績效管理主講教師：馬健績效管理主講教師：馬健1績效的性質和特點績效：構成員工職位的任務被完成的程度，它反映了員工能在多大程度上實現職位要求。多因性：技能，激勵；（內因-主觀因素）環境，機會。（外因-客觀因素）多維性：維度—指某一崗位上的人所應具備的一組行為能力標準，如分析能力、授權意識、獨立性等。動態性：績效是動態變化的績效的性質和特點績效：構成員工職位的任務被完成的程度，它反映2績效管理的概念

為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工的工作業績、行為表現和勞動態度，進行全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程?？儯簶I績、成績、功績效：效果、效率、效益績效管理的概念為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，3

績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織共同發展的過程?？冃Э荚u的概念考：目標業績考核評：能力態度評價績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并4

績效管理的幾個重要理念績效管理的核心思想是績效改進績效管理體系非常注重績效溝通績效管理體系既注重結果，也注重過程績效管理體系的主要驅動對象是戰略目標績效管理體系強調各級管理者的參與績效管理的幾個重要理念績效管理的核心思想是績效改進5績效管理績效考評一個完整的管理過程管理過程中的局部環節側重于信息溝通與績效提高側重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估4績效管理和績效考評的區別績效管理績效考評一個完整的管理過程管理過程中的局部環節側重于6管理者為什么需要績效管理組織目標的分解傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準了解員工工作全過程的績效狀況及時發現問題并糾正績效偏差管理者為什么需要績效管理組織目標的分解71）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）8績效管理在人力資源管理中的地位績效管理在人力資源管理中的地位9績效管理是一個PDCA循環績效管理是一個PDCA循環10績效管理循環圖績效實施與管理活動：觀察、記錄，提供反饋、指導與建議時間：整個績效期間績效計劃活動：與員工一起制定績效目標，發展目標和行動計劃時間：績效期間開始組織目標績效反饋面談活動：主管人員就考核結果與員工討論時間：績效期間結束時績效考評活動：考核員工績效時間：績效期間結束時績效管理循環圖績效實施與管理績效計劃組織目標績效反饋面談績效11第一節績效考評的方法與應用

第一單元績效考評的方法第二單元績效考評方法的應用第二節績效考評指標與標準體系的設計

第一單元績效考評指標體系設計第二單元績效考評標準的設計第三節關鍵績效指標的設定與應用第四節360度考評方法第一節績效考評的方法與應用12

績效管理的概念績效：不僅包括勞動者勞動活動的結果，即凝結勞動，還包含著勞動者潛在勞動和流動勞動。最終勞動成果

員工在勞動過程中的表現：勞動態度、行為 員工的潛質，即心理品質和勞動素質能力和態度是員工業績變化的內因和

根據

5

P141績效的含義能力素質員工業績外部環境

態度 行為

內部條件員工績效形成要素圖 績效管理的概念潛在勞動和流動勞動。最終勞動成果 員工在勞動136績效考評的方法與應用績效考評指標和標準體系設計關鍵績效指標的設定與應用360度考評方法今天的話題6績效考評的方法與應用績效考評指標和標準體系設計關鍵績效指標147績效考評的方法與應用績效考評的方法績效考評方法的應用績效考評指標和標準體系設計關鍵績效指標的設計與應用360度考評方法今天的話題7績效考評的方法與應用績效考評的方法績效考評方法的應用績效考158

績效考評的效標效標——評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。

效標的類別

考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如忠誠度、溝通能力、可靠度、領導技巧等 側重點考量“員工如何執行上級指令，如何工作”，對人際接觸和交往頻繁的工作崗位比較重要。 側重點考量“員工完成了哪些工作任務或完成了哪些產品，其工作成效如何？”。一般包括工作內容和工作質量兩方面內容。難點在于量化。特征性效標行為性效標結果性效標8 績效考評的效標 考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人169

績效考評方法的種類績效考評的方法，按照所選擇的效標不同，主要掌握三種類型：

主觀考評法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；

客觀考評法：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。 目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法 圖解式評價量表法、合成考評法、日清日潔法和評價中心法。

行為導向型的考評方法

結果導向型的考評方法 綜合型的考 評方法9 績效考評方法的種類結構式敘述法； 行為導向型17被考評員工姓名崗位名稱崗位編碼舉例說明下屬員工的有效行為：舉例說明下屬員工的無效行為：為了改變下屬員工的無效行為采取了哪些具體的措施？工作說明書有無需要修改之處，如需修改說明原因。 簽字：日期：上級主管評語： 簽字：日期：被考評者自述（可對考評結果提出申訴亦可對異議之處作出解釋）： 簽字：日期：雙方面談紀要（上下級所達成的共識與對尚未統一問題作出說明）： 考評者的簽字：日期： 被考評者的簽字：行為導向型主觀考評方法1——結構式敘述法結構式敘述法——采用一種預先設計的結構性表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。屬于行為導向型主觀考評方法。

10被考評員工姓名崗位名稱崗位編碼舉例說明下屬員工的有效行為：舉1811行為導向型主觀考評方法1——結構式敘述法

考評者能描述出下述員工的特點、長處和不足，并根據自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進意見和建議。 簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。 受考評者文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其準確性和可靠性大打折扣。 將所有員工的個體績效，通過一個共同的標準即整體績效作為一個全面的績效考量指標，是單一的缺乏量化的沒有客觀依據的一種考評標準，因而使考評結果受到考評者主觀因素的制約和影響。特點優點缺點11行為導向型主觀考評方法1——結構式敘述法 考評者能描述出1912行為導向型主觀考評方法2——排列法

排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。通常由上級主管根據員工工作的整體表現按照優劣順序依次排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當分解，分項按照優良的順序排列，再要求總平均的次順序，作為績效考評的最后結果。12行為導向型主觀考評方法2——排列法排列法也稱20排列法（分因素比較）排列法（分因素比較）2113行為導向型主觀考評方法2——排列法簡單易行，花費時間少優點

