9園林企業文化管理9園林企業文化管理1為什么要進行企業文化建設與管理？

中國企業成長和發展的十個為什么？為什么要進行企業文化建設與管理？

中國企業成長2企業缺乏持續存在的理念依據企業對未來沒有完成系統思考（戰略、核心競爭力）——通過文化建設：企業完成系統思考，實現戰略落地

三流企業賣力氣二流企業賣產品一流企業賣技術超一流企業賣標準卓越企業賣文化1.為什么中國許多“明星”企業很快成為“流星”企業。戰略組織結構核心流程業績管理企業文化與行為企業缺乏持續存在的理念依據1.為什么中國許多“明星”企業戰略3企業家與中基層沒有文化傳遞系統“鳥語”與“豬語”之間沒有共同語言執行力不足的困惑——通過文化建設：建立共同語言系統，減少溝通障礙2.為什么企業高層與中基層之間難以達成共識并存在溝通障礙企業家與中基層沒有文化傳遞系統2.為什么企業高層與中基層4組織變革與流程再造的本質是文化變革組織變革與流程再造缺乏文化支持——通過文化建設：驅動組織變革，并減少變革成本3.為什么企業在組織變革與流程再造過程中,員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳。組織變革與流程再造的本質是文化變革3.為什么企業在組織變革5文化沒有落地，文化停留在口號與時髦的詞匯上，導致文化虛脫KPI指標是員工行為導向，但企業沒有建立反映文化訴求的KPI指標體系心理契約的天然缺乏導致企業的制度成本高，企業行為與員工行為沒有自律機制（從他律到自律-勞動契約與心理契約）——通過文化建設：將文化理念融入KPI指標之中，形成心理契約4.為什么企業文化理念與行為嚴重背離（文化虛脫）為什么中國企業的制度成本高（心里契約的天然缺陷）文化沒有落地，文化停留在口號與時髦的詞匯上，導致文化虛脫4.6

高層價值觀不統一，目標追求各異，同床異夢缺乏共享文化及共同的事業平臺，高層的“打工心態”——通過文化建設：從利益共同體到事業共同體，上升到命運共同體5,為什么企業高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量。高層價值觀不統一，目標追求各異，同床異夢5,為什么企業高76.為什么企業待遇很好，但仍然留不住優秀人才。在物質待遇的基礎上，關鍵是感情留人、事業留人，待遇不是惟一的企業內部人際關系復雜、板結，文化心態失常在企業里單一的利益驅動、片面的業績導向——通過文化建設：提高員工滿意度、忠誠度6.為什么企業待遇很好，87為什么說企業能做多大，取決于企業家的抱負與追求（企業家的文化角色是什么？）。企業文化源于企業家精神與追求企業家的投機心態與企業家心態企業家的境界與抱負封頂企業家自身的轉型是一個痛苦過程——通過文化建設：企業家完成自身角色轉換與行為轉型，確立企業以事實為基礎的管理和以價值觀為基礎的領導7為什么說企業能做多大，取決于企業家的抱負與追求（企業家98.為什么對企業而言，計劃經濟體制時代所形成的文化對企業的影響最大，所造成的障礙也最大。中國企業的計劃經濟烙印影響深遠（假、大、空，重議論不重行動）“官本位”的認知系統及非人性化的人為秩序對企業文化的影響（重權力、職位、不重責任）中國傳統文化對企業的約束傳統文化精華：大丈夫、天人合一、君輕民貴；傳統文化糟粕：人治、中庸之道、實利——通過文化建設：強化中國優秀傳統文化對企業的積極影響，弱化計劃經濟體制對人的觀念和行為方式的影響8.為什么對企業而言，計劃經濟體制時代所形成的109.為什么對于成功的企業而言，最大的敵人是自己？企業如何進行文化繼承與創新。

