以客戶價值為導向的精進模式東方電子集團有限公司二〇一〇年一月以客戶價值為導向的精進模式東方電子集團有限公司1內容提要一、企業基本情況二、精進模式變革的需求三、以客戶價值為導向的精進模式內涵四、精進模式重要變革五、精進模式帶來的變化內容提要一、企業基本情況2企業基本情況以能源管理系統解決方案為主營業務包括一個上市公司在內的14個權屬企業，資產總額22億元國家重點扶持的300家大型企業之一國家認定企業技術中心博士后科研工作站企業連續多年中國軟件業務收入前30名中國電力自動化行業國內市場占有率排名前5名產品出口同行業排名第一員工2006人，本科以上66%，碩士以上14%企業基本情況以能源管理系統解決方案為主營業務3

主營業務主營業務4精進管理變革的需求（一）高科技企業與傳統企業的區別1、傳統企業：管理模式相對成熟，無論是制造模式、營銷模式還是平臺模式2、高科技企業與傳統企業的區別華為：作為高科技企業的標桿，經歷快速發展、瓶頸、再次提速的過程，花費10億元，在IBM咨詢幫助下建立高科技企業模式華為與東方的區別：二次開發少，可復制性好，東方的二次開發量大（二）社會分工與工序分工針：英國十八世紀，手工業，師傅帶徒弟，每人每天造20枚，進入現代工業工序分工后，18道工序，每人每天造240枚汽車：社會分工、工序分工、節拍、效率、質量、成本軟件：社會分工、工序分工、節拍、效率、質量、成本（三）IT行業現代企業模式國內許多軟件企業是手工作坊式管理難點：軟件企業最關鍵是建立適合軟件企業的管理模式，在統一的制度、流程下，在統一的創新管理和知識管理平臺上高效協同工作精進管理變革的需求（一）高科技企業與傳統企業的區別5（一）客戶需求發生變化后危機時代，全球經濟復蘇對智能電網相關產業發展寄予厚望互聯網時代走向物聯網時代，智慧地球、智能城市、智能交通、智能小區、智能樓宇、智能小屋等等，不斷變異的智能化科技應用是“人類”的本源需求社會從能源開發走向節能環保事業，從增加裝機容量走向提高發電、輸電、配電效率，降低損耗電源從集中式發電走向需求側的分布式電源，不可逆轉電力行業產業鏈從電力電子、繼電保護與自動化控制行業細分走向融合，向智能化、數字化、國際通用規約的能源管理解決方案轉型客戶需要的已經不再是單個的、物美價廉的商品和服務，而是一套面向客戶專用流程的服務與解決方案?？蛻絷P注的是這種解決方案能夠為其創造的價值，而不僅僅是產品本身的可靠性和功能“優化客戶一次性投資，降低客戶運營成本和服務成本，為客戶創造增值價值”成為企業義不容辭的責任和使命（一）客戶需求發生變化后危機時代，全球經濟復蘇對智能電網相關6（二）市場競爭日趨激烈