考評者在預定范圍內將下屬進行排序，減少考評結果過寬或趨中的誤差 是考評者在員工間進行主觀比較，具有一定的局限性，不能用于比較不同 部門的員工缺點

個人取得的業績相近時很難進行排列 不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋 人數較少組織

在確定的范圍內可以將排列法的考評結果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據。適用13行為導向型主觀考評方法2——排列法簡單易行，花費時間少優2214行為導向型主觀考評方法3——選擇排列法選擇排列法——也稱交替排列，是簡單排列法的進一步推廣。在所有員工中首先挑出最好的員工和最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，將其分別排列在第二名和倒數第二名，以此類推，最后將所有員工按照優劣的先后順序全部排列完畢。14行為導向型主觀考評方法3——選擇排列法選擇排列法——也稱2315

行為導向型主觀考評方法4——成對比較法成對比較法——也稱配對比較法、兩兩比較法。基本程序：1.2.3.根據某種考評要素，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者排序；根據下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排序次序以此類推，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。15 行為導向型主觀考評方法4——成對比較法1.根據某種考評24行為導向型主觀考評方法—成對比較法

被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結論：被考核的5名員工按績效從優至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。

行為導向型主觀考評方法—成對比較法被25等級卓越優秀良好需改進不足比例10%20%40%20%10%

行為導向型主觀考評方法5——強制分布法強制分布法——也稱強迫分配法、硬性分布法。按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。 假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，好、中、差分布存在一定 的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。

優點：避免考評者過分嚴厲和過分寬容的情況發生，克服平均主義

缺點：??如果員工的能力分布呈偏態，此方法不適合；只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，不能在診斷問題時提供準確可靠的信息。

17等級卓越優秀良好需改進不足比例10%20%40%20%10%26ABCD匯總1.1及時回答客戶 的呼叫在工作時間學 習新產品不容易發怒 情緒平和討厭循規蹈矩1.2精確地運用數 字與管理者合作不在打電話上浪費時間保障汽車干凈1.3喜歡按自己的 路線走友好地對待地 方官員經常超過銷 售目標不抱怨不發牢 騷1.4無爭辯地遵守 上級指令忠于公司聰明伶俐需要最低限度 的監督1.5很少批評公司 制度不超出規定花 錢與別的員工 關系好保持良好的儀 表1.6及時匯報遵守交通法規不需要激勵得到顧客的好 評行為導向型考評客觀方法1——強迫選擇法強迫選擇法——又叫強制選擇業績法，考評者必須從3～4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時選兩項）內容作為單項考評結果。屬于行為導向型客觀考評方法，是一種定量化考評方法。

19教材P208ABCD匯總1.1及時回答客戶在工作時間學不容易發怒討厭循規2720行為導向型客觀考評方法1——強迫選擇法

和一般評級量表方式不同，本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現是積極的還是消極的認知是模糊的。 避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。 容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。 難以在人力資源開發方面發揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人。 考評特殊工作行為表現； 適用于企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。特點優點缺點適用20行為導向型客觀考評方法1——強迫選擇法 和一般評級量表28行為導向型客觀考評方法2——關鍵事件法關鍵事件法——也稱重要事件法。評定員工的行為時，利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件——在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效地工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。這些有效或無效的工作行為即為關鍵事件。

關鍵事件法對事不對人，以事實為依據 關鍵事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他們的品質和個性特征 關鍵事件法強調的是，選擇具有代表最好或最差行為表現的典型和關鍵性活動事例作為考評的內容和標準 本方法可以有效彌補同其方法的不足，為其他考評方法提供依據和參考

21行為導向型客觀考評方法2——關鍵事件法關鍵事件法——也稱重要2922來訪的。

行為導向型客觀考評方法2——關鍵事件法

關鍵事件法舉例例如：對客戶經理馬力進行評估，一項KPI是“獲得客戶的滿意”。針對這項關鍵指標，他的主管人員記錄下這樣兩件關鍵事件：好的關鍵事件客戶經理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶問題。認真地檢查客戶返回的產品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。壞的關鍵事件在業務最繁忙的季節里，客戶經理馬力在休息時間過后遲到了30分鐘回到辦公室。他錯過了4個來自客戶的電話，并且已經有兩名客戶焦急地等在會客室中，他們是按照馬力約好的時間22來訪的。 行為導向型客觀考評方法2——關鍵事件法3023行為導向型客觀考評方法2——關鍵事件法

為考評者提供了客觀的事實依據 考評內容不是員工短期表現，而是一整年內整體表現。較大的時間跨度，可以貫穿考評的始終，與年度、季度計劃密切結合在一起。 以事實為依據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。 對關鍵事件的觀察和記錄費時費力 能做定性分析，不能做定量分析 不能具體區分工作行為的重要性程度 很難使用該方法在員工之間進行比較特點缺點23行為導向型客觀考評方法2——關鍵事件法可以貫穿考評的始終3124行為導向型客觀考評方法3——行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法（BARS）——也稱定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。將關鍵事件和等級評價有效結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評結果更有效更公平。特點是比較精確。1.2.3.4.

進行崗位分析，獲取本崗位關鍵事件，由主管人員進行簡潔描述建立績效評價等級，一般為5～9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，確定關鍵事件的最終位置和績效考評指標體系審核績效考評指標等級劃分正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行排列5.建立行為錨定法的考評體系行為錨定等級評價法步驟24行為導向型客觀考評方法3——行為錨定等級評價法行為錨定等32行為導向型客觀考評方法3——行為錨定等級評價法

實例1：員工在工作中的行為表現考評表

該員工以極高熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作活動完成本職工作和額外工作任務當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤日常工作中員工能達到工作的員工對組織利益漠不關心，當工作中７當組織發生危機時可以信賴該員工

６

該員工在領導不在的情況下可以自覺地５基本標準和要求

４３出現問題時他不會向上匯報

２

員工有意地放慢工作或消極怠工

１

25行為導向型客觀考評方法3——行為錨定等級評價法自覺地投入組織3328行為導向型客觀考評方法4——行為觀察法行為觀察法——也稱觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。此法在關鍵事件法基礎上發展來，首先確認員工某種行為出現的概率，評定者根據某一工作行為發生頻率或次數的多少來對被評定者打分?？梢詫Σ煌ぷ餍袨榈脑u定分數相加得到一個總分數，也可以按照對工作績效的重要程度賦予工作行為不同的權重，經過加權后再相加得到總分?？梢詤^分重要性不同的工作 可以作為不同員工之間進行比較的依據 編制行為觀察表費時費力 完全從行為發生的頻率考核員工，可能是考核者與員工雙方忽略行為過程的結果。優點缺點

