Friday,December23,2022績效管理體系優化咨詢項目終期匯報會目錄項目回顧與總結組織績效管理方案員工績效管理方案績效管理中的幾個實務操作問題項目運作總體回顧階段周內容123456789-201組織崗位體系梳理2全面績效管理診斷3績效管理體系優化方案設計4組織績效指標設計5崗位績效指標設計6培訓輔導實施注：表示階段性溝通與匯報表示終期匯報1.組織崗位體系梳理。正略鈞策項目組3周時間里，通過與各部門深入訪談、運用價值鏈分析法、部門職能與崗位職責分析矩陣等工具，對日立電梯上海公司的組織與崗位體系進行了梳理。成果：1.組織崗位體系梳理報告2.崗位說明書匯編（共163份）3.部門職能說明書匯編2.全面績效管理診斷。在為期3周的調研過程中，正略鈞策項目組通過內部訪談、資料分析、問卷調查和內部討論等多種方式全面了解日立電梯上海公司的管理現狀，形成了《績效管理體系優化咨詢項目調研報告》訪談：對各層級員工進行了深度訪談，訪談總人數達37人問卷調查：面向全體員工按總體20%的抽樣比例發放管理調研問卷，共發放問卷106份，回收問卷104份，其中有效問卷104份，總回收率98.1%，回收問卷有效率為100%成果：績效管理體系咨詢項目調研報告訪談人員占比3.績效管理體系優化方案設計。在公司績效管理現狀調研的基礎上，正略鈞策項目組設計了績效管理體系方案，并向公司領導做了專題匯報，充分聽取了公司領導的意見。在績效管理方案的基礎上，制定了《員工績效管理制度》及《組織績效管理制度》成果：1.績效管理體系優化設計方案2.員工績效管理制度3.車間操作員績效管理辦法

4.組織績效管理制度4.組織績效指標設計。在為期2周的時間里，正略鈞策項目組通過與各部門領導的深度溝通，形成了各部門的績效指標庫；并與公司領導以研討會的形式，確定了公司戰略地圖、公司級指標及各部門第一季度績效指標成果：1.部門績效指標庫匯總2.公司戰略地圖及公司、部門第一季度績效指標5.崗位績效指標設計。正略鈞策項目組首先對各部門科長、主管進行了崗位績效指標的提取方法培訓，各部門按照提取方法初步提取了本部門崗位績效指標，之后項目通過與各部門領導的深度溝通，形成了各部門的崗位績效指標庫成果：1.各部門崗位績效指標庫匯總（共128個崗位指標庫）2.能力態度指標庫保障項目成功運作的因素日立電梯（上海）有限公司總經理、總經理助理、各部部長的積極支持與參與，公司各科科長的積極配合和參與公司人力資源科的項目組成員高效協調與周到細致的工作安排公司其它項目組成員的全程參與與努力付出，按時保質保量地提交各類需提交文件公司優秀的管理基礎和各級管理人員優秀的管理技能項目運作中的亮點1.高度關注方案的細節例如員工績效等級與部門如何掛鉤，詳細測算結果績效指標的衡量標準的方法能夠使指標體系平衡2.深入研討公司戰略地圖及公司、部門指標，使公司戰略地圖和績效指標更具有實操性3.深入研討所有崗位的績效指標，在短短一周的時間與各科科長溝通完所有崗位（128個）的績效指標4.提出創新性的思路例如梁總根據公司實際情況提出的部門等級分布思路韓科長根據公司實際情況提出的員工等級與部門等級掛鉤的方法思路目錄項目回顧與總總結組織績效管理理方案組織績效考核核內容與周期期組織績效管理理的組織組織績效考核核結果應用組織績效管理理制度與流程程員工績效管理理方案績效管理中的的幾個實務操操作問題目錄項目回顧與總總結組織績效管理理方案組織績效考核核內容與周期期組織績效管理理的組織組織績效考核核結果應用組織績效管理理制度與流程程員工績效管理理方案績效管理中的的幾個實務操操作問題基于日立電梯梯上海公司的的實際，組織織績效考核指指標包括KPI指標、臨臨時性工作考考核指標、例例外事件考核核指標衡量組織和崗崗位核心業績績的關鍵績效效指標（包括括過程指標和和結果指標））專指對例行的的績效考核指指標所不能涵涵蓋到的考核核內容進行單單獨考核，與與關鍵績效指指標考核同時時進行，不占占權重，發生生關鍵例外事事件則給與加減分的評定，同時時提供相關支支撐材料備查查專指對領導臨臨時交辦工作作進行單獨考考核，與關鍵績效指指標考核同時進行行，不占權重重，發生臨時時性工作則給與加減分的評定定，同時提供供相關支撐材材料備查關鍵績效指標標（KPI））臨時性工作考考核指標例外事件考核核指標關鍵績效指標標（KPI））是衡量崗位位核心績效的的指標關鍵績效指標標是：關鍵績效指標標能：對公司戰略目目標的分解，，并隨公司戰戰略的演化而而被修正對關鍵重點經經營管理行動動的反映，而而不是對所有有操作過程的的反映能有效反映關關鍵績效驅動動因素的變化化情況由上級領導決決定并經過被被考核者認同同的有力推動公司司戰略的執行行使經營管理者者集中精力于于對業績有最最大驅動力的的經營方面使高層領導清清晰了解對公公司價值最關關鍵的經營操操作的情況使管理者能及及時診斷經營營中的問題并并采取行動為績效管理和和上下級的交交流溝通提供供一個客觀基基礎關鍵績效指標標(KPI：：KeyPerformanceIndicator)是推動動公司價值創創造的驅動因因素，是衡量量組織核心績績效的指標，，包括過程指指標和結果指指標臨時性工作考考核是KPI之外的工作內容進進行單獨考核核，是對KPI指標的有有益補充專指對關鍵績績效指標之外外的工作內容容進行單獨考考核,是衡量量組織當期承承擔領導臨時時交辦工作的的指標，臨時時性工作在考考核期內是相相對重要、對對正常績效有有一定影響的的工作與每季度的關關鍵績效考核核同時進行，不占權重，，發生臨時性性工作則給與與相應的加減減分評定，同同時提供相關關支撐材料備備查臨時性工作作考核以正正向激勵為為主，達到到一定要求求給予相應應的加分，，未達到要要求給予一一定的減分分,通常以以±10分為上上下限臨時性工作作考核的定義義臨時性工作作考核的主要要內容例外事件考考核是考核核體系的補補充，包括防范性性指標和激激勵性指標標，例外事事件發生時時才作為考考核內容，，從考核總總分中加減減分數。