在布置工作中如何開好碰頭會如何開好碰頭會如何開好碰頭會一、開碰頭會的目的是為了打分正解：1、總結當天的工作，交流當天的心得，提出存在的不足，進一步規范流程，提高能力。2、根據任務安排打出效率考核得分。3、安排第二天的工作任務。碰頭會的幾個誤區：一、開碰頭會的目的是為了打分碰頭會的幾個誤區：二、無論請多長時間的假都扣分和都不扣分正解：1、第四序列員工請假在1個小時以內的，如果其通過加班或其他方式完成任務的可以不扣分。同樣，第二、三序列員工請假在1天以內的，如果其通過加班或其他方式完成任務也可以不扣分。2、但如果請假人員請假的時間正好與其領導安排工作的時間沖突時，可以根據情況扣分。

二、無論請多長時間的假都扣分和都不扣分三、開碰頭會不宣布得分。正解：1、開碰頭會必須宣布下屬得分。2、創造輕松的氛圍，可以讓對得分有異議的員工提出來并進行溝通，直到雙方達成一致。三、開碰頭會不宣布得分。四、任務沒有權重之分。正解：1、任務分為兩類：一是不需要領導每天安排的，也就是根據制度、流程要求需要定期做的事情。二是領導根據實際工作安排的任務。2、將所有工作按照工作量、工作難度等進行權重的劃分，而不是每項任務都是100分。四、任務沒有權重之分。五、開碰頭會時才開始打分。正解：1、開碰頭會就要宣布得分。領導根據安排的任務要進行檢查和指導，而不是等到下班后才詢問或等下屬匯報當天任務完成情況。所以，下班前就可以打出分數。同樣，下屬應該養成及時匯報工作的習慣，而不是等開碰頭會時才匯報。2、提高碰頭會的效率。五、開碰頭會時才開始打分。1、將任務分為兩類：一是日常管理工作。二是應急工作或臨時安排的工作。2、安排任務的要素：（根據要求。）3、通過1-2個月的摸索：可以將下屬的日常管理工作梳理清楚；可以將下屬的工作進行分類，并將每個類別的工作要求和得分標準總結出來。（將得分劃成幾個檔，60分以下，60-80分，80-90分，90-100分。）安排工作任務的幾點要求：1、將任務分為兩類：一是日常管理工作。二是應急工作或臨1、宣布當日考核得分，有異議通過溝通后達成一致。2、每個人談工作心得和不足。3、領導總結工作。4、安排第二天工作任務。5.考核表發至高管20點前6.高管審核發至總經理次日8點前開碰頭會的議程安排：1、宣布當日考核得分，有異議通過溝通后達成一致。開碰頭會的議具體的（):具體列明需要達到的明確結果，不能籠統。可衡量():結果必須是可衡量的。如果確實不適用量化衡量的方法，則應可以通過觀察對相關行為進行判斷可實現():具有一定的挑戰性，同時員工也能有機會控制目標的達成，不能過高過低。相關性（）與公司戰略、經營目標,部門職責等相關聯，能夠通過某種方法考核出最后的結果，可以證明和觀察。有時限():必須明確指出要求目標完成的時限，時間范圍可以是短期或長期，不必一定以年度作為時間限期。何為原則具體的（):具體列明需要達到的明確結果，不能籠統。可衡量所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。原則一S（）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現在把它減低到１．５％或者１％。提升服務的速度，使用規范禮貌的用語，采用規范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把貼彈性體的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是半分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，實施要求：任務或目標要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。實施要求：任務或目標要有項目、衡量標準、達成措施、完成期衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。原則二M（）——衡量性

衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。示例：“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。示例：“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的目標是要可以讓執行人實現、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。原則三A（）——可實現性目標是要可以讓執行人實現、達到的，如果上司利用一些行政“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。目標確定時，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定原則四R（）——相關性目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。原則四R（）——相關性因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。比如一個會計，你讓她學珠算，工作時候用得上，這時候提升珠算水平和提升工作質量有關聯，即學珠算這一目標與提高會計工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習，就比較跑題了，因為會計學習這一目標與提高會計工作水準這一目標相關度很低。因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。原則五T（）——時限性

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、評價等級標準該員工完成了該任務的所有目標，其工作方式和工作成果的水平都超過了對該崗位的一般標準和要求該員工完成了該任務的所有目標，達到相關的績效標準，勝任該崗位或任務的一般要求基本合格該員工在該任務領域能夠完成大部分績效目標，但仍有明顯的改進需要需改進該員工在該任務的多個相關領域都未能達到所須的標準,需做出較大的改進優異勝任評價等級標準該員工完成了該任務的所有注意點：A、不清楚就問清楚，但切忌使用反問句？B、盡量具體化地向主管確認。C、讓主管把話說完，后再提意見和疑問。D、使用6W、3H來理解。如何正確理解命令？注意點：如何正確理解命令？1、什么事？（）2、什么時候？（）3、在那里？（）4、對象是誰？（）5、什么目的？（）6、那些選擇？（）6W是什么？1、什么事？（）6W是什么？1、怎樣辦？（）2、多少數量？（）3、費用如何？（）3H是什么？1、怎樣辦？（）3H是什么？1、2、3、4、5、舉例1、舉例祝愿：大家更優秀！新年愉快！