可以量化28行為導向型客觀考評方法4——行為觀察法行為觀察法——也稱3429準；21–25分：出色達到標準；26–30分：最優秀。行為導向型客觀考評方法4——行為觀察法

行為觀察量表實例

評定管理者行為，用5–1和NA代表行為出現頻率，評定填在（）內： 5表示95%--100%都能觀察到這一行為； 4表示85%--94%都能觀察到這一行為； 3表示75%--84%都能觀察到這一行為； 2表示65%--74%都能觀察到這一行為； 1表示0%--64%都能觀察到這一行為； NA表示從來沒有這一行為克服變革的阻力：

（1）向下級詳細地介紹變革的內容（） （2）解釋為什么變革是必須的（） （3）討論變革為什么會影響員工（） （4）傾聽員工的意見（） （5）要求員工積極參與變革的工作（） （6）如果需要經常召開會議聽取員工的反映（） 0–10分：未達標準；11–15分：勉強達到標準；16–20分完全達到標29準；21–25分：出色達到標準；26–3035行為導向型客觀考評方法5——加權選擇量表法加權選擇量表法——用一系列形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者評定的依據。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目，就作上記號。一崗一表。行為導向型客觀考評方法5——加權選擇量表法加權選擇量表法——36

結果導向型考評方法1——短文法短文法——又稱書面短文法或描述法。由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內其突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處解釋一解釋二

的事實。無論由誰來撰寫績效總結的報告，其內容和形式具有一定的相同性。

33教材P209 結果導向型考評方法1——短文法由被考評者在考評期末撰寫一篇3734結果導向型考評方法1——短文法

由考評者撰寫的績效考評報告，迫使考評者討論績效的特別實例，從而能較少考評的偏見和暈輪效應。 由于考評者以事例說明員工的表現，而不是使用評級量表，可以減低考評的趨中和過寬的評價誤差。 由考評者為每位員工寫一篇獨立的短文，其所花的時間和精力過大，因此，在下屬眾多的情況下無法推行本法。 短文法僅適用于激發員工表現，開發其技能，而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策，使它的適用范圍很小。 由考評者自己撰寫考評短文，雖然節省了上級主管的時間，但又受到個人寫作能力的限制，水平低的人往往不得要領，表述不清，水平高的人，又容易夸大其詞，文過飾非。優點缺點34結果導向型考評方法1——短文法較少考評的偏見和暈輪效應。3835結果導向型考評方法2——成績記錄法由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上。由其上級主管驗證這些成績是否真實準確。外部專家就這些材料進行分析，從而對被考評人的績效進行評價。第一步第二步第三步專家普遍認為這種方法具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量 表等考評方法結合在一起使用，考評效果會更好。

從事教學、科研工作的教師、專家；

那些與教師、專家工作具有相同性質的工作人員，即他們每天工作的內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。 需要聘請外部專家參與評估，其時間、人力和成本耗費較高。適用缺點35結果導向型考評方法2——成績記錄法由被考評者把自己與工作39結果導向型考評方法3——勞動定額法

進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對工作地上的生產流程、作業程序和員工的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織的優化，工作環境條件安全化，作業流程程序標準化，人工操作規范化，人機配置合理化，生產產出效率化的目標。在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經驗估工、統計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產某種產品或完成某項工作任務的活的勞動消耗做出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考評的主要依據。通過一段試行期，開始正式執行新的勞動定額，根據不同的工種和工序，企業可以采取多種不同形式的勞動定額，對員工績效進行考評。

36第一步第二步第三步結果導向型考評方法3——勞動定額法作業程序和員工的操作過程進4037結果導向型評價方法4——目標管理法1.戰略目標設定2.組織規劃目標目標數量不宜過多；目標應可量化、可測量、長期與短期并存；包括達到目標的詳細步驟和時間框架。3.實施控制管理者提供客觀反饋，必要時修正目標。考核期結束后及時總結。目標管理法步驟目標管理法是領導者與下屬之間雙向互動的過程。37結果導向型評價方法4——目標管理法1.戰略目標設定4140結果導向型評價方法5——績效標準法績效標準法——與目標管理法基本接近，采用更直接、具體的工作績效衡量指標進行考評，加權將考評分數匯總。衡量指標要求：具體、合理、明確，要有事件、空間、數量、質量的約束限制，要規定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。能對員工進行全面的評估，克服同一個人同時在某一方面的突出業績和另一方面較差表現的共生性問題 為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工有更加明確的導向和激勵作用 占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本優點缺點40結果導向型評價方法5——績效標準法績效標準法——與目標管42結果導向型評價方法6——直接指標法直接指標法——采用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬工作表現進行評估的主要依據。本方法需要加強企業的基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線員工的統計工作。

直接指標法舉例非管理人員考核指標：工作數量、工作質量、生產率工作數量：工時利用率、月度營業額、銷售量等工作質量：顧客不滿意率、廢品率、產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格產品返修率管理人員考核指標：部門員工的缺勤率、流動率

優點：簡單易行，節省人力、物力和管理成本。

41結果導向型評價方法6——直接指標法直接指標法——采用可監測、4342

個體方面因素：判斷力、適應性、積極性等；

與工作成果有關的因素：工作質量、數量等；

與行為有關的因素：合作程度、工作態度等。

以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5～9個等級，用數字或文字表示，并對各個等級尺度的含義作出具體說明。 制成專用的考評量表。第一步第二步第三步

綜合型考評方法1——圖解式評價量表法圖解式評價量表法——又叫圖標評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業績評定表法。

教材 P210

將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素：42 個體方面因素：判斷力、適應性、積極性等；第一步 綜合4412345評分A.衣著和儀表B.自信心C.積極性和主動性D.工作態度E.合作精神F.勤奮程度G.工作質量H.工作數量43綜合型考評方法1——圖解式評價量表法12345評分A.衣著和儀表B.自信心C.積極性和主動4544綜合型考評方法1——圖解式評價量表法

所采用的考評標準涉及的范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛的適應性。 簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷 考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的準確性和正確性。 在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。優點缺點44綜合型考評方法1——圖解式評價量表法征、行為表現和工作結4645