重大安全事事故重大質量事事故重大技術革革新重大成本節節約例外事件考考核的定義例外事項考考核是對例例行考核表表所不能涵涵蓋到的考考核內容進進行單獨考考核例外事件考考核的主要內容容重大工作失失誤突出工作成成果例外事件考考核的結果運用用經濟罰款降級撤職、開除除追究法律責責任經濟獎勵晉升重大工作失失誤懲罰突出工作成成果獎勵根據日立電電梯上海公公司的組織織結構的實實際狀況，，對部門的的考核界定定為對科的的考核和對對不設科的的部（包括括總經理辦辦公室、研研究開發中中心）的考考核，以下下簡稱為部部門組織類別月度季度半年年KPI臨時性考核例外考核KPI臨時性考核例外考核KPI臨時性考核例外考核績效成績部門★★★∑季度/4備注：1.★表表示適用2.在公司司績效管理理實施初期期，為加強強對部門的的過程監控控，對部門門的考核周周期設定為為季度目錄項目回顧與與總結組織績效管管理方案組織績效考考核內容與與周期組織績效管管理的組織織組織績效考考核結果應應用組織績效管管理制度與與流程員工績效管管理方案績效管理中中的幾個實實務操作問問題為了更好的的進行績效效管理，正略鈞策建建議公司成成立績效管管理委員會會，作為組織和和員工績效效管理的決決策機構。。總經理辦公公室可作為為績效管理理委員會的的常務工作作機構，在在績效管理理委員會的的領導下組組織部門績績效管理工工作的開展展主任總經理績效管理委委員會成員總經理助理理、副總經經理管理部部長長、財務部部部長總經經理辦公室室主任、制制造統括部部部長、研研究開發中中心主任、、人力資源源科科長總經理辦公公室審定績效管管理體系：：－審定績效管管理制度；；－審定定公司司級級績效效考考核核內內容容與與標標準準；；－審定定各各部部門門績績效效考考核核內內容容與與標標準準；；－審定定考考核核結結果果應應用用方方案案。。對績績效效管管理理辦辦法法實實施施過過程程進進行行監監督督和和檢檢查查：：－聽聽取取總總經經理理辦辦公公室室的的工工作作匯匯報報；；－對對部部門門績績效效進進行行評評估估；；－檢檢查查績績效效管管理理辦辦法法執執行行情情況況。。對績績效效管管理理重重大大情情況況和和申申訴訴進進行行處處理理：：－對對績績效效管管理理過過程程中中出出現現的的重重大大情情況況進進行行處處理理；；－對對績績效效管管理理過過程程中中的的申申訴訴進進行行最最終終處處理理。。編制制和和修修訂訂組組織織績績效效管管理理制制度度與與辦辦法法；；組織織部部門門績績效效考考核核；；擬定定并并運運用用組組織織考考核核結結果果運運用用方方案案，，進進行行績績效效考考核核結結果果分分析析，，提提出出改改進進意意見見；；負責組織績績效考核申申訴受理工工作；組織考核結結果歸檔和和保管。由績效管理理委員會對對各部門進進行考核部門類別考核決策機構考核實施層考核組織層部門績效管理委員會績效管理委員會總經理辦公室組織績效考考核的組織織構成操作方法：：對各部門門定量指標標，由總經經理辦公室室收集考核核數據，供供績效管理理委員會在在考評會上上評估對定性指標標，由被考考核部門對對相關考核核指標在考考評會上進進行說明，，提交指標標完成情況況報告。績績效管理委員員會成員根根據指標完完成情況進進行評分。。被考核部部門的直接接上級在所所有成員中中所占的權權重應為最大大。公司組織績績效考核系系統績效管理委委員會總經理辦公公室被考核部門門相關部門相關部門反饋審核組織考核溝通信息提供信息提供申訴考核決策機機構考核組織機機構目錄項目回顧與與總結組織績效管管理方案組織績效考考核內容與與周期組織績效管管理的組織織組織績效考考核結果應應用組織績效管管理制度與與流程員工績效管管理方案績效管理中中的幾個實實務操作問問題按照部門性性質歸類為為各考核單單元，各類類單元考核核結果劃分分為“優秀秀”、“良良好”、““合格”““需改進””四個級別別，在各類類考核單元元中對“優優秀”等級級進行強制制分布考核單元等級分布1扶梯生產科、電氣生產科、鈑金生產科“優秀”≤12生產技術科、設計技術科、生產管理科、采購科、環保與設施管理科、數據中心、部辦、物流管理科、品質保證科“優秀”≤23財務科、價格管理科、人力資源科、總務科、信息技術科“優秀”≤14研究開發中心按實際考核成績進行等級分布5總經理辦公室按實際考核成績進行等級分布各類單元等等級分布的的方法首先按各考考核單元中中部門實際際考核成績績按如下原原則進行等等級分布，，且“優秀秀”等級的的部門嚴格格按上頁““優秀”比比例分布，，“良好””、“合格格”、“需需改進”不不強制分布布如果某考核核單元出現現處于“優優秀”分數數段的部門門多于強制制分布的““優秀”等等級的數量量，則對處處于““優優秀”分數數段的部門門考核成績績進行排序序，排序后后成績靠后后的、多出出規定數量量的部門列列入下一等等級如果某某考核核單元元無處處于““優秀秀”分分數段段的部部門，，則該該考核核單元元無””優秀秀“部部門考核等級優秀良好合格需改進分數Y≥9085≤Y<9075≤Y<85Y<75或行為化確定表中所所列數數字均均為正正略鈞鈞策建建議值值。