成功企業的思維慣性與行為慣性對企業的約束文化繼承與創新的矛盾——通過文化建設：對企業積淀的優秀文化進行提煉、繼承和創新，走出成功陷阱。

成功不等于成長9.為什么對于成功的企業而言，最大的敵人是自己？企業如何進行1110.為什么企業家普遍感到員工執行力不足，精細化管理落實不到細節。執行力需要執行型文化細節管理需要需要良好的習慣，注意細節是一種功夫，是一種習慣

——通過文化建設：創建執行型文化，培養員工重視細節、將小事做細、做到位的良好習慣。10.為什么企業家普遍感到員工執行力不足，12《追求卓越》企業文化的共同特征彼得斯和沃特曼的研究領域涉及高新技術領域、消費品領域、傳統工業領域、服務行業、能源化工行業等多個領域，研究對象包括惠普、IBM、英特爾、寶潔、3M、柯達等60多家世界知名企業，研究結果總結出了成功企業的八大屬性：崇尚行動貼近顧客自主創新以人促產價值驅動不離本行精兵簡政寬嚴并濟不斷嘗試，關鍵是要去做，倡導科學實驗精神傾聽顧客，不斷從顧客身上學習，為顧客提供最優質的服務和產品激發員工的創造力，鼓勵和呵護創新行為，倡導合理的犯錯誤的次數尊重和關心每一位員工，強化其自信和渴望成就的心理，從而極大釋放生產力讓員工認同企業價值觀，為高于利潤的價值目標而努力，保持企業永久的活力不要輕易進入不熟悉的領域，盲目多元化，依托本身的優勢獲取市場成功保持機構靈活有效，簡單明了善于把握集分權的尺度，充分發揮員工主觀能動性的同時，保持企業的統一崇尚行動顧客至上創新以人為本社會責任務實專注效率速度平衡中庸《追求卓越》企業文化的共同特征彼得斯和沃特曼的崇尚行動貼近13企業文化企業文化14企業的金三角制度產品/服務團隊企業文化企業的金三角制度產品/服務團隊企業15一、企業文化的內容與要點一、企業文化的內容與要點16（一）企業文化究竟是什么？社會文化的定義：組織成員在知識、信仰、藝術、道德、法律等方面達成的共識，以及形成的能力和習慣。企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等。）

——美國麻省理工學院教授愛德加.沙因的觀點企業在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹并實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習俗、思維方式等。