綜合型考評方法2——合成考評法合成考評法——將幾種比較有效的方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。2.考評的側重點具有雙重性：崗位職責和本崗位的現實任務；團隊員工個人潛能的分析

與開發。3.表格現實簡單便于填寫說明。4.考評量表采用了三個評定等級（極好、滿意、不滿意），使考評者更容易分析和判斷世紀工作中什么是“正確的”，什么是“錯誤的”。教材

P205有些企業根據管理人員的特點，采用一定的表格形式，在對各評價要素做出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效地結合在一起，通過績 效管理的考評，找出存在的問題和不足，并提出今后改進的措施和辦法。

特點

1.它所考評的是一個團隊而不是某個員工。45 綜合型考評方法2——合成考評法的一種方法。2.考評的側47

綜合型考評方法3——日清日潔法日清日潔法（OEC）——全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢，日清日高”。根據企業總體發展戰略所確認的方向和目標，在層層分解量化為具體指標的前提下，通過有效的整體控制和員工自我控制，對企業和員工的每一種行為、每一項活動進行精細量化監控與激勵性管理的一種方法。教材

P205O——”Overall”，全面的E——”Everyone，Everything，Everyday”，“每個人、每件事、每一天”C——”ControlandClear”，“控制和清理”

控制：在工作目標和要求清楚，勞動者的責任清楚的前提下，使每個員工 的行為與企業目標始終保持一致，確保企業整體計劃目標的實施和完成。

清理：對企業的人、事、物、時間、空間進行全面清理。

46 綜合型考評方法3——日清日潔法種行為、每一項活動進行精細量4847綜合型考評方法3——日清日潔法實施程序和步驟

OEC也是一種動態優化的目標管理方法，對公司所有的工作、物品及區域進行詳細分工，形成人人都管事，事事有人管的目標管理體系，同時每個人每天根據當天工作發現的問題及時找出差距，確定第二天提高的目標，進行動態調整。

目標型計劃：為實現特定的目標制定的計劃，一般也稱為項目，其制定執行的過程稱 為項目管理；

例行型計劃：經常重復的例行工作計劃，一般把這些計劃制定成為標準化作業程序；

問題型計劃：以解決問題為主的計劃，一般也稱為問題求解計劃。

OEC中的PDCA循環將管理工作的循環周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，提高了管理工作的及時性和有效性 提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使“今日功課今日完畢，明天還有新工作”，有效克服人們素有的心理惰性。 根據日清日潔記錄進行考評評價，使員工的績效考評有據可查、事實清楚，體現了“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度“保障與激勵”雙重功能得以充分發揮。第一步 設定 目標第二步 控制第三步考評與激勵教材P21947綜合型考評方法3——日清日潔法實施程序和步驟 OEC也是4948綜合型考評方法4——評價中心技術評價中心技術——主要采用以下六種方法，廣泛地考察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據。

模擬某一管理崗位，讓被考評者在一定時間內，參與所有相關文件、文書（包括備忘錄、信函等）的起草和處理，并解決工作中出現的各種問題。 可以檢驗：決策能力、分析判斷能力、授權技巧以及應變能力等。實務作業或套餐式練習1被考評者參加一個多人以上的團體討論會議，討論會可在有領導者主持或沒有指定領導者的情況下進行，與會者圍繞某些專題進行討論，并最終作出一個整體的決定。 可以檢驗：人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達感染力、個人魅力和影響力等。自主式小組 討論2

被考評者完成數種測驗，如智力測驗、人格測驗、對管理與督導的態度測驗等。個人測驗3教材P21948綜合型考評方法4——評價中心技術評價中心技術——主要采用5049

綜合型考評方法4——評價中心技術評價中心技術——主要采用以下六種方法，廣泛地考察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據。 被考評者在評價活動期間，接受由一個或多個人主持的面談。面談的內容：個人職業生涯的設計和發展主要了解：成長背景、以往的經驗、學習經歷、工作表現、未來的期待、面談評價4興趣及目標等。 通過對被考評者的某種角色扮演或團體討論，在一定的情境模擬的環境和條件下，考察其策略思想、謀劃能力、組織能力，以及分析解決問題能力。 管理游戲的活動涉及：市場競爭策略、生產計劃與組織、商品推廣與營銷、倉儲調運與管理、作業流程與優化等多領域問題。管理游戲5

被考評者需要根據某一特定的管理題目，在眾人面前作一陳述分析報告，考評者通過陳述報告，檢測其表達能力和雄辯能力。個人報告649 綜合型考評方法4——評價中心技術面談的內容：個人職業生5154績效考評的方法與應用績效考評的方法績效考評方法的應用績效考評指標和標準體系設計關鍵績效指標的設計與應用360度考評方法今天的話題54績效考評的方法與應用績效考評的方法績效考評方法的應用績效5255績效考評偏誤分布誤差暈輪誤差個人偏見優先和近期效應自我中心效應后繼效應55績效考評偏誤分布誤差暈輪誤差個人偏見優先和近期效應自我中53績效管理概述5458原因

分布誤差

苛嚴誤差苛嚴誤差——又稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。

1.評定標準過高；

2.懲罰那些難以對付不服管理的人；

3.迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據；

4.壓縮提薪或獎勵人數的比例；

5.自認為應當嚴格執行上級對優秀者的評估標準?？荚u結果過于苛刻，對于組織來說，容易造成緊張的組織氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿 意度，不利于調動業務骨干的積極性、主動性和創造性。58原 分布誤差 2.懲罰那些難以對付不服管理的人；55

分布誤差

集中趨勢和中間傾向集中趨勢和中間傾向——又稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說平均水平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異。原因1.評定標準不明確；2.主管在評定工作中的平均心理。這種考評結果造成績效管理的扭曲，出現“好人不好，強人不強，弱者不弱”， 某些人的考評結果偏高，而某些人偏低的現象。 克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優到劣依次 排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。