公司組組織績績效考考核結結果應應用：：員工工的績績效考考核等等級根根據部部門的的考核核結果果進行行分布布。對對于績績效考考核結結果為為“優優秀””的部部門，，在進進行年年度員員工績績效考考核等等級比比例分分布時時，““優秀秀”員員工比比例要要向這這些部部門傾傾斜部門員工部門內評級比例分布（%）（S級）優秀（A級）良好（B級）一般（C級）需改進（D級）差部門績效考核優秀≤15%≤20%剩余人員不強制分布行為化確定不強制分布行為化確定良好≤10%≤15%剩余人員不強制分布行為化確定不強制分布行為化確定合格≤5%≤15%剩余人員不強制分布行為化確定不強制分布行為化確定需改進0≤15%剩余人員≥5%不強制分布行為化確定公司管管理部部、財財務部部、制制造統統括部部員工工的績績效考考核等等級主主要與與下屬屬科的的績效效考核核等級級直接接掛鉤鉤研究開開發中中心及及總經經理辦辦公室室的員員工績績效考考核等等級與與研究究開發發中心心及總總經理理辦公公室績績效考考核等等級直直接掛掛鉤目錄項目回回顧與與總結結組織績績效管管理方方案組織績績效考考核內內容與與周期期組織績績效管管理的的組織織組織績績效考考核結結果應應用組織績績效管管理制制度與與流程程員工績績效管管理方方案績效管管理中中的幾幾個實實務操操作問問題部門績績效管管理實實施步步驟一一：績績效計計劃與與目標標設定定時間：：每季季度的的第1個月月的第第1周周第一步步：總總經理理辦公公室根根據董董事會會對公公司的的事業業要求求，在在考核核期初初組織織召開開事業業計劃劃會議議，確確定公公司的的年度度/季季度績績效指指標和和目標標。第二步步：總總經理理辦公公室將將公司司績效效指標標和目目標分分解到到各部部門。。部門門負責責人結結合公公司季季度事事業計計劃與與部門門職責責，制制定本本部門門的季季度KPI及工工作計計劃，，同直直接上上級進進行面面談，，初步步確定定季度度績效效指標標與目目標，，報總總經理理辦公公室。。第三步步：總總經理理辦公公室與與各部部門對對季度度KPI及及工作作計劃劃進行行溝通通，制制定部部門季季度考考核表表。第四步步：總總經理理辦公公室組組織召召開績績效管管理委委員會會會議議，對對各部部門績績效考考核表表進行行討論論確定定，確確定后后總經經理辦辦公室室組織織與各各部門門簽訂訂部門門季度度績效效考核核目標標。。部門績績效管管理實實施步步驟二二：績績效審審核（（經營營檢討討）時間：：每季季度的的第1、2個月月的第第4周周總經理理辦公公室組組織績績效審審核會會議，，進行行月度度經營營檢討討。被被考核核部門門負責責人向向績效效管理理委員員會匯匯報工工作進進展情情況，，如有有需要要可尋尋求績績效管管理委委員會會進行行指導導和幫幫助；；績效效管理理委員員會對對被考考核部部門的的工作作情況況進行行了解解，及及時糾糾偏，，必要要時提提供指指導和和幫助助。。公司各各部門門績效效審核核中，，遇特特殊情情況（（如因因環境境變化化目標標值發發生大大的變變化））確實實有必必要調調整KPI指標標，，通過過上下下級之之間的的溝通通和協協商進進行KPI指標標、工工作計計劃的的調整整關鍵績效指標

單位權重業績目標原值新值調整原因原值新值調整原因示意某部部門門績績效效考考核核調調整整表表KPI指指標標、、工工作作計計劃劃的的調調整整需需要要履履行行以以下下程程序序：：被考考核核部部門門提提出出績績效效計計劃劃調調整整的的申申請請；；績效效管管理理委委員員會會首首先先確確認認績績效效計計劃劃調調整整的的必必要要性性，，在在此此基基礎礎上上，，雙雙方方重重新新制制定定KPI指指標標和和標標準準，，并并重重新新填填寫寫KPI考考核核表表；；績效效管管理理委委員員會會對對KPI指指標標的的變變動動進進行行審審批批；；考核核雙雙方方在在重重新新填填寫寫的的KPI考考核核表表簽簽字字確確認認，，各各自自留留存存一一份份，，并并報報總總經經理理辦辦公公室室備備案案。。部門門績績效效管管理理實實施施步步驟驟三三：：績績效效考考核核時間間：：每每季季度度的的第第3個個月月的的第第4周周末末第一一步步：：總總經經理理辦辦公公室室根根據據《《部部門門績績效效考考核核表表》》，，收收集集相相關關定定量量指指標標信信息息，，對對被被考考核核部部門門所所完完成成定定量量工工作作情情況況進進行行初初步步評評分分；；對對定定性性指指標標要要求求被被考考核核部部門門提提交交定定性性指指標標的的完完成成情情況況報報告告，，并并向向各各部部門門直直接接上上級級收收集集是是否否有有例例外外事事件件、、臨臨時時性性工工作作獎獎罰罰分分。。