東方電子這種多品種、幾乎無批量的高科技企業要想在新一輪的科技競爭中生存和發展，就必須在企業運營模式層面“革自己的命”，這是企業發展的需求。電力工業的快速發展以及計算機、電力電子、光纖、超導、衛星通訊等技術在電力系統中的應用，使電力自動化技術得以迅速發展，產品的生命周期和技術生命周期不斷縮短，導致相關生產和服務企業的生命周期特別短，平均２－３年高科技行業越來越多的工序完成專業化分拆，以印度為代表的軟件外包行業已經形成國家品牌，正在走向成熟的專業測試服務行業、中間件行業、可靠性工程服務行業都是價值鏈被分拆進而壓縮的典型表現高科技行業的工序分工在加速，傳統的“IT精英”運營模式，滿足不了客戶需求的快速響應（二）市場競爭日趨激烈東方電子這種多品種、幾乎無批量的7第三部分以客戶價值為導向的精進模式本項成果致力于高科技企業以客戶價值為導向建立和保持持續盈利能力的研究和實踐精是極至，進為進步。精確創新，持續進步。精進是準確、簡捷、高效的管理流程,是以知識和創新為資源釋放強大生產力的研發流程。精進是以客戶為中心，通過公司的服務使客戶系統更加經濟，把環保、節能、安全融入公司制度、戰略和業務流程，為客戶創造價值，為員工、供應商創造機會，為股東創造財富，為社會承擔責任，為競爭對手創造挑戰并共同發展。第三部分以客戶價值為導向的精進模式本項成果致力于高科技企8第四部分精進模式重要變革（一）建立三線矩陣競爭模式（二）建立高質量的研發流程（三）重構供應鏈管理體系（四）加強創新管理和知識管理（五）構筑高質量的管理流程（六）升級信息化管理系統第四部分精進模式重要變革（一）建立三線矩陣競爭模式9（一）建立三線矩陣競爭模式東方電子在對行業線、產品線、地域線競爭環境進行認真分析的基礎上，前瞻性地跨行業、跨專業、跨地域系統思考，根據不同細分行業的客戶需求形成公司行業差異化、產品差異化、地域差異化的優勢，深入挖掘細分市場客戶價值，把企業的有效資源快速地向可盈利的行業、產品、地域集中，打造能夠持續盈利的行業線、產品線和地域線矩陣模式。（一）建立三線矩陣競爭模式東方電子在對行業線、產品線、地域線10（一）建立三線矩陣競爭模式根據行業線、產品線和地域線三線矩陣規劃，組織產品線整合，調整供應鏈與制造業務流程，調整組織結構，進行企業內部資源配置。（一）建立三線矩陣競爭模式根據行業線、產品線和地域線三線矩陣11調整組織結構

東方電子過去實行事業部體制，按產品屬性條塊分割。每個事業部資源重復投入，再加上沒有統一的管理平臺和IT平臺，造成效率低下，資源浪費

成立銷售公司，實體化運營成立技術中心，將原來分散在各事業部中的同類資源進行優選、培育、重組，在技術中心內部建立產品經理、行業經理負責制，實現平臺/應用/產品/專業矩陣打造的并行工程整合原來分散于各事業部的采購資源集中打造供應鏈管理戰略機構和物流中心以裝備先進的電裝廠、檢測中心為核心打造制造中心，建立大客戶代工服務模式和相關的業務流程，由純粹的成本中心向利潤中心轉型在集團公司范圍內建立統一的管理平臺、IT平臺、信息中心和行政中心實施崗位配置管理和戰略人力資源管理，建立統一的人才中心銷售公司、技術中心、物流中心、制造中心、檢測中心、信息中心、行政中心之間通過結算中心進行價值鏈總成本分析和價格體系優化。變革調整組織結構東方電子過去實行事業部體制，按產品屬12重線產品線

傳統的管理模式是根據客戶需求開發同一序列若干派生產品，而每一派生產品在營銷過程中還需要根據不同地域客戶的個性需求進行二次開發，不同的研發人員使用的開發工具、選擇的平臺產品、通信方式等差異，由此可以衍生出若干版本的工程產品，如果再考慮到客戶系統升級改造等維護過程中的變更版本，產品線的長度和寬度如果不加以有效管理將被無限放大。

