公司以企業所占市場的份額與最大競爭對手所占市場的份額進行比較，以此間的關系來衡量和評價企業活動的競爭地位及其競爭能力。波士頓咨詢公司的想法是，市場占有率的增長皆按照經驗曲線的結果最終由成本優勢體現出來。于是成本優勢被確認為是一種規模經濟的成果和企業產品革新的積累過程。2.用混合系數評價競爭地位及其能力。下圖為混合系數評價競爭地位及其能力的實例。下表為C.W.Hofer和D.Schendel產品X的市場地位及能力混合系數表。3.評價企業融資能力當企業為了實現發展和占領市場目標時，利用降低價格抵御新的競爭對手的出現或進行產品革新時，企業的金融力量有時就構成了決定性的優勢。金融力量不僅由企業擁有可支配資金的多寡來判斷，更主要的是由企業能夠動員新資本的能力和自我投資的能力來評價。這一切反映了企業的融資能力。4.評價企業相對于競爭對手的成本優勢成本比競爭對手低廉對企業來說永遠是一個重要的競爭優勢。形成成本優勢主要可以來自以下幾個因素：(1)本企業獨享的低價格原材料；(2)廉價的人力；(3)規格經濟產生的效益；(4)經驗曲線的客觀存在。注：①加權數由主觀確定。程度1～5表示產品X的市場競爭力的大小?？傮w活動分析企業從事的活動可以按照若干種不同的戰略活動領域重新劃分和組合。這些按不同的戰略活動領域重新劃分和組合的企業活動構成了企業的總體活動。前面已經對總體活動的各個戰略活動領域進行了分析，即利用簡單或復合系數表，通過“市場吸引力”和“市場競爭地位”兩個方面進行評價。現在則需要用一種稱之為“矩陣”的分析工具對企業總體活動的經濟性和金融價值進行評價。有關戰略分析的矩陣分析方法詳見本書“現代企業戰略管理”。?各活動領域的長期成績測定1.長期資金積累的能力在波士頓矩陣中，戰略上成功的關鍵因素不是“戰略活動領域”的效益而是其長期資金積累的能力。因此，對某一活動來說，其產生毛利或連續取得積極的經營結果并不足以滿足企業發展的需要。企業為了擴大生產，就要增大流動資金量，就要進行設備投資。所以提高企業長期資金積累的能力是至關重要的。在成績矩陣中，處于“奶?！蔽恢玫幕顒硬⒉荒茏匀欢坏禺a生龐大的資金流，企業必須避免管理上的錯誤，不能將之產生的全部資金再全部地、不斷地投入自已的領域。“奶?！鳖I域的活動事實上是為“風險”領域的活動提供資金的。2.成本長期變化的機制成本的長期變化影響企業的競爭力。應該在長時期內爭取并保持低于競爭對手的絕對優勢。為此，必須明確理解測定成本長期變化的機制。具有最低成本優勢者，往往是積累大量經驗者和善于充分利用這種經驗所造成的潛在優勢者。3.經濟會計和戰略分析在這里，會計被賦予一種新的作用，即評價各活動領域的長期成績；所產生的資金；費用的變化趨勢。(1)一種活動產生資金的評價。恰當地評價數據資料是企業的歷年資金運動表。作為一種會計工具，歷年資金運動表其成功的真正原因在于，這個表反映出的評價標準不是“毛利”，而是為企業自我發展而投資的“可支配資金”。為此，咨詢人員必須制定企業各活動領域的“歷年資金運動表”。(2)長期成本變化的評價。咨詢人員對企業歷年單位成本變化情況要有一個基本的了解。企業的產品——市場戰略分析咨詢人員可采用兩種分析方法：(一)成績矩陣內的戰略活動研究目的是使戰略活動的行業處境得到改善，使之從矩陣中的目前位置轉移到另一個被認為有利的位置上，或是改變行業，使之占據尚未開發的領域。產品———市場戰略。圖21.2.3是企業全部產品和市場及其可能實施的戰略圖例。表21.2.3棋盤圖形戰略活動的研究企業活動重心若處于“奶?！眳^域，這將是企業及其產品老化的征兆，由此可導致極為嚴重的被動局面。如若將“奶?！眳^域活動產生的多余資金用來在“風險”區域創造新的產品，這樣，企業整體活動的重心便沿著棋盤圖形的對角線運動。這是一種產品——市場戰略。2.ABC法。此法是根據某一種產品在成績矩陣中目前所處的位置，確定其三種基本戰略的選擇A、B、C。圖21.2.4中，產品x的A種戰略選擇(增長戰略)。此戰略一方面將產品x投向市場新領域，一方面改善其當前市場的市場有率。此戰略瞄向市場主導地位。產品x的B種戰略選擇(有選擇的增長戰略)。此戰略的目標是：——或是將產品x投向可能更有利的市場新領域(B1)；——或是改善產品x在目前市場領域中的市場占有率(B2)。產品x的C種戰略選擇(撤出或退縮戰略)。此戰略的目標是：——或是將產品x投向最佳市場領域，因此而減小市場占有率也在所不惜(C1)；——或是將產品x投入一個增長率低的市場領域，在此領域產品x可占據主導地位(C2)；——或是干脆使產品x處于“休眠”狀態(C3)。3.改變行業。改變行業不僅要求企業掌握新技術、生產和銷售本領，而且需要建立新的信息系統。除此之外，也許還特別需要某種新的思想方法，掌握解決問題和決策的新程序。由此可以看出，改變行業作為一種戰略實際上已經包括并超出了單純的產品-市場戰略。比如，在一般情況下，產品-市場領域中，一個企業的獨到之處往往在于它具有特殊的原材料供應渠道或信息來源，以及具有做出某種決策的特殊能力。(二)ANSOFF增長戰略ANSOFF增長戰略要素有四個方面：(1)活動領域。包括產品、市場、技術等。(2)增長矢量。主要指企業的發展方向，它包括表21.2.5所表示的四種情況。(3)競爭優勢。指企業擁有選擇競爭有利地位的機會。(4)協同作用。指企業新的活動領域可能對原有活動領域產生積極或消極的影響。根據新產品制造技術與現產品制造技術的差異程度以及新顧客與老顧客的差異程度，Ansoff多角化戰略又可將之分之四種類型：“水平”型多角化戰略；“垂直”型多角化戰略，“集聚”型多角化戰略；“斜向”型多角化戰略。Ansoff增長矢量的四種情況協同作用效果。協同作用是Ansoff增長戰略基本要素之一。Ansoff說：“積極的協同作用常常會起到2+2=5的奇特效果”。這表明企業希望從活動的新配合中得到比部分結果更多的東西。協同作用的成功在于通過一種新的活動，更好地利用企業現有的有形和無形的資源去發展企業活動。比如，不僅要更好地利用廠房和設備，而且還應更好地利用工人、設計人員和領導者的本領。此外，協同作用的成功還在于利用企業在各種經驗中(銷售經驗，技