第二二步步：：總總經經理理辦辦公公室室組組織織召召開開績績效效管管理理委委員員會會績績效效評評估估會會議議，，績績效效管管理理委委員員會會聽聽取取各各部部門門的的季季度度工工作作匯匯報報，，對對各各部部門門結結果果進進行行評評議議并并打打分分，，包包括括對對提提交交的的例例外外事事件件、、臨臨時時性性工工作作獎獎罰罰分分的的書書面面材材料料進進行行審審批批，，對對各各部部門門在在考考核核中中發發現現的的問問題題進進行行分分析析，，提提出出整整改改要要求求。。部門門績績效效管管理理實實施施步步驟驟四四：：績績效效反反饋饋時間間：：下季季度度的的第第1個個月月的的第第1周周總經理理辦公公室向向被考考核部部門負負責人人反饋饋季度度考核核結果果，雙雙方應應對季季度考考核結結果取取得一一致意意見，，并在在績效效考核核表上上簽字字確認認。同時，，被考考核部部門的的直接接上級級需同同被考考核部部門負負責人人進行行績效效面談談，對對被考考核部部門負負責人人的成成績進進行肯肯定，，對其其存在在的問問題提提出改改進建建議，，并共共同填填寫《《部門門績效效改進進與發發展表表》，，雙方方簽字字確認認，雙雙方各各留存存一份份，總總經理理辦公公室備備案并并跟進進績效效改進進情況況。績效反反饋過過程中中，對對部門門出現現的不不良績績效，，績效效管理理委員員會授授權代代表（（部門門直接接上級級或總總經理理辦公公室））針對對部門門不良良績效效進行行溝通通，并并填寫寫《部部門績績效改改進與與發展展計劃劃表》》，并并在下下一考考核期期結束束前進進行改改進效效果評評估部門績效改改進與發展展計劃表部門考核周期不良績效描述原因分析改進計劃與措施實施情況與效果評價□尚待改進，與計劃目標還有差距□符合要求，完成了改進計劃□出色地完成了改進計劃被考核部門負責人：改進計劃日期：年月日實施情況評價日期：年月日績效管理委員會授權代表：改進計劃日期：年月日實施情況評價日期：年月日部門績效考考核的申訴訴程序：部部門的績效效考核申訴訴由總經理理辦公室負負責審查申訴材材料，提交交績效管理理委員會總經理辦公公室最終結果績效管理委委員會對處理結果是否滿意？十日內審核核處理申訴材料N最終結果Y目錄項目回顧與與總結組織績效管管理方案員工績效管管理方案員工績效考考核內容與與周期員工績效管管理的組織織員工績效考考核結果應應用員工績效管管理流程與與制度車間操作員員績效管理理方案績效管理中中的幾個實實務操作問問題目錄項目回顧與與總結組織績效管管理方案員工績效管管理方案員工績效考考核內容與與周期員工績效管管理的組織織員工績效考考核結果應應用員工績效管管理流程與與制度車間操作員員績效管理理方案績效管理中中的幾個實實務操作問問題員工績效指指標體系包包括KPI指標、臨臨時性工作作考核指標標、例外事事件考核指指標和能力力態度考核核指標衡量組織和和崗位核心心業績的關關鍵績效指指標（包括括過程指標標和結果指指標）專指對例行行的績效考考核指標所所不能涵蓋蓋到的考核核內容進行行單獨考核核，與關鍵鍵績效指標標考核同時時進行，不不占權重，，發生關鍵鍵例外事件件則給與加減分的評定，同同時提供相相關支撐材材料備查專指對領導導臨時交辦辦工作進行行單獨考核，，與關鍵績效效指標考核同時進進行，不占占權重，發發生臨時性性工作則給給與加減分的評評定，同時時提供相關關支撐材料料備查按照不同崗崗位所需要要的態度差差異制定相相應的態度度類考核指指標按照各崗位位員工應具具備勝任本本崗位所必必需的能力力制定相應應的能力類類考核指標標關鍵績效指標標（KPI））臨時性工作考考核指標例外事件考核核指標工作態度考核核指標工作能力考核核指標KPI指標、、臨時性工作作考核指標與與組織考核的的KPI指標標、臨時性工工作考核指標標相類似。例例外事件考核核的定義稍有有不同重大安全事故故重大質量事故故重大技術革新新重大成本節約約例外事件考核核的定義例外事項考核核是對例行考考核表所不能能涵蓋到的考考核內容進行行單獨考核例外考核也包包括某些日常常重要工作因因未列入績效效指標中，員員工應履職而而未履職的狀狀況例外事件考核核的主要內容重大工作失誤誤突出工作成果果例外事件考核核的結果運用經濟罰款降級撤職、開除追究法律責任任經濟獎勵晉升重大工作失誤誤懲罰突出工作成果果獎勵不同類型的員員工（不包括括車間操作員員），適用不不同的考核內容與周期員工類別月度季度年KPI態度臨時性考核例外考核KPI態度臨時性考核例外考核季度/月度平均考核得分能力部長/主任★★★∑季度/4★科長★★★★∑季度/4★主管（除生產主管）★★★★∑季度/4★專業、技術類員工★★★★∑季度/4★生產主管★★★★∑月度/12★車間專業類員工★★★★∑月度/12★班長★★★★∑月度/12★車間技能類考考核適用《車車間操作員績績效考核辦法法》同時，不同類類型員工（不不包括車間操操作員），不不同的考核期期考核指標所所占的權重有有所不同員工類別月度季度年KPI態度臨時性考核例外考核KPI態度臨時性考核例外考核季度/月度平均考核得分能力部長/主任100%±±90%10%科長90%10%±±90%10%主管（除生產主管）80%20%±±80%20%專業