打造核心產品、壓縮產品線經過一系列的典型設計優化和過程改進，優化了性能，壓縮了產品型號，打造出了基于三線矩陣的核心產品其他細分行業的應用開發以核心產品為母版，將需求的差異識別引到最前端，二次開發的差異、采購標準的差異、制造的差異、工程的差異盡可能后延通過供應鏈的合作消化不同行業、不同地域可能帶來的庫存、供貨期延長等因素變革重線產品線傳統的管理模式是根據客戶需求開發同一13（二）建立高質量的研發流程1、實行產品經理負責制，對產品進行全生命周期管理和市場監控2、研發與營銷、工程服務、供應鏈、制造、質量、人力資源、財務業務流程無縫對接3、全面導入可靠性工程技術，全生命周期管理產品可靠性（二）建立高質量的研發流程1、實行產品經理負責制，對產品進行14高質量的研發流程高質量的研發流程，將需求管理、項目管理、測試管理、版本管理、產品工程化、標準化、配置管理、變更管理與工序流程管理有機融合。高質量的研發流程，以價值和效率為原則，全面落實產品全生命周期管理的概念。高質量的研發流程，以為客戶創造價值為導向，使研發過程的質量可視化、可度量高質量的研發流程，解決了傳統高科技企業最頭疼的管人與軟資產的問題代碼庫/文檔庫管理統一變更管理/統一問題庫需求/研發/測試/工程化/可靠性一體化管理產品/平臺/應用系統矩陣打造日志/周報/月結工作過程控制工具/變革高質量的研發流程高質量的研發流程，將需求管理、項目管理、測試15全生命周期需求管理精進模式要求員工順著客戶的流程走一遭，對客戶需求進行分析，建立客戶需求架構、模版和說明書，從客戶的流程中找到客戶需求，研發合適的產品和服務，通過幫助客戶解決問題，為客戶創造價值關注客戶的流程——客戶必須完成的任務以及任務完成的標準——由此決定提供什么樣的產品和服務通過運營分析、市場細分和目標市場定位，精確識別各細分市場的客戶需求和客戶價值，將經營范圍的差異優勢從價格轉變為使客戶系統更加經濟，把產品放在客戶整體經濟系統中思考，甚至是整個價值鏈來思考，將價值來源從產品轉向解決方案客戶（本源）需求架構→客戶需求說明書→系統需求說明書→產品/模塊需求說明書→需求評審→研發概要設計→詳細設計→需求實現評審→需求實現驗證共性（技術/商務）需求→產品標準化、模塊化→軟硬件平臺需求說明書→概要設計→詳細設計個性（技術/商務/喜好）需求→合同產品工程化→合同產品需求說明書→合同產品二次開發全生命周期需求管理精進模式要求員工順著客戶的流程走一遭，對客16可靠性工程國內電子產品與國外領先企業的差距不是功能性能的差距，而是質量和可靠性上的差距。導致質量和可靠性差的主要原因是：可靠性設計水平低，缺乏電子產品可靠性系統工程方法。全生命周期管理產品可靠性，核心目標是讓系統解決方案的質量全生命周期可度量、可視化。

建立可靠性工程體系，可靠性設計準則庫，應用美國可靠性工程協會專業可靠性分析和設計軟件系統開展器件可靠性認證、可靠性設計和評審建立生產可靠性保證平臺、倉儲運輸防護保證平臺、失效分析技術平臺建立產品全生命周期FMECA測控流程和模板相關成果向供應商推廣，共同提高可靠性，共同聚焦市場機會。定位變革可靠性工程國內電子產品與國外領先企業的差距不是功能性能的差距17

以客戶需求為導向，建立供應鏈需求管理流程和模板；以建立長期盈利的核心能力為導向，廣泛評估和發展合作伙伴，建立東方電子戰略資源儲備庫；基于整個價值鏈各個節點企業業務流程的對接，分析工序流程、庫存和成本，消除非必要不增值活動，優化必要的不增值活動，降低成本和消耗，提高質量和效率；根據供應鏈各合作伙伴的優勢和短板，建立供應鏈配置管理體系，形成精確、簡捷、高效、和諧、前瞻和跨地域的國際化供應鏈管理體系，并成為供應鏈主導企業

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（三）重構供應鏈管理體系以客戶需求為導向，建立供應鏈需求管理流程和模板；以建立18供應鏈與制造業務流程再造三線矩陣模式拉動供應鏈與制造業務流程的支點是企業標準物流、工作流、信息流的媒介是銷產存平衡系統價值鏈總成本領先戰略建立供應鏈需求管理的流程和模板建立不同行業線、地域線、產品線的供應鏈總成本分析模版、核算公式，根據不同行業客戶需求選擇最佳性價比匹配的供應商，建立供應鏈配置管理與變更控制的流程和模板加強對原物料品質保證監督、詢價、采購合同審計的力度，再造相關業務流程在內部市場機制拉動下，基于自有資源，根據不同行業線、產品線，兼顧地域線客戶需求和技術標準的差異，重新調整生產線布局和業務流程，導入生產線總監制和QA負責制通過供應鏈與制造業務流程的柔性組織和過程管理實現對三線矩陣的有效支持措施供應鏈與制造業務流程再造三線矩陣模式拉動供應鏈與制造業務流程19銷產存平衡系統建立以銷、產、存為核心，從營銷、研發、采購、制造到工程服務系統思考的運營平臺通過流程拆分、壓縮，再造了原有計劃管理模式，以客戶需求為起點，建立三級計劃四級控制的全面計劃管理拉式流程根據模塊產品市場需求節拍、全球物料采購的貨期，定義季度滾動商品計劃，由此衍生研發、采購、制造、工程等環節的滾動計劃，分拆月份商品計劃、月份商品發運計劃、月份采購計劃、產前準備計劃和生產作業計劃。將銷產存業務流程分拆到工序，定義每道工序的輸入、輸出模版，讓物流、工作流、時間流和信息流變成可視化全面計劃管理流程以計劃為訂單，在公司內部建立模擬市場化運作機制通過供應商管理和客戶關系管理向價值鏈上游的供應商、下游的客戶施加影響，將公司內部的研發節拍、制造節拍、工程節拍與客戶需求建立起節拍管理