——國內學者的觀點（一）企業文化究竟是什么？社會文化的定義：組織成員在知識、信17企業文化就是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使得文化成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。文化管理是現代企業管理的最高境界，現代企業最高層次的競爭是文化的競爭。企業文化就是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續18組織愿景理念以價值創造為中心：為顧客創造價值、為員工創造價值；尋求組織和員工的共同發展工具觀向精神觀轉變：把工作作為達到目的的手段轉變為尋求工作內在價值和生命價值；機器觀向生命觀轉變：把企業看作從事投入產出轉換的機器轉變為把企業看作具有自組織功能的生命體。企業文化以人為本理念為員工創造愉快的工作環境，將謀生變成“樂生”；善待員工就是善待企業。員工和企業關系的正確認知。組織愿景理念企業文化以人為本理念19——理念文化/精神文化：靈魂——制度文化：管理制度是機器（結構）——物質文化：考核激勵制度是潤滑油——行為文化：企業文化的血肉這四層次文化系統整合，離開制度文化、物質文化和行為文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成長的營養.企業文化系統——理念文化/精神文化：靈魂企業文化系統20——結果導向：貢獻在外部（目標）；——以人為本：做事先做人（中心）；——一次做對：習慣成自然（態度）；——系統思考：協同出優勢（思路）；——小事做起：為大于其細（基礎）；——不斷創新：變革是靈魂（方法）。企業文化系統——結果導向：貢獻在外部（目標）；企業文化系統21溫水煮蛙螃蟹文化猴子文化老鷹文化土虱文化雁群文化不能察覺漸進變化的危險企業文化的類型不能容忍別人的上進;被失敗的經驗所困;物競開擇,適者生存;危險強化生命力;團隊精神的象征.溫水煮蛙不能察覺漸進變化的危險企業文化的類型不能容忍別人的上22（二）企業文化的內涵形成組織效能的——共同認知系統大家都能認可的——習慣性行為方式隱含在價值觀背后的——基本假設系統企業成員間達成的——團隊心理契約（二）企業文化的內涵形成組織效能的——共同認知系統23二、企業文化建設的方向與核心要素二、企業文化建設的方向與核心要素24（一）文化建設的方向——如何適應未來競爭的要求，確立市場導向的企業文化；——如何發現現有文化中與公司戰略相悖的成分，加以剔除；——如何挖掘、發揚光大現有企業文化資源優勢，建設具有企業特色的新文化;是三位一體的基本方向（一）文化建設的方向——如何適應未來競爭的要求，確立市場導向25企業文化提升方向現有優秀文化元素的提煉與公司戰略相悖文化元素的剔除適應市場競爭導入先進文化元素本著對企業文化的本來面貌的尊重，系統總結、挖掘、提煉與發揚光大現有企業文化資源優勢；不圖一勞永逸、完美無缺，但求真實客觀、平實有用，建設具有企業特色與特征的新文化，這是企業文化提升的第一個基本方向。企業的文化提升，具有某種文化要素和形態上的轉變，文化建設是對原有文化進行“揚棄與創新”的過程。首先我們要審視現有文化，弄清楚哪些不符合公司未來發展的需要，哪些與公司未來的發展一致，弘揚優秀的，剔除不良的。本著適應未來競爭的要求，滿足企業實現“關鍵性轉變戰略落地”的需要，為企業引入新的文化特征量或新的文化元素，建設適合市場競爭、戰略轉變的新文化，這是企業文化提升的又一個基本方向。企業文化提升方向現有優秀文化元素的提煉與公司戰略相悖文化元素26（二）企業文化核心要素模式核心價值理念體系（價值觀念）文化品性（精神境界）思維方式道德倫理社會形象（二）企業文化核心要素模式核心價值理念體系（價值觀念）27三、如何進行企業文化建設與管理三、如何進行企業文化建設與管理28員工行為戰略落地核心理念做事原則管理行為內部制度（一）企業文化建設核心要素模型員工行為戰略落地核心理念做事原則管理行為內部制度（一）企業文29企業文化建設的最終目的是要有助于實現企業的“戰略落地”；實現“戰略落地”涉及到一系列的結構性整合，企業必須按戰略目標實現及結構性整合的要求，演繹出一套“核心價值理念”；然后在基本價值理念的基礎上導出企業的“系統做事原則”；并使其與企業內部規章制度尤其是與價值評價與分配制度實現對接，形成強有力的、以實現企業戰略目標為導向的、體現企業核心理念的激勵與約束機制，使企業文化演化為強有力的“管理行為”或“管理活動”；這些“管理行為”和“管理活動”有效地激勵與約束員工調整各自的行為方式與做事習慣，使其自覺地依照實現戰略目標的要求行事，達到促進企業戰略落地的目的。企業文化建設的最終目的是要有助于實現企業的“戰略落地”；30（二）企業文化項目建設基本原則肯定企業成功歷史繼承性企業文化與時俱進富有戰略前瞻性企業文化開放包容進取獨特管理企業文化有助于和諧增強凝聚力企業文化基于提升企業績效財富企業文化提高品牌信仰的競爭性企業文化科學完整規范的系統性企業文化全程溝通培訓的共識性企業文化（二）企業文化項目建設基本原則肯定企業成功歷史繼承性企業文化31（三）如何進行企業文化建設1企業文化建設是一個過程。