、技術類員工70%30%±±70%30%生產主管80%20%±±80%20%車間專業類員工70%30%±±70%30%班長70%30%±±70%30%備注：公司總總經理由董事事會考核，本本項目不涉及及總經理考核核科長的KPI等同于科的的KPI（包包括臨時性及及例外事件考考核指標），，總經理辦公公室、研究開開發中心主任任的KPI等等同于部門的的KPI，其其它部長的KPI根據公公司的KPI進行分解得得出科長的季度績績效考核分數數=本科的季季度績效考核核分數×90%+科長的的態度評估分分數×10%科長的年度績績效考核分數數=本科的年年度績效考核核分數×90%+科長的的能力評估分分數×10%目錄項目回顧與總總結組織績效管理理方案員工績效管理理方案員工績效考核核內容與周期期員工績效管理理的組織員工績效考核核結果應用員工績效管理理流程與制度度車間操作員績績效管理方案案績效管理中的的幾個實務操操作問題人力資源科作作為績效管理理委員會的常常務工作機構構，在績效管管理委員會的的領導下組織織員工績效管管理工作的開開展主任總經理績效管理委員員會人力資源科審定績效管理理體系：－審定績效管理理制度；－審定公司級績效考核內容容與標準；－審定各部門績績效考核內容容與標準；－審定考核結果果應用方案。。對績效管理辦辦法實施過程程進行監督和和檢查：－聽取人力力資源科的工工作匯報；－對員工績績效進行評估估；－檢查績效效管理辦法執執行情況。對績效管理重重大情況和申申訴進行處理理：－對績績效管理理過程中中出現的的重大情情況進行行處理；；－對績績效管理理過程中中的申訴訴進行最最終處理理。編制和修修訂員工工績效管管理制度度與辦法法；組織員工工績效考考核；擬定并運運用員工工考核結結果運用用方案，，進行績績效考核核結果分分析，提提出改進進意見；；負責員工工績效考考核申訴訴受理工工作；員工考核核結果歸歸檔和保保管。成員副總經理理、總經經理助理理管理部部部長、財財務部部部長總經經理辦公公室主任任、制造造統括部部部長、、研究開開發中心心主任、、人力資資源科科科長員工績效考考核的組織織構成（不不包括技能能類員工））員工類別考核決策機構考核實施層考核組織層部長/直屬科長績效管理委員會總經理人力資源科科長部長主管科長員工主管員工績效考考核的組織織構成直接上級是是考核的主主體，間接接上級負責責考核過程程控制與結結果的調整整，建立自上而而下、層層層傳遞的考考核關系績效考核實實行直接上上級考核制制，由直接接上級對各各自的下屬屬進行考核核；下屬為為被考核者者，接受直直接上級的的考核為了避免考考核失實與與偏差，間間接上級對對考核結果果進行審核核，有權對對考核結果果進行調整整與控制被考核者直接上級間接上級直接考核對考核過程進行控制、對考核結果進行調整目錄項目回顧與與總結組織績效管管理方案員工績效管管理方案員工績效考考核內容與與周期員工績效管管理的組織織員工績效考考核結果應應用員工績效管管理流程與與制度車間操作員員績效管理理方案績效管理中中的幾個實實務操作問問題員工季度評評級不與部部門績效掛掛鉤，按部部門人數比比例進行分分配考核等級S級A級B級C級D級人數比例≤10%≤20%剩余人員剩余人員剩余人員分數≥90分≥85分≥75分行為化確定行為化確定1、按百百分比計計算，結結果四舍舍五入，，余下的的百分比比損失可可向下一一級別累累積；員工年度度評級：：員工的的年度考考核結果果可根據據部門年年度考核核結果設設置不同同的等級級分布比比例注：1、為了避避免考核核失實與與偏差，，對于考考核等級級為S和和D級的的員工，，考核者者應提供供證明其其績效水水平的事事實、數數據等書書面材料料，以績績效管理理委員會會審核批批準。2、按百百分比計計算，結結果四舍舍五入，，余下的的百分比比損失可可向下一一級別累累積；3、當人人數≤10的部部門評為為“優優秀”時時，在““良好””部門評評級分布布的基礎礎上增加加一個S級或A級名額額；當人人數≤10的部部門評為為“合合格”時時，在““良好””部門評評級分布布的基礎礎上增加加一個S級或A級名額額；4、S級級≥95分，，A級≥≥85分分。部門員工部門內評級比例分布（%）S級A級B級C級D級部門績效考核優秀≤15%≤20%剩余人員不強制分布行為化確定不強制分布行為化確定良好≤10%≤20%剩余人員不強制分布行為化確定不強制分布行為化確定合格≤5%≤15%剩余人員不強制分布行為化確定不強制分布行為化確定需改進0≤15%剩余人員≥5%不強制分布行為化確定正略鈞策策建議全全面地將將員工績績效考核核結果應應用于薪薪酬、激激勵、員員工發展展等各方方面，尤尤其是要要加強在在薪酬領領域的應應用。具具體應用用公司需需制定相相關的制制度績效成績績的應用用年終獎金金培訓其它應用用績效工資資薪酬調整整崗位調整整目錄項目回顧顧與總結結組織績效效管理方方案員工績效效管理方方案員工績效效考核內內容與周周期員工績效效管理的的組織員工績效效考核結結果應用用員工績效效管理流流程與制制度車間操作作員績效效管理方方案績效管理理中的幾幾個實務務操作問問題員工績效效管理實實施步驟驟一：績績效計劃劃與目標標設定年度部門門計劃會會：每年年12月月，部門門負責人人召開部部門計劃劃會，溝溝通本部部門下年年度工作作目標與與重點，，與下屬屬共同確確定工作作計劃與與目標，，形成年年度部門門事業計計劃。