59 分布誤差原1.評定標準不明確；這種考評結果造成績效管56誤差表現形式產生原因危害對策暈輪誤差1、某項人格特征掩蔽了其它人格特征2、考評者帶有某種成見3、憑最初、最近印象1、缺乏明確的標準2、沒有按照標準績效管理扭曲下屬投其所好渙散員工士氣和斗志降低員工滿意度1、建立嚴格的記錄制度2、評價標準明確詳細具體3、培訓考評者4、結果驗證、公示5、建立投訴機制個人偏見基于個人偏好來評價偏見或偏好同上目前無對策優先近期效應以偏概全以點概面以時點代時段只見樹木不見森林考評信息局部性、片面性喪失了正確性和準確性1、掌握全面考評資料2、建立明確標準自我中心效應1、對比偏差2、相似偏差1、對照他人而不是標準2、自設標準同上同暈輪誤差后繼效應用以往的記錄考評1、不按標準2、受到以往影響1、訓練考評者2、分項考評誤差表現形式產生原因危害對策暈輪誤差1、某項人格特征掩蔽了其5760

暈輪誤差暈輪誤差——又稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。表現為：考評者往往帶著某種成見來評定，或者憑著最初、最近印象來評定員工績效。原因原因1.缺乏明確、詳盡的評價標準；2.考評者沒有按照評價標準進行評定。1.建立嚴謹的工作記錄制度；2.評價標準要制定得詳細、具體、明確；3.對考評者進行適當的培訓，端正考評者的認識，提高考評的技巧技術水 平；4.將評價結果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內容之一。60 暈輪誤差原1.缺乏明確、詳盡的評價標準；5861個人偏見個人偏見——又稱個人偏差、個人偏誤。即基于被考評者個人的特征（如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等的差異），因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時有利于受評人，有時不利于受評人。即使有客觀的績效衡量標準，有些“不討人喜歡”的人表現得再好，也往往比表現相同的人所得的評分要低。目前，尚無好的方法來預測這種偏差會給績效評價帶來多大的影響。61個人偏見個人偏見——又稱個人偏差、個人偏誤。即基于被考評5962

優先和近期效應優先效應——指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。近期效應——指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現了“以近代遠”的考評偏差。欠缺克服辦法所依據的績效信息，“一前一后”都是被考評者的局部的信息（數據資料），信息資料的局部性、片面性，制約和影響了績效考評的正確性和準確性。要求所有的考評者，必須掌握全面的數據資料，不僅在事前注意了解相關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數據資料，依據全面真實的信息，根據績效標準進行科學系統的考評評價。62 優先和近期效應欠所依據的績效信息，“一前一后”都是被考60

自我中心效應自我中心效應——考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。

考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面進行評價。

當考評者對下屬進行考評時，如果根據自己心目中的假設，對不同表現的人員進行比較時，就會產生對比偏差。 考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。 當考評者對下屬進行考評時，如果根據自己心目中的假設，更傾向于進對比偏差相似偏差

行相同表現的人員比較時，就會產生相似偏差。自我中心效應誤差的原因與暈輪效應相同，因此糾正的方法也相同。

63 自我中心效應 當考評者對下屬進行考評時，如果根據自己心目中6164

后繼效應后繼效應——也稱記錄效應，即考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。原因克服方法考評者不能認真地按照評價標準，不受上期考評記錄的影響，對每個員工獨立地進行每一次的評價。。訓練考評者一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一個方面，最后再將所有評價結果匯總起來。64 后繼效應原考評者不能認真地按照評價標準，不受上期考評記6265主觀上存在各種誤差偏誤ACB主觀性片面性個體上總體上個人偏見自我中心效應對比相似偏差 分布誤差偏松趨中偏嚴時間上空間上優先與近期效應后繼及記錄效應 暈輪效應

評價標準對考評結果的影響績效評價標準的科學性、系統性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具有重要的影響和制約作用。

A：不完全的工作績效 B：不可靠的考評結果 C：績效考評正確結果

客觀上

評價標準不科學65主觀上存在各種誤差偏誤ACB主觀性片面性個體上總體上個人6376績效考評的方法與應用績效考評指標和標準體系設計績效考評指標體系設計績效考評標準的設計關鍵績效指標的設計與應用360度考評方法今天的話題76績效考評的方法與應用績效考評指標和標準體系設計績效考評指6477績效考評指標體系設計內容適用不同對象范圍的考評體系不同性質指標構成的考評體系

組織績效考評指標體系 個人績效考評指標體系品質特征型的績效考評指標體系行為過程型的績效考評指標體系工作結果型的績效考評指標體系77績效考評指標體系設計內容適用不同對象范圍的考評體系 組織65組織績效考評指標體系一般有客觀的物質產出，因此，對其考評一般應以最終的工作成果（生產數量、生產質量）為主要考評指標，同時也要考評其工作方式、組織氣氛等指標。生產性組織的績效1

一般不會有客觀的物質性成果產出，因此考評中應主要考評其整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織的氣氛等指標。

考評管理性組織和服務性組織的績效考評2可能會有一定的物質性工作成果，也可能沒有直接的物質性工作成果，與上面三種組織不同，因此應兼顧工作過程與工作結果兩個方面。科技性組織的績效考評3組織績效考評指標體系一般有客觀的物質產出，因此，對其考評一般66

個人績效考評指標體系個人績效考評指標的粗細程度，要視企業的規模、被考評者人數以及考評目的等因素確定。對一般的企業，主要根據被考評者工作的性質，即根據崗位橫向分類的結果來確定。管理崗位：生產管理類、經營管理類、財務審計類、科技管理類、人力資源管理類、質量管理類、經營管理類、行政管理類、綜合管理類等。按崗位實際承擔者的性1生產崗位：基本生產崗位、輔助生產崗位、生活服務崗位生產崗位：車工、銑工、測工、磨工、鉗工等若干小類。技術崗位：科研、設計、工藝、理化分析、質量檢測等若干小類。管理崗位服務崗位

質和特點按崗位在企業生產過程中的地位和作用2還應充分考慮績效考評的具體目的和要求，如用于獎勵的考評應側重于工作成果，而用于培訓的考評應側重于考評工作過程。 個人績效考評指標體系管理崗位：生產管理類、經營管理類、財務6780人才甄選、職務晉升以及績效考評等人力資源管理活動中。