第一，它可以將企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的宗旨和政策，使之能明確地系統地傳遞到職業管理層，由職業層規范化運作，它是一個“權力智慧化”的過程。第二次創業階段，應該將企業家行為轉化為職業經理人行為，通過規范運作避免企業家的個人情緒和知識局限所可能釀成的企業悲劇。這就是權力智慧化。第二、闡述企業處理管理的基本矛盾和企業內外重大關系的原則和優先次序，建立調整企業內部關系和矛盾的心理契約，是一個“理念政策化”的過程。第三，指導企業的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，推動管理達到國際標準，并使企業管理體系具有可移植性。是一個企業“行為規范化”的過程。（三）如何進行企業文化建設1企業文化建設是一個過程。32企業文化問題診斷：企業文化診斷問卷法、企業文化診斷訪談法、企業文化診斷的文獻資料分析、企業文化診斷的模式與標桿分析法、典型人物與典型事件分析法、小型座談會。企業文化建設的系統解決方案戰略轉型的企業文化系統解決方案（戰略轉型的文化要求、治理結構與組織轉型要求、與組織變革要求、人力資源管理機制與模式變革要求）并購重組之中的文化整合與解決方案

企業文化建設要從企業存在的問題入手，以問題為導向，漸進式的系統解決方案。企業文化問題診斷：企業文化診斷問卷法、企業文化診斷訪談法、企33企業家與企業家群體：企業最高領導人是企業的締造者，也是企業文化變革的原動力。構建文化基因，實現以價值觀為基礎的領導樹立企業理念——使命追求和核心價值觀（有意識地去引導和創造）完成戰略性系統思考企業文化的忠實的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。文化變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業家的危機意識與轉型）。確立和維護工作標準，并身先士卒，率先垂范（關注績效標準、正直誠信）文化的傳承與繼任者的確定3企業文化建設的關鍵要素企業家與企業家群體：企業最高領導人是企業的締造者，也是企業文34企業的核心與中堅人才共同參與企業愿景與核心價值觀的制定提煉經驗、總結教訓、探尋方法、確立準則、行為帶動將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中與員工進行溝通、輔導并達成共識部門與團隊氛圍建設與維護全體員工參與、認同、擁戴、依從輿論導向、組織氛圍、從眾心里制度強化、行為規范學習、自律企業的核心與中堅人才35企業文化建設模型“戰略落地”驅動的企業文化建設核心理念培訓傳播員工行為員工行為管理行為管理行為企業家管理者先進員工普通員工文化建設過程文化建設成果組織行為個人行為文化建設領導者文化建設組織者文化建設參與者戰略落地做事原則內部制度企業文化建設模型核心理念培訓傳播員工行為員工行為管理行為管理36文化體系的落地人力資源培訓制度建設傳播制度審查人力資源體系培訓體系傳播體系責任體系先進案例組織激勵啟動認知認可企業文化建設規劃文化體系的落地人力資源培訓制度建設傳播制度人力資源培訓傳播責37文化建設全流程人力資源培訓制度建設傳播制度審查人力資源體系培訓體系傳播體系責任體系先進案例組織激勵啟動認知認可企業文化建設規劃企業家管理者普通員工理念整合企業文化體系愿景層計劃層實施層文化建設全流程人力資源培訓制度建設傳播制度人力資源培訓傳播責38（四）企業文化的功能企業文化的經濟活動導向功能---“路標系”對經營活動來說：營銷的思維品保的理念對管理活動來說：規章的法理分配的準則企業文化的團隊建設整合功能---“文化場”對勞動行為來說：自律他律的輿論氛圍對組織功能來說：凝聚力歸屬感的動因企業文化的組織活力激活功能---“共振鏈”對勞動能率來說：激發積極性的能源對企業生命來說：長壽的種子與土壤（四）企業文化的功能企業文化的經濟活動導向功能---“路39企業文化的功能

（一）導向功能（二）約束功能

（三）凝聚功能（四）激勵功能（五）輻射功能企業文化的功能（一）導向功能（二）約束功能（三）凝聚409園林企業文化管理9園林企業文化管理41為什么要進行企業文化建設與管理？