謝謝！祝愿：在布置工作中如何開好碰頭會如何開好碰頭會如何開好碰頭會一、開碰頭會的目的是為了打分正解：1、總結當天的工作，交流當天的心得，提出存在的不足，進一步規范流程，提高能力。2、根據任務安排打出效率考核得分。3、安排第二天的工作任務。碰頭會的幾個誤區：一、開碰頭會的目的是為了打分碰頭會的幾個誤區：二、無論請多長時間的假都扣分和都不扣分正解：1、第四序列員工請假在1個小時以內的，如果其通過加班或其他方式完成任務的可以不扣分。同樣，第二、三序列員工請假在1天以內的，如果其通過加班或其他方式完成任務也可以不扣分。2、但如果請假人員請假的時間正好與其領導安排工作的時間沖突時，可以根據情況扣分。

二、無論請多長時間的假都扣分和都不扣分三、開碰頭會不宣布得分。正解：1、開碰頭會必須宣布下屬得分。2、創造輕松的氛圍，可以讓對得分有異議的員工提出來并進行溝通，直到雙方達成一致。三、開碰頭會不宣布得分。四、任務沒有權重之分。正解：1、任務分為兩類：一是不需要領導每天安排的，也就是根據制度、流程要求需要定期做的事情。二是領導根據實際工作安排的任務。2、將所有工作按照工作量、工作難度等進行權重的劃分，而不是每項任務都是100分。四、任務沒有權重之分。五、開碰頭會時才開始打分。正解：1、開碰頭會就要宣布得分。領導根據安排的任務要進行檢查和指導，而不是等到下班后才詢問或等下屬匯報當天任務完成情況。所以，下班前就可以打出分數。同樣，下屬應該養成及時匯報工作的習慣，而不是等開碰頭會時才匯報。2、提高碰頭會的效率。五、開碰頭會時才開始打分。1、將任務分為兩類：一是日常管理工作。二是應急工作或臨時安排的工作。2、安排任務的要素：（根據要求。）3、通過1-2個月的摸索：可以將下屬的日常管理工作梳理清楚；可以將下屬的工作進行分類，并將每個類別的工作要求和得分標準總結出來。（將得分劃成幾個檔，60分以下，60-80分，80-90分，90-100分。）安排工作任務的幾點要求：1、將任務分為兩類：一是日常管理工作。二是應急工作或臨1、宣布當日考核得分，有異議通過溝通后達成一致。2、每個人談工作心得和不足。3、領導總結工作。4、安排第二天工作任務。5.考核表發至高管20點前6.高管審核發至總經理次日8點前開碰頭會的議程安排：1、宣布當日考核得分，有異議通過溝通后達成一致。開碰頭會的議具體的（):具體列明需要達到的明確結果，不能籠統。可衡量():結果必須是可衡量的。如果確實不適用量化衡量的方法，則應可以通過觀察對相關行為進行判斷可實現():具有一定的挑戰性，同時員工也能有機會控制目標的達成，不能過高過低。相關性（）與公司戰略、經營目標,部門職責等相關聯，能夠通過某種方法考核出最后的結果，可以證明和觀察。有時限():必須明確指出要求目標完成的時限，時間范圍可以是短期或長期，不必一定以年度作為時間限期。何為原則具體的（):具體列明需要達到的明確結果，不能籠統。可衡量所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。原則一S（）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現在把它減低到１．５％或者１％。提升服務的速度，使用規范禮貌的用語，采用規范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把貼彈性體的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是半分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，實施要求：任務或目標要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。實施要求：任務或目標要有項目、衡量標準、達成措施、完成期衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。原則二M（）——衡量性

衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。示例：“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。示例：“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的目標是要可以讓執行人實現、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。原則三A（）——可實現性目標是要可以讓執行人實現、達到的，如果上司利用一些行政“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。目標確定時，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定原則四R（）——相關性目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。原則四R（）——相關性因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。比如一個會計，你讓她學珠算，工作時候用得上，這時候提升珠算水平和提升工作質量有關聯，即學珠算這一目標與提高會計工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習，就比較跑題了，因為會計學習這一目標與提高會計工作水準這一目標相關度很低。因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑目標特性的時限性就是指目標是有時間限制