品質特征型的績效考評指標體系品質特征型績效考評指標體系——以反映和體現被考評者的品質特征的指標為主體構成的考評體系?？梢詫T工的性格特征和心理品質等潛能作出較為全面準確的測量和評定，從而說明員工是一個何種潛質的人。性格特征、興趣愛好、舉止（含義表、風度和氣質等）、記憶能力、語言表達能力、思維判斷能力、理解想象能力、邏輯思考能力、綜合分析能力、計算能力、自學能力、注意力分配能力、聽寫能力（含速記、書法等）、組織管理能力、調研能力、獨創見解和創新能力、專業知識面、操作技能（含工作經驗、業務水平）、應變能力（含應答速度、反映靈敏度和靈活性等）、進取精神（含事業進取心、責任感、成就感、使命感、競爭意識等）、人際關系（如合作精神、協作交往等）、思想政策水平（思想境界、價值觀、人生觀、世界觀）等等。

品質特征型績效考評指標體系，被大量重復地運用于企業單位人員招聘面試、80人才甄選、職務晉升以及績效考評等人力資源管理活動中。 68樣的工作任務，其所取得的具體成果或業績是什么，其貢獻率到底有多大。

行為過程型和工作結果型的績效考評指標體系

行為過程型績效考評指標體系

教材 P231行為過程型績效考評指標體系——以反映員工在勞動工作過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標體系。這些行為指標可以說明員工在某個方面是如何表現的，他們又是采用什么方式、方法完成本職任務的。

工作結果型績效考評指標體系

教材 P233工作結果型績效考評指標體系——以反映員工勞動成果的各種指標為主體構成的指標體系。無論是物質性實物成果還是精神性實物成果，都可以采用一定的生產技術經濟指標，進行衡量和評定。它們是潛在勞動的結果，是勞動的固化和凝結。

以實際產出為基礎的考評指標體系，能清楚地說明組織或員工個人在考評期內完成什么樣的工作任務，其所取得的具體成果或業績是什么，其貢獻率到底有6982

績效考評指標體系的設計原則

績效指標考評體系的建立是有效地組織績效考評、實現企業績效管理目標和要求的重要前提和基本保證。由于績效考評的目的、對象和側重點不同，在選擇確定績效考評的要素和具體指標時，應從實際情況出發，使其具有較強的針對性，充分體現出針對性1所考評對象的性質和特點。

依據：生理學、心理學、管理學、行為科學、人才科學原理；

方法：科學調查研究方法（問卷調查法、個案研究法等），借用先進的測量工具，對數據資料的采集、整理、匯總、分析和處理；

原則科學性原則2

選取指標要求：系統、全面、正確地反映和體現崗位工作性質和特點的要求。 每個考評要素指標都要有明確的內容、定義或解釋說明，必要時還要列出計算公式，使考評要素和指標的概念內涵明確、外延清晰。考評要素指標的文字表述力求精煉、直觀、通俗所選擇要素指標要少而精，考評體系設計達到規范化和標準化的要求。明確性原則382 績效考評指標體系的設計原則由于績效考評的目的、對象和7084績效考評指標體系的設計方法要素圖示法問卷調查法個案研究法面談法經驗總結法頭腦風暴法84績效考評指標體系的設計方法要素圖示法問卷調查法個案研究法7185

1.要素圖示法績效要素圖示法——將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。

步驟第一步第二步

根據工作崗位分析所提供資料，將各個相關要素和指標一一列出，經 過初選后排列在要素分析圖的橫坐標上，縱坐標為極為（完全）需要、 較為需要和需要三個檔次。 請專家和有關人員進行圖上作業，在集中大多數人意見的基礎上，優 選出若干項指標，從而構成績效考評指標體系。一般工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。85 1.要素圖示法第一步 根據工作崗位分析所提供資料72語言能力學習能力合作精神協調能力工作質量工作數量績效

1.要素圖示法極為需要較為需要 需要計劃能力績效

某類生產人員績效考評要素圖示法舉例極為需要較為需要 需要某類管理人員績效考評要素圖示法舉例

86組織能力決策能力人際關系溝通能力創新能力專業知識語言能力學習能力合作精神協調能力工作質量工作數量績效 1.7387

2.問卷調查法問卷調查法——采用專門的調查表，在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用最簡單明確的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調查表分發給有關人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成。

步驟

根據績效考評的目的和對象，查閱工作崗位說明書，通過必要的現場調查，詳細地采集與工作績效各種要素和指標相關的數據和資料。 列出所有相關的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選。 用簡潔精煉的語言或計算公式，對每個相關要素（指標）概念的內涵和外延，做出準確界定。 根據調查的目的和單位的具體情況，確定調查問卷的具體形式、所調查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。第一步第二步第三步第四步87 2.問卷調查法 根據績效考評的目的和對象，查閱工作7488

2.問卷調查法步驟設計調查問卷。

問卷中所提問題：“直截了當，不繞彎子”，在一個問題中不要包含兩個 或兩個以上的問題，提問的措辭要認真推敲，防止誘導

問題回答方式：封閉式、開放式

答題次序都要慎重考慮：按邏輯性、先易后難的順序排列

發放調查問卷。選擇的發放渠道應該是可靠的。 回收調查問卷，進行整理匯總與統計分析，取得最后的調查結果。第五步第六步第七步88 2.問卷調查法設計調查問卷。第五步7589

3.個案研究法個案研究法——通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。

以表現典型人物的工作情況，具體表現為研究的直接對象，通過對其觀察分析，確定出其所代表的人物或崗位的績效考評要素體系。 以典型人物或事件的文字資料為直接研究對象，通過對這些材料的總結分析，歸納出績效考評要素體系，在實際應用時，應根據研究情況和典型人物研究典型資料研究

條件而定，如能同時具備則更好。選擇典型人物和資料時，既可以選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的，還可以兩者結合起來。89 3.個案研究法 以表現典型人物的工作情況，具體表現為7690

4.面談法面談法——通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與被考評者有較多聯系的有關人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據。

與某類崗位有關的工作人員，通過面對面的訪談，以深入全面了解和掌握該類崗位人員工作績效的主要影響和制約因素，然后將資料匯總總結，找出具有共性和相關性指標，由專家小組進一步篩選，構成最終績效考評要素體系。 召集有關部門具有一定知識和經驗，以及對本類崗位比較熟悉的人員（5～8人），圍繞“被考評對象的工作性質”、“本崗位工作績效的表現形式”“影響和制約本崗位工作績效的主要因素有哪些”等一系列相關問題展開討論，通過座談研討，集思廣益，為績效考評要素的確定提供依據。個別面 談法座談討 論法90 4.面談法類崗位人員工作績效的主要影響和制約因素，77915.經驗總結法經驗總結法——根據特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素，或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業單位人員績效考評的經驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。915.經驗總結法經驗總結法——根據特定時期的用人政策、本78