季度績效計計劃與目標標設定：每每季度初，，考核者與與被考核者者進行績效效面談，檢檢討上季度度績效完成成情況，共共同確認本本季度績效效目標與考考核標準。。員工績效管管理實施步步驟二：績績效輔導績效輔導時時間：以季季度考核的的為每月初初，以月度度考核的為為周期的為為當月的第第二周。績效輔導內內容：被考考核人要向向考核人匯匯報工作進進展情況，，如有需要要可尋求考考核人進行行指導和幫幫助；考核核人要對被被考核人的的工作情況況進行了解解，及時糾糾偏，必要要時對員工工季度/月月度績效考考核的實施施提供指導導和幫助。。員工績效管管理實施步步驟三：績績效考核員工季度/月度績效效考核時間間：以季度度考核的為為次季度第第一周，以以月度考核核的為次月月的第一周周。季度/月度度考核內容容根據季度工工作完成情情況，考核核者在《績績效考核表表》中填寫寫被考核者者關鍵績效效指標完成成情況。考核者填寫寫臨時工作作、例外事事項，并逐逐一根據考考核標準進進行考核。。部門績效管管理實施步步驟四：績績效反饋季度/月度度考核結束束后，考核核者與被考考核者進行行績效反饋饋面談，程程序如下：：被考核者對對上一績效效周期個人人工作表現現進行回顧顧和評價；；考核者告知知被考核者者考核分數數；考核者分析析考核與自自評差異；；考核者指出出被考核者者在上一績績效周期的的主要優點點和不足；；考核者指出出被考核者者在下一績績效周期需需要提高/改進的方方面；雙方在《績績效面談記記錄表》簽簽字確認。。員工績效考考核的申訴訴程序二次申訴一次申訴三日內對考核結果果嚴重不滿員工十日內對申訴材料料進行審核處處理間接上級審查申訴材材料，提出出初步意見見，提交績績效管理委委員會人力資源科科最終結果若逾期未處處理績效管理委委員會對處理結果是否滿意？審核處理申訴材料N最終結果Y目錄項目回顧與與總結組織績效管管理方案員工績效管管理方案員工績效考考核內容與與周期員工績效管管理的組織織員工績效考考核結果應應用員工績效管管理流程與與制度車間操作員員績效管理理方案績效管理中中的幾個實實務操作問問題車間操作員員考核內容、周期期與不同考考核內容所所占權重月度考核年度考核指標類型KPI態度例外事件月度考核平均得分權重70%30%±100%班長對車間間操作員實實施績效考考核，考核核結果由生生產主管及及科長審核核技能類員工工績效考核核的組織構構成員工類別考核決策機構考核實施層考核組織層車間操作員績效管理委員會班長人力資源科車間操作員員工月度績績效考核的的實施考核時間：：次月的第第1周考核人對被被考核人進進行考核。。月度考核核結果及過過程文件必必須報主管管及科長審審批，對于于有例外事事件考核加加減分的，，考核人應應提供證明明其績效水水平的事實實、數據等等書面材料料考核結束后后，各科統統一將員工工考核成績績張榜公布布車間操作員員的考核指指標質量的有效效控制（滿滿分30分分）安全生產的的有效執行行（滿分20分）5S·3定定的有效執執行（滿分分10分））設備保養與與維護的有有效執行（（滿分10分）工作態度（（滿分30分）例外事件（（不占權重重，上限20分）車間操作員員的績效面面談員工月度績績效面談：：對于月度度考核成績績排在各班班組最后10%的被被考核人，，科長或主主管需在次次月初與之之進行面談談，填寫面面談記錄表表績效面談結結束時，雙雙方應在《《績效面談談記錄表》》上簽字確確認。績效效面談結果果應及時匯匯總到考核核人的直接接上級，并并在規定時時間內提交交人力資源源科審核存存檔。目錄項目回顧與與總結組織績效管管理方案員工工績績效效管管理理方方案案績效效管管理理中中的的幾幾個個實實務務操操作作問問題題如何何設設定定和和選選擇擇KPI？？KPI來來自自公公司司戰戰略略/經經營營目目標標的的層層層層分分解解，，能能夠夠反反映映公公司司關關鍵鍵重重點點經經營營活活動動情情況況，，同同時時也也來來自自于于被被考考核核人人的的崗崗位位職職責責及及工工作作計計劃劃。。是是反反映映被被考考核核人人最最有有價價值值或或最最重重要要的的工工作作成成果果的的指指標標。。以崗崗位位職職責責為為基基礎礎，從從能能反反映映被被考考核核人人主主要要工工作作內內容容、、關關鍵鍵工工作作流流程程、、當當期期業業務務重重點點的的所所有有評評價價指指標標中中，，選選擇擇具具有有以以下下某某一一特特性性的的指指標標：：最能能反反映映被被考考核核人人業業績績或或價價值值、、被被考考核核人人的的短短板板性性工工作作、、需需較較努努力力才才可可達達成成的的工工作作。若被被考考核核人人職職責責范范圍圍內內的的某某項項重重要要工工作作通通常常情情況況下下都都保保持持無無失失誤誤或或失失誤誤差差錯錯很很少少的的情情況況，，則則該該工工作作無無需需考考核核。。例例如如：：薪薪酬酬專專員員的的薪薪資資核核算算準準確確率率，，薪薪資資核核算算是是薪薪資資專專員員專專員員重重要要的的職職責責，，但但薪薪資資核核算算從從歷歷史史上上看看基基本本無無差差錯錯，，則則薪薪資資核核算算準準確確率率就就不不需需要要考考核核如何設設定KPI權重重？