中國企業成長和發展的十個為什么？為什么要進行企業文化建設與管理？

中國企業成長42企業缺乏持續存在的理念依據企業對未來沒有完成系統思考（戰略、核心競爭力）——通過文化建設：企業完成系統思考，實現戰略落地

三流企業賣力氣二流企業賣產品一流企業賣技術超一流企業賣標準卓越企業賣文化1.為什么中國許多“明星”企業很快成為“流星”企業。戰略組織結構核心流程業績管理企業文化與行為企業缺乏持續存在的理念依據1.為什么中國許多“明星”企業戰略43企業家與中基層沒有文化傳遞系統“鳥語”與“豬語”之間沒有共同語言執行力不足的困惑——通過文化建設：建立共同語言系統，減少溝通障礙2.為什么企業高層與中基層之間難以達成共識并存在溝通障礙企業家與中基層沒有文化傳遞系統2.為什么企業高層與中基層44組織變革與流程再造的本質是文化變革組織變革與流程再造缺乏文化支持——通過文化建設：驅動組織變革，并減少變革成本3.為什么企業在組織變革與流程再造過程中,員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳。組織變革與流程再造的本質是文化變革3.為什么企業在組織變革45文化沒有落地，文化停留在口號與時髦的詞匯上，導致文化虛脫KPI指標是員工行為導向，但企業沒有建立反映文化訴求的KPI指標體系心理契約的天然缺乏導致企業的制度成本高，企業行為與員工行為沒有自律機制（從他律到自律-勞動契約與心理契約）——通過文化建設：將文化理念融入KPI指標之中，形成心理契約4.為什么企業文化理念與行為嚴重背離（文化虛脫）為什么中國企業的制度成本高（心里契約的天然缺陷）文化沒有落地，文化停留在口號與時髦的詞匯上，導致文化虛脫4.46

高層價值觀不統一，目標追求各異，同床異夢缺乏共享文化及共同的事業平臺，高層的“打工心態”——通過文化建設：從利益共同體到事業共同體，上升到命運共同體5,為什么企業高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量。高層價值觀不統一，目標追求各異，同床異夢5,為什么企業高476.為什么企業待遇很好，但仍然留不住優秀人才。在物質待遇的基礎上，關鍵是感情留人、事業留人，待遇不是惟一的企業內部人際關系復雜、板結，文化心態失常在企業里單一的利益驅動、片面的業績導向——通過文化建設：提高員工滿意度、忠誠度6.為什么企業待遇很好，487為什么說企業能做多大，取決于企業家的抱負與追求（企業家的文化角色是什么？）。企業文化源于企業家精神與追求企業家的投機心態與企業家心態企業家的境界與抱負封頂企業家自身的轉型是一個痛苦過程——通過文化建設：企業家完成自身角色轉換與行為轉型，確立企業以事實為基礎的管理和以價值觀為基礎的領導7為什么說企業能做多大，取決于企業家的抱負與追求（企業家498.為什么對企業而言，計劃經濟體制時代所形成的文化對企業的影響最大，所造成的障礙也最大。中國企業的計劃經濟烙印影響深遠（假、大、空，重議論不重行動）“官本位”的認知系統及非人性化的人為秩序對企業文化的影響（重權力、職位、不重責任）中國傳統文化對企業的約束傳統文化精華：大丈夫、天人合一、君輕民貴；傳統文化糟粕：人治、中庸之道、實利——通過文化建設：強化中國優秀傳統文化對企業的積極影響，弱化計劃經濟體制對人的觀念和行為方式的影響8.為什么對企業而言，計劃經濟體制時代所形成的509.為什么對于成功的企業而言，最大的敵人是自己？企業如何進行文化繼承與創新。

成功企業的思維慣性與行為慣性對企業的約束文化繼承與創新的矛盾——通過文化建設：對企業積淀的優秀文化進行提煉、繼承和創新，走出成功陷阱。

成功不等于成長9.為什么對于成功的企業而言，最大的敵人是自己？企業如何進行5110.為什么企業家普遍感到員工執行力不足，精細化管理落實不到細節。執行力需要執行型文化細節管理需要需要良好的習慣，注意細節是一種功夫，是一種習慣

