【Word版本下載可任意編輯】管理需要變革！傳統的管理已經不能滿足現在的醫院發展

今天的組織管理正變得更加復雜、價值更加多元、更加網絡化，管理者像過去一樣僅僅做好計劃、組織、領導、控制這些傳統的工作是遠遠不夠的，必須還有在此根底上做好變革管理、知識管理跟重塑領導力這三件事情，這樣才能成功應對這些快速的變化。

醫院管理的三大變化

今天的組織管理遇到的最大的不同是有三個變化。

一是復雜性，即變化變得更加復雜。

二是價值越來越多元。價值的多元很多人不能理解通透。簡單的一個例子：很多醫院管理者抱怨90后難管理。其實是因為雙方價值觀的不一樣導致的。價值的多元其實對于管理者來講無疑是個挑戰，尤其是對于稍微年長的的管理者來說。因為這需要打破了很多認知的底線，你認為正確的東西他漠不關心，你認為非常緊張的事情在他看來無所謂，這時候價值之間的沖突實際上是非常明顯的。可是大家記住，未來是他們的，所以要改變的是你，并不是他。

三是組織變得越來越網絡化。因為這些醫院越來越變得網絡化，它內部的所有構造也因此必須要動態，你不能動態地設計你的構造就無法適應環境的變化。

傳統管理解決不了今天所遇到的難題

在傳統管理當中，最重要的是計劃、組織、領導、控制這四個職能。為什么這些職能無法解決今天的難題呢？

計劃是什么？計劃是解決資源與目標之間的關系，也就是說計劃是解決如何為目標找資源的問題，計劃就是為目標尋找資源的一系列行動。

組織是什么？組織是為每一個責任安排權力，也就是說它是在解決權力與責任的關系。

什么叫做領導？領導是一個職能，這個職能最主要的就是讓所有的人都能發揮作用。

什么叫控制？控制就是講公司要有標準，然后這個標準是可以執行的。

為目標尋找資源、讓責任配上權力，讓每個人可以發揮作用，然后讓公司有共同遵循的標準，這是我們講的管理四大職能。

從根底的管理上講，為何做好四大職能還缺陷以做好管理？

如果我們只做這四個職能的時候，你會看到里面有些東西沒有碰到。我們今天的很多目標本身就是不確定的，因為它本來就是要變的。

如果你現在做年度計劃，你是很難從頭到尾貫穿到底的，所以我們常常要求季度動態調整，這就說明目標是個動態，這是第一個概念變了。

第二個概念，我們今天看責任和權力之間，如果把他固化掉，那么這個人的創造力就被約束了，因為他被固化住了。你不要把他固化，你不固化就會有新的驚喜和創造力出來。

另外，想要所有人都發揮作用，以前是比較容易的，在領導職能上比較容易做得到，但是今天可能遇到最大的挑戰就是所有人也是動態的。還有，我們說要有標準，標準能夠讓大家得以執行，但是今天技術與標準之間的轉換也是一個非常大的調整。

所以，你就會發現傳統職能的四個最重要的價值不能全部解決問題，它沒有面對未來的能力，它可以把現在做好，但不意味著你有未來。

變革管理

變革管理。在變革管理當中一個非常重要的核心部分，就是要有一個組織邏輯。如果認為把公司KPI完成了就等于安排好了，這樣的組織邏輯是錯誤的。因為這個組織邏輯就是我們稱之為不增長的邏輯，因為你只滿足于完成已設定的目標。你必須讓你的組織能力超越你的KPI，我們稱之為增長型的組織慣性。之所以要去掉KPI的目的，不是在于說不要實現它，而是要求整個組織不能滿足于已設定的目標。因為有很多動態情況出現，如果只是滿足于已設定的目標，就會發現如果環境動態變化特別大的時候，組織沒有能力去應對。

一個具有增長型思維的組織主要有三種表現：第一，整個組織的思考習慣是從外向內的，就是看市場、看顧客、回看自己，而不是從內向外看的；第二，在任何情況下都討論增長，就是不斷地問增長從哪里來；第三，鼓勵內部去做創新，就是用以前不一樣的工作方式來實現今年的目標。

以發展為目的的變革邏輯，就是醫院變革不是為了變而變，也不是為了調整人，而是為了發展。

知識——戰略性資源

今天的組織管理需要一個戰略性的資源，這個戰略性的資源我們稱之為知識，這是今天很大的一個變化。

今天很大的挑戰就是知識成為了一個戰略性的變量而不是生產性的變量，如果在你的醫院中，沒有一個我們稱之為知識驅動的能力，知識與技術組合的能力，你今天可能沒有新的時機，很多行業其實都是因為這個被調整，所謂重新定義其實就是用知識作為新的產業邏輯，用數據和信息作為新的產業邏輯，以技術手段作為新的產業邏輯。

有效的知識管理是什么？就是獲取知識和運用知識要相輔相成，這個相輔相成就會形成一個叫做影響組織績效的一種關系，也就是說你的組織績效現在不是只來源于內部的管理，還來源于你對知識的獲取和知識的運用這個能力夠不夠。

它是一個戰略性的變量，我們要做的事情是幫助公司有一個“知識一體化”的格局。什么叫做知識一體化的格局呢？就是面對不確定性，能夠綜合、協調各種資源和捕捉重大時機，包括組織內部的個人與組織之間的權責利的分配。非常多的公司不太敢授權年輕人去做創新，原因就是內部的知識系統沒有形成，所以總是怕他錯，怕他錯就沒有方法創造新的可能性出來，因為新的可能性一定會在在我們可能沒有關注到的領域當中被釋放出來。

重塑領導力

作為領導者，你一定會遇到這三種人：會做的、不愿意做、愿意做不會做的，怎么把這三種人變好？就靠你的領導力，所以領導力就是：授權能力、激勵能力和培訓能力。

為什么要重塑領導力呢？有的管理者運用領導力的時候，發生一些不該出現的錯誤。舉個例子，特別會做的人得到的培訓多，得到的激勵多。培訓多了之后，如果給的崗位不夠，會使得這些有能力的人感受能力無法釋放而離開。而不會做的人，常常得不到培訓，越得不到培訓，越不會做，這樣反而讓人力資源損傷。重塑領導力，我建議對這三個能力要有一個新的認識。

第一，先看授權做什么。我們做授權為什么如此得重要，原因就在于授權時能夠鍛煉人，能夠培養人。授權時不是討論你給他的權力，是討論雙方責任的共識。

第二，激勵。激勵這個概念就是使人更好、更愿意去工作。怎么讓他們變得更加愿意去做事，要求把下面的事情做好。一要讓他知道重要性在哪里，在激勵當中最核心的部分就是討論重要性。二是可見度，激勵是需要被別人看到的，不被看到是很難有激勵的。三是公平感。大家要理解什么叫激勵，很多時候做激勵的時候你們忽略的是這三樣東西，你沒有把你的獎勵做的讓它變得很重要。

第三，培訓。我們都清楚地知道培訓最重要的是什么，就是培養人。所有的培訓都要拿績效檢驗，就是培訓完了以后產出績效，培訓就是正確的。如果培訓完了以后還是沒有績效，說明你沒有培訓對。值得注意的是，培訓下屬的原因是你自己要去