根據KPI指標標對崗位業業績影影響的的大小小確定它它們各各自的的權重重，KPI權重重隨著著不同同階段段的工工作重重點而而進行行調整整，例例如，，公司司為了了引導導崗位位員工工投入入更多多的資資源開開展某某項工工作，，可以以加大大該項項工作作的權權重。。每個KPI權重重一般般不高高于30%每個KPI權重重一般般不低低于5%權重一一般取取5的的整數數倍如何何設設定定定定量量KPI考考核核標標準準？？正向指標指那些數值越大越好的指標，例：銷售收入完成率逆向指標指數值越小越好的指標，例：關鍵員工流失率扣分項指標發生一次直接扣分的指標，例：失誤次數，工資發放錯誤次數偏差性指標數值偏離基準值越小越好的指標，例：費用預算偏差率定量量KPI分分為為正正向向指指標標、、逆逆向向指指標標、、扣扣分分項項指指標標和和偏偏差差性性指指標標對正正向向指指標標、、逆逆向向指指標標，，可可采采用用設設挑挑戰戰值值、、目目標標值值及及底底限限值值的的方方法法評價價分分數數085100通過過確確定定目目標標值值、、挑挑戰戰值值影影響響分分數數變變化化的的幅幅度度超過過挑挑戰戰值值的的封封頂頂分分數數為為100分分低于于底底限限值值的的分分數數為為0底限限值值目標標值值挑戰戰值值當實實際際完完成成值值<底底限限值值時，，考考核核得得分分＝＝0；當實實際際完完成成值值>挑挑戰戰值值時時，，考考核核得得分分＝＝100；當底底限限值值<實實際際完完成成值值<目目標標值值時時，，考核核得得分分＝＝85××(實際際完完成成值值－－底底限限值值)/(目標值－－底限值值);當目標值值<實際完完成值<挑挑戰值時時，考核得分分＝85＋（15×(實際完成成值－目目標值)/(挑戰值－－目標值值)）計算公式式：通過確定定底限值值、目標標值影響響分數變變化的幅幅度設挑戰值值、目標標值及底底限值的的方法舉舉例生產安全全、消防防、安保保問題隱隱患及時時解決率率公式：問問題隱患患及時解解決項數數∕發生生發現總總項數××100%挑戰值100%目目標值值90%底底限限值70%若實際完完成值為為93%計算方法法如下：：考核得分分＝85＋（15×(93%－90%)/(100%－90%)）=89.5若實際完完成值為為88%計算方法法如下：：考核得分分＝85×(88%－70%)/(90%－70%)=76.5對扣分項項指標可可采用兩兩種方法法第一種方方法：可采用正正向指標標、逆向向指標指指標標準準設定方方法，即即設挑戰戰值、目目標值、、底限值值第二種方方法：采用直接接扣分的的形式例如：火火災事故故（造成成人員傷傷亡或財財產損失失100元以上上）每出出現一宗宗扣15分對偏差性性指標可可采用層層差法例如預算算偏差控控制率通常情況況下采用用層差法法例如：部部門三費費（辦公公、招待待、差旅旅）費用用預算達達成率：：指標定義義/公式式：(實實際部門門三費費費用÷預預算三費費費用)×100%考核方法法/考核核標準：：達成率≤≤100%得得分分100100%＜達成成率≤105%得得分90105%＜達成成率≤110%得得分80110%＜達成成率得得分分0如何設定定定性KPI？？使用預預期描述述法KPI工作要求0分60-79分80-89分90-100分研發管理體系建立情況評價12月30日前完成《研發管理制度》及相關的流程。要求：規范、合理、考慮全面、可操作性強，無重大紕漏，達到試行的標準。遠遠低于預期低于預期達到預期超出預期上級與與下級級在考考核期期初制制定定定性指指標時時，上上級須須與下下級溝溝通清清楚各各項工工作要要求標標準。。也可采用四四級描述法法評價維度權重0分60-79分80-89分90-100分工作配合20%部門之間配合性很差部門之間配合一般，對其他部門需要本部門配合的事情，基本上按相關規定執行配合態度很好，經常主動幫助需配合部門做好相關工作除了完成本部門工作之外，經常關心流程上下游工作開展情況，并能夠做到隨時予以幫助服務意識20%服務意識很差服務意識一般服務意識良好服務意識非常好協調難度30%很難就相關工作進行溝通，部門自我保護意識很強協調難度一般，基本能夠做到溝通容易溝通，很容易就某項工作達成一致積極與其他部門進行溝通，促使各部門之間工作關系順暢，工作效率很高流程效率30%經常因為部門原因造成流程實現困難基本上能夠按照流程實現為準繩進行協調與溝通善于以流程實現為目的，拋棄部門本位主義，流程實現良好嚴格按照流程實現為目的，積極組織部門相關人員參與到流程實現和流程改善中來指標：協同同部門滿意意度依據《工作作計劃表》》考核的定定性指標如如何考核？？對一些依據據工作計劃劃考核的指指標，期初初須員工制制定工作計計劃，上下下級須確認認工作計劃劃在期末考考核時可可采用預預期描述述法對工工作計劃劃進行考考核績效考核核中如何何更大程程度地避避免”趨趨中傾向向”和主主觀因素素？將績績效考核核納入績績效管理理循環，，重視并并做好績績效考核核前后一一系列工工作，那那么就能能避免績績效考核核“績效效不彰””的現象象評判員工工的績效效表現，，給予員員工關于于他們工工作情況況的清楚楚信息通過檢查查和對比比員工的的工作結結果與其其預設目目標的差差距，確確保訂立立標準是是否被認認真執行行績效考核核管理人員員和員工工共同回回顧員工工在績效效期的表表現；肯定員工工的成績績；尋找員工工工作中中存在的的問題，，分析原原因，并并制定員員工的績績效改進進計劃；；隔級上級級對考核核結果的的審核；；建立二次次申訴制制度；績效考核核結果的的合理運運用。