——通過文化建設：創建執行型文化，培養員工重視細節、將小事做細、做到位的良好習慣。10.為什么企業家普遍感到員工執行力不足，52《追求卓越》企業文化的共同特征彼得斯和沃特曼的研究領域涉及高新技術領域、消費品領域、傳統工業領域、服務行業、能源化工行業等多個領域，研究對象包括惠普、IBM、英特爾、寶潔、3M、柯達等60多家世界知名企業，研究結果總結出了成功企業的八大屬性：崇尚行動貼近顧客自主創新以人促產價值驅動不離本行精兵簡政寬嚴并濟不斷嘗試，關鍵是要去做，倡導科學實驗精神傾聽顧客，不斷從顧客身上學習，為顧客提供最優質的服務和產品激發員工的創造力，鼓勵和呵護創新行為，倡導合理的犯錯誤的次數尊重和關心每一位員工，強化其自信和渴望成就的心理，從而極大釋放生產力讓員工認同企業價值觀，為高于利潤的價值目標而努力，保持企業永久的活力不要輕易進入不熟悉的領域，盲目多元化，依托本身的優勢獲取市場成功保持機構靈活有效，簡單明了善于把握集分權的尺度，充分發揮員工主觀能動性的同時，保持企業的統一崇尚行動顧客至上創新以人為本社會責任務實專注效率速度平衡中庸《追求卓越》企業文化的共同特征彼得斯和沃特曼的崇尚行動貼近53企業文化企業文化54企業的金三角制度產品/服務團隊企業文化企業的金三角制度產品/服務團隊企業55一、企業文化的內容與要點一、企業文化的內容與要點56（一）企業文化究竟是什么？社會文化的定義：組織成員在知識、信仰、藝術、道德、法律等方面達成的共識，以及形成的能力和習慣。企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等。）

——美國麻省理工學院教授愛德加.沙因的觀點企業在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹并實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習俗、思維方式等。