6.頭腦風暴法頭腦風暴法——尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。是最負盛名的促進創造力的技法之一。由亞歷克·奧斯本（AlexF.Qsborn）提出，其被稱為“頭腦風暴之父”。

四個基本原則

1.任何時候都不批評別人的想法；2.思想愈激進愈開放愈好；3.強調產生想法的數量；在確定一些特殊崗位人員績效考評指標的過程中，可以應用 頭腦風暴法。

4.鼓勵別人改進想法。本方法在實際中廣為采用，根本原因在于它強調了團隊合作精神和發 揮集體的力量，且集體決策更容易得到貫徹執行。

92 6.頭腦風暴法2.思想愈激進愈開放愈好；在確定一7983績效考評指標體系的設計程序1工作分析（崗位分析）

了解被考評者在該崗位工作所應達到的目標所采取的工作方式等，初步確定出績效考評指標。234

理論驗證

依據考評的基本原理與原則，對績效指標體系進行論證，使其具有一定科學依據。

進行指標調查，確定指標體系

在進行指標調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。

進行必要的修改和調整

考評前的修改調整考評后的修改調整教材P23883績效考評指標體系的設計程序1工作分析（崗位分析） 了解被8093績效考評的方法與應用績效考評指標和標準體系設計績效考評指標體系設計績效考評標準的設計關鍵績效指標的設計與應用360度考評方法今天的話題93績效考評的方法與應用績效考評指標和標準體系設計績效考評指81績效考評標準標準——衡量事物的依據和準則?？冃Э荚u標準——對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度?？荚u指標體系僅僅解決了考評評價的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有“量化”是否需要制定考評標準如果企業對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，企業不需要采用復雜的考評方法（如等級量表評定法），就無需制定考評標準。如果企業對考評結果具有一定信度和效度的要求，就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準?？冃Э荚u標準對于一定時期員工的努力方向和積極性有重要的影響，應慎重對待?？冃Э荚u標準標準——衡量事物的依據和準則。績效考評標準——對8295績效考評標準的設計原則1234

定量準確

各指標的考評標準的起止水平應是合理確定的； 各標準的含義、相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表； 選擇的等級檔次數量要合理，不宜過多或太少，控制在3～9級為宜。

先進合理

先進：考評標準不但要反映企業單位的生產技術和管理水平，還應當具有一定的超前性。

合理：考評標準水平應當反映出企業在正常的生產技術組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人（70%～80%）經過努力可以接近或達到，極少數人可能達不到的水平。

突出特點

考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質結構特點而制定。

簡潔扼要

各項考評標準含義、計算公式和說明，應盡量使用大眾化語言和詞匯，表達簡明扼要，避免使用專業性強的術語和模棱兩可的詞語。95績效考評標準的設計原則1 定量準確 各項考評標準含義83考評指標績效考評標準評價等級評定結果工作質量所有生產產品全部達到并超過一級品檢驗標準110%以上1所有生產產品全部達到并超過一級品檢驗標準105%以上2所有生產產品基本達到一級品檢驗標準98%～100%3所有生產產品能夠接近一級品檢驗標準90%～98%4所有生產產品難以全部達到一級品檢驗標準90%以下5工作效率工作高效率化，工時利用率95%以上1工作效率較高，工時利用率90%以上2工作效率正常，工時利用率80%以上3工作效率不高，工時利用率70%以上4工作效率很低，工時利用率60%以上596績效考評標準的種類1——綜合等級標準

綜合等級標準：將反映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據反映考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。考評指標績效考評標準評價等級評定結果工作質量所有生產產品全部8497績效考評標準的種類2——分解提問標準分解提問標準：將反映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的表述方式進行提問，考評者可以根據提問的內容作出具體的判斷，考評者回答每一個提問時，可以在3～9個等級的具體描述中作出選擇。案例見書P23297績效考評標準的種類2——分解提問標準分解提問標準：將反映85考評指標標準的評分方法1——單一要素計分方法自然數計分法自然數計分法：可以每個等級只設定一個自然數。也可以是每個等級有多個自然數可供選擇。多個自然數的選擇可以是百分制也可以是非百分制。系數法函數法：借用模糊數學中隸屬度函數的概念，按評價標準進行計分。

常數法：在評價要素分值之前設定常數，將其乘積作為評定結果。直接記分：由考評人員直接打分；間接記分：考評人員只判斷等級，分值最后統一由專門人員進行匯總，以減少個人因素干擾。

系數計分法同自然數計分法的根本區別在于自然數法是一次性獲得測評的絕對 數值，而是數法獲得的只是相對數值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才 能得到絕對數值，因此系數法也稱為相乘法。

98考評指標標準的評分方法1——單一要素計分方法自然數計分法自然86E=∑EiE=∑pii∑pE=∏EiEi=∑qijij∑q

考評指標標準的評分方法2——多種要素綜合計分法多種要素綜合計分法是建立在測評尺度為等距水平或假設具有等距水平基礎之上。

ni=1簡單相加法系數相乘法將單一要素的自然數分值相加計分的方法。將單一要素的系數與指派的分值相乘，然后合計出總分的方法。iE

ni=1

ni=1=100%連乘積法

在單要素計分的基礎上，將各要素分值連乘，最后得到總分，又稱連續相乘法。

ni=1百分比系數法

從系數法中派生出來，以百分數分別表示評價要素的總體結構以及每個要素。計分時，先將構成各要素的指標得分，同對應的百分比系數相乘，合計得出本要素的得分；然后，再將各要素得分與總體結構百分比系數相乘，累計得出評價總分。ijXnij=1nij=1=100%E=∑EiE=∑pii∑pE=∏87100績效考評標準量表的設計1234

比率量表：除了含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點，可以進行加減乘除四則運算。在量表中是測量水平最高的量表。

名稱量表

名稱量表（類別量表）：根據一般原則指派給事物某一類別（特征）的數字或其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數量大小的含義。 是量表在測量上一種最低的形式。數據沒有序列性、等距性、可加性。