通過員工工和管理理人員共共同制定定績效計計劃，建建立起明明確清晰晰的考核核指標和和標準，，使員工工對自己己的工作作目標和和標準做做到心中中有數；；通過管理理人員和和員工在在績效期期間持續續不斷的的溝通，，管理人人員對員員工的工工作進展展情況了了如指掌掌，并在在必要的的時候給給予指導導或幫助助；由于注意意在績效效實施階階段收集集員工績績效表現現的信息息，使得得考核具具有客觀觀依據，，用“事實”來考核，，而不是是憑主管管印象；由于依據據績效計計劃階段段制定的的考核指指標和標標準對員員工的工工作進行行考評，，從而減減少了矛矛盾和爭爭議。。績效考核之前的工作績效考核之后后的工作績效考核中如如何收集信息息？公平客觀觀的績效考核一定不不會是憑感覺覺的，這些考考核的依據來來自于績效實實施的過程中中，因此在績績效實施過程程中就一定要要對員工的績績效做一些觀觀察和記錄，，收集必要的的信息一、觀察法觀察法是指管管理人員直接接觀察員工在在工作中的表表現，并對員員工的工作表表現進行記錄錄。二、工作記錄錄法員工的某些工工作目的完成成情況是通過過工作記錄體體現出來的。。三、他人反饋饋法一般來說，當當員工的工作作是為他人提提供服務時或或者與他人發發生工作聯系系時，就可以以從員工提供供服務對象或或發生工作聯聯系的對象那那里得到有關關的信息。員工績效信息息收集的方法法:工作目標或任任務完成情況況的信息來自同事的積積極的和消極極的反饋信息息工作中“關鍵事件”信息工作績效突出出的行為表現現績效有問題的的行為表現管理人員不可可能對所有的的員工績效表表現都有做出出記錄，因些些我們必須有有選擇的收集集，要確保所所收集的信息息與關鍵績效效指標密切相相關。員工績效信息息的收集內容容：績效考核實例例演示如何進行績效效面談？績效面談是考考核者在績效效考核結束后后依據考核結結果與被考核核者的溝通考核結束后，，考核者應與與被考核者進進行績效面談談。績效面談談時考核者和和被考核人就就本次績效管管理結果與下下一周期績效效管理內容進進行充分交流流與溝通，并并填寫《績效效面談記錄表表》步驟一：面談談準備步驟二：績效效面談步驟三：填寫寫記錄表為保障績效面面談能順利進進行，并達到到預期效果，，考核者和被被考核需要在在績效面談進進行之前做好好充分的準備備檢查每項的完成情況和打分情況；從員工的同事、下屬、客戶、供應商收集關于員工工作表現的情況；對高分和低分的方面要收集翔實的資料；整理該員工的表揚信、感謝信、投訴信；為下一階段的工作設定目標；考核人認為必要的其他材料；提前一星期通知員工作好準備。閱讀前面設定的各類考核量表；檢查每項目標完成的情況和完成的程度；審視自己在能力態度方面的行為表現；哪些方面表現好，為什么；哪些方面需要改進，行動計劃是什么；為下一階段設定工作目標需要的支持和資源是什么？被考核者需做的準備工作考核者需做的準備工作績效面談的要要點按照《績效考考核表》中評評估要素順序序或績效標準準順序，肯定定成績或優點點，指出缺點點和不足面談不是評估估“人”的好好壞，而是評評估工作表現現和業績的好好壞必須十分準確確而清楚地表表達出你對下下屬績效的期期望，千萬不不可摸棱兩可可或含糊不清清先就無異議之之處進行溝通通，然后再對對異議之處加加以討論；留留有時間讓下下屬申辯，注注意聆聽和引引導績效面談應選選擇不受干擾擾的地點，時時間應不少于于30分鐘每期考核結束束，考核者應應指導被考核核者填寫《績績效面談記錄錄表》。績效面談過程程中要堅持以以下原則溝通多用我們們明確記住：員員工是在你的的領導下而沒沒有完成目標標的，讓員工工清楚他們在在企業中的重重要性績效面談需堅堅持的原則多問少講80%的時間間留給給員工工，20%留給自自己；；在自自己時時間內內80%用來發發問，，20%用來指指導集中在在未來來牢記員員工考考核的的目的的主要要是為為了改改善將將來的的業績績表現現強調具具體行行為盡量客客觀陳陳述事事實及及自己己的感感受而而不是是妄加加評論論，明明確指指出錯錯在哪哪里，，好在在哪里里對事不不對人人批評的的目的的在于于指出出錯在在哪里里，而而不是是誰出出錯了了積極結結束讓下屬屬滿懷懷積極極信念念地離離開評估表表預覽覽使他可可以預預先讀讀完并并予消消化，，在情情緒理理性上上做更更多的的準備備對于不不同的的考核核對象象，要要注意意采取取不同同的考考核交交流方方式鼓勵：制定發展計劃；不要急于向其許愿開誠布公：討論職位是否適合；使其認識不足無明顯進步的下級具體原因具體分析；不主觀認定是其個人問題績效差的下級耐心啟發；提非訓導性問題；征詢意見沉默內向的下級耐心開導；用事實說明差距；不能只潑冷水過分雄心勃勃的下級尊重：肯定共享；耐心而關切；為其出主意年齡大、工齡長的下級耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析發火的下級優秀的下級如何更更好地地實施施績效效管理理？績效管管理實實施