——國內學者的觀點（一）企業文化究竟是什么？社會文化的定義：組織成員在知識、信57企業文化就是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使得文化成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。文化管理是現代企業管理的最高境界，現代企業最高層次的競爭是文化的競爭。企業文化就是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續58組織愿景理念以價值創造為中心：為顧客創造價值、為員工創造價值；尋求組織和員工的共同發展工具觀向精神觀轉變：把工作作為達到目的的手段轉變為尋求工作內在價值和生命價值；機器觀向生命觀轉變：把企業看作從事投入產出轉換的機器轉變為把企業看作具有自組織功能的生命體。企業文化以人為本理念為員工創造愉快的工作環境，將謀生變成“樂生”；善待員工就是善待企業。員工和企業關系的正確認知。組織愿景理念企業文化以人為本理念59——理念文化/精神文化：靈魂——制度文化：管理制度是機器（結構）——物質文化：考核激勵制度是潤滑油——行為文化：企業文化的血肉這四層次文化系統整合，離開制度文化、物質文化和行為文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成長的營養.企業文化系統——理念文化/精神文化：靈魂企業文化系統60——結果導向：貢獻在外部（目標）；——以人為本：做事先做人（中心）；——一次做對：習慣成自然（態度）；——系統思考：協同出優勢（思路）；——小事做起：為大于其細（基礎）；——不斷創新：變革是靈魂（方法）。企業文化系統——結果導向：貢獻在外部（目標）；企業文化系統61溫水煮蛙螃蟹文化猴子文化老鷹文化土虱文化雁群文化不能察覺漸進變化的危險企業文化的類型不能容忍別人的上進;被失敗的經驗所困;物競開擇,適者生存;危險強化生命力;團隊精神的象征.溫水煮蛙不能察覺漸進變化的危險企業文化的類型不能容忍別人的上62（二）企業文化的內涵形成組織效能的——共同認知系統大家都能認可的——習慣性行為方式隱含在價值觀背后的——基本假設系統企業成員間達成的——團隊心理契約（二）企業文化的內涵形成組織效能的——共同認知系統63二、企業文化建設的方向與核心要素二、企業文化建設的方向與核心要素64（一）文化建設的方向——如何適應未來競爭的要求，確立市場導向的企業文化；——如何發現現有文化中與公司戰略相悖的成分，加以剔除；——如何挖掘、發揚光大現有企業文化資源優勢，建設具有企業特色的新文化;是三位一體的基本方向（一）文化建設的方向——如何適應未來競爭的要求，確立市場導向65企業文化提升方向現有優秀文化元素的提煉與公司戰略相悖文化元素的剔除適應市場競爭導入先進文化元素本著對企業文化的本來面貌的尊重，系統總結、挖掘、提煉與發揚光大現有企業文化資源優勢；不圖一勞永逸、完美無缺，但求真實客觀、平實有用，建設具有企業特色與特征的新文化，這是企業文化提升的第一個基本方向。企業的文化提升，具有某種文化要素和形態上的轉變，文化建設是對原有文化進行“揚棄與創新”的過程。首先我們要審視現有文化，弄清楚哪些不符合公司未來發展的需要，哪些與公司未來的發展一致，弘揚優秀的，剔除不良的。本著適應未來競爭的要求，滿足企業實現“關鍵性轉變戰略落地”的需要，為企業引入新的文化特征量或新的文化元素，建設適合市場競爭、戰略轉變的新文化，這是企業文化提升的又一個基本方向。企業文化提升方向現有優秀文化元素的提煉與公司戰略相悖文化元素66（二）企業文化核心要素模式核心價值理念體系（價值觀念）文化品性（精神境界）思維方式道德倫理社會形象（二）企業文化核心要素模式核心價值理念體系（價值觀念）67三、如何進行企業文化建設與管理三、如何進行企業文化建設與管理68員工行為戰略落地核心理念做事原則管理行為內部制度（一）企業文化建設核心要素模型員工行為戰略落地核心理念做事原則管理行為內部制度（一）企業文69企業文化建設的最終目的是要有助于實現企業的“戰略落地”；實現“戰略落地”涉及到一系列的結構性整合，企業必須按戰略目標實現及結構性整合的要求，演繹出一套“核心價值理念”；然后在基本價值理念的基礎上導出企業的“系統做事原則”；并使其與企業內部規章制度尤其是與價值評價與分配制度實現對接，形成強有力的、以實現企業戰略目標為導向的、體現企業核心理念的激勵與約束機制，使企業文化演化為強有力的“管理行為”或“管理活動”；這些“管理行為”和“管理活動”有效地激勵與約束員工調整各自的行為方式與做事習慣，使其自覺地依照實現戰略目標的要求行事，達到促進企業戰略落地的目的。企業文化建設的最終目的是要有助于實現企業的“戰略落地”；70（二）企業文化項目建設基本原則肯定企業成功歷史繼承性企業文化與時俱進富有戰略前瞻性企業文化開放包容進取獨特管理企業文化有助于和諧增強凝聚力企業文化基于提升企業績效財富企業文化提高品牌信仰的競爭性企業文化科學完整規范的系統性企業文化全程溝通培訓的共識性企業文化（二）企業文化項目建設基本原則肯定企業成功歷史繼承性企業文化71（三）如何進行企業文化建設1企業文化建設是一個過程。

第一，它可以將企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的宗旨和政策，使之能明確地系統地傳遞到職業管理層，由職業層規范化運作，它是一個“權力智慧化”的過程。第二次創業階段，應該將企業家行為轉化為職業經理人行為，通過規范運作避免企業家的個人情緒和知識局限所可能釀成的企業悲劇。這就是權力智慧化。第二、闡述企業處理管理的基本矛盾和企業內外重大關系的原則和優先次序，建立調整企業內部關系和矛盾的心理契約，是一個“理念政策化”的過程。第三，指導企業的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，推動管理達到國際標準，并使企業管理體系具有可移植性。是一個企業“行為規范化”的過程。（三）如何進行企業文化建設1企業文化建設是一個過程。72企業文化問題診斷：企業文化診斷問卷法、企業文化診斷訪談法、企業文化診斷的文獻資料分析、企業文化診斷的模式與標桿分析法、典型人物與典