等級量表

等級量表（位次量表）：量表上每一個類別只具有序列性，指派給每一類別的數字就具有等級或序列的特性，但不表示數與數之間的差距是相等的。

等距量表

等距量表：根據事物的性質和特點，以及分派原則，量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點，只能做加減運算，不能做乘除運算。 在等距量表上得到的觀測值可以轉換到另一個與該組資料計算的參照點和單位不同的等距量表上去；能最廣泛地應用統計方法。

比率量表100績效考評標準量表的設計1 比率量表：除了含有類別、等級88績效考評的方法與應用績效考評指標和標準體系設計關鍵績效指標的設計與應用360度考評方法今天的話題績效考評的方法與應用績效考評指標和標準體系設計關鍵績效指標的89關鍵績效指標（KPI）的含義KPI（KeyPerformanceIndicator）一種考評的新方法

一種績效管理的新模式

關鍵績效指標法：是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法，它首先是企業根據宏觀的戰略目標，經過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。 關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性的 指標。 KPI不僅是衡量企業戰略實施效果的監測手段，更應該成為實施企業戰略規劃 的重要工具。

104關鍵績效指標（KPI）的含義KPI（KeyPerforma90105建立戰略導向的KPI體系的意義123使KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮KPI體系戰略導向的牽引作用。通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門目標相結合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業的總體發展戰略，成為企業戰略規劃的重要工具。徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。強調對員工行為的激勵，最大限度地激發員工的斗志，調動全員的積極性、主動性和創造性。105建立戰略導向的KPI體系的意義1使KPI體系不僅成為激91戰略導向KPI體系與一般績效評價體系的主要區別KPI：以戰略為中心，指標體系的設計與引用都是為戰略目標服務。一般：以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。從績效考評 的目的看1KPI：在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生。一般：自下而上根據個人以往的績效與目標產生。從考評指標產生過程看2KPI：通過財務與非財務指標結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程。一般：以財務指標為主，非財務指標為輔，注重過去績效評價，且指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。從考評指標的構成上看3KPI：來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰略的實施。一般：與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，即過去的行為與績效的修正，與個人績效好壞密切相關。

106從指標的來 源看4戰略導向KPI體系與一般績效評價體系的主要區別KPI：以戰略92107績效管理的困擾1.2.

可以選擇的績效考評指標很多，到底選擇哪些主要的指標作為考評的內容呢？ 企業很多崗位的工作難以找出客觀的量化的績效指標。兩個困擾產生困擾原因分析1.2.3.

績效管理的參與者對績效考評的結果并不是很清楚。

人們不知道工作產出是什么，不知道如何工作才符合標準和要求

績效管理的參與者即使知道工作績效應該從什么方面進行考評，也不知道 該如何去衡量。并不是所有的工作都能輕易地通過數字來衡量。

由于考評對象和范圍的多樣性，增加了考評指標選擇的難度。107績效管理的困擾1. 可以選擇的績效考評指標很多，到底選93設定關鍵績效指標的目的

不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。從績效管理的全過 程來看1

提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要。對管理者 來說2

提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者——無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。對被考評 者來說3

為了滿足企業績效管理的科學性、可行性、可靠性和準確性的要求，無論對于團隊的績效還是個人的績效，都需要構建一個完整的關鍵績效指標和標準體系。

108設定關鍵績效指標的目的 不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管94109關鍵績效指標體系的基本特點123 4能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值。采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率。明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。 能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效 指標標準之間進行對比分析。109關鍵績效指標體系的基本特點1能夠集中體現團隊與員工個人95110選擇關鍵績效指標的原則

KPI應當是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系。整體性1KPI必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。KPI應當對企業的發展具有舉足輕重的作用，能夠對公司總體價值和業務重點產生重要的影響，使組織目標不斷增值。KPI是連接個體績效與組織績效的一個橋梁。增值性2

KPI各指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關數據資料的可靠性、公正性和準確性。可測性3

KPI各指標標準體系應當在相關崗位工作人員可以控制范圍以內，應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上。可控性4KPI各指標之間在時間和空間上具有相互依存性。關聯性5110選擇關鍵績效指標的原則準體系。整體性1KPI必須是定量96111確定工作產出的基本原則

工作產出必須與組織目標相一致，即在組織的價值鏈上能夠產生直接或間接增值的工作產出。增值產出 原則1

考評者的工作產出所涉及的對象，無論是組織外部，還是內部的都是被考評者的客戶，界定工作產出需要從客戶的需求出發?？蛻魧?原則2

一般定義工作產出首先要考慮最終的工作結果，如果有些工作最終結果難以確定，那么就采用活動過程中的關鍵行為。結果優先 原則3

設置權重時要根據各項工作產出在工作目標中的“重要性”而不是花費時間的多少來設定權重。設定權重 原則4111確定工作產出的基本原則 工作產出必須與組織目標相一致，97

平衡計分卡(BSC)的概念和特點平衡計分卡（theBalancedScoreCard）：是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。BSC是一個核心的戰略管理與執行的工具。BSC是一種先進的績效衡量工具。BSC是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。BSC是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范化的管理制度。

112 平衡計分卡(BSC)的概念和特點略目標逐層分解轉化為財務、98提取關鍵績效指標的方法目標分解法關鍵分析法標桿基準法提取關鍵績效指標的方法目標分解法關鍵分析法標桿基準法99114

提取關鍵績效指標方法1——目標分解法目標分解法：是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。123

確定戰略總體目標和分目標 進行業務價值樹的決策分析

關鍵績效領域（KPA）：各部門為了實現企業的戰略目標必須完成的重點業務。 利用價值樹進行決策分析，按照它們對企業價值創造的貢獻大小進行排序，找出企業中數目有限的關鍵戰略價值驅動因素，進而確定關鍵的部門和崗位。

各項業務關鍵驅動因素分析

關鍵驅動因素敏感性分析：找出對企業總體價值最有影響的幾個財務指標。 將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來?！狟SC114 提取關鍵績效指標方法1——目標分解法務指標的綜合指標100115

提取關鍵績效指標方法2——關鍵分析法

關鍵分析法：通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業成功的關鍵點，弄清到底是什么原因導致企業克敵制勝的，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。

基本思想：通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵 績效模塊，再把