銷產存平衡系統建立以銷、產、存為核心，從營銷、研發、采購、制20第四部分具體做法第四部分具體做法21（四）加強創新管理和知識管理戰略管理部門設立創新管理專責，廣開渠道匯集、儲存、評價、篩選、培育創新基因，建立創新管理的生命周期模型，以價值和效率為原則，根據企業戰略和目標，對優選的創新基因有計劃地予以全生命周期管理，建立創新管理制度和過程控制模版，對創新過程中資源的投入和調度予以計劃管理，對創新的風險、市場表現和回報率進行預告識別并建立度量指標，將創新成果納入知識管理體系且建立持續改進計劃，對創新的價值、復用性、可推廣性建立度量體系并進行考核

（四）加強創新管理和知識管理戰略管理部門設立創新管理專責，廣22

布署過程資產庫，包括物料選型庫、配置管理庫、設計準則庫、經驗教訓庫、標準庫、培訓庫和度量數據庫等，建立一套獨有的知識管理體系，根據知識屬性分類建立模版、管理流程、審計制度、復用制度以及相關的度量考核制度，使企業的知識資源成為知識工作者賴以創造價值的平臺，持續提升企業的軟資產。

建立知識管理體系布署過程資產庫，包括物料選型庫、配置管理庫、設計準23（五）構筑高質量管理流程（五）構筑高質量管理流程24（六）升級信息化管理平臺公司級基礎網絡公司級基礎數據庫電子商務平臺通用業務平臺業務處理系統決策支持平臺計劃管理供應鏈項目管理質量管理精進研發營銷管理人力資源銷產存財務管理企業戰略目標供應商客戶公眾公司員工數字東方139：一個數據中心、三個通用平臺、九個專業子系統根據高質量管理流程需要，升級信息化管理平臺（六）升級信息化管理平臺公司級基礎網絡公司級基礎數據庫電通業25第五部分精進模式帶來的變化（一）提高了企業的經濟效益和社會效益東方電子自2007年全面推進精進管理以來，運營質量得到根本性改善。經營活動產生的現金流量凈增長1.2億元上市公司08年凈利潤比06年增長8倍，利稅總額是06年的2倍根據《2007年中國繼電保護及自動化行業市場分析與發展研究報告》，東方電子在地調市場占有率30%左右，同行業出口額排名第一通過基于客戶業務流程的需求管理，東方電子開發了無功優化、自動電壓控制等節能調度技術，讓發電側最高效率的機組首先上網，讓用電側的電力消費客戶移峰填谷，創造了電力調度領域的節能新境界，增加電廠企業的效率和電網系統的經濟性通過對發電廠的電機、風機等耗能設備，電網中的變壓器、變電站，用電客戶的中央空調等用電設施的高壓變頻節能解決，平均節電31.5%，同時還通過提高鍋爐的燃燒效率減少CO2、SO2排放，為低碳經濟做貢獻通過業務流程向客戶延伸，與客戶建立信息交互平臺和統一問題庫，減少客戶的管理成本在舉世矚目的第二十九屆北京奧運會及殘奧會期間，東方電子通過遠程監控、統一問題庫和高可靠性的系統解決方案，確保了奧體中心電網和圖像監控系統安全運行，該項目屬國內首個網省級電網集控中心，其政治意義、科技創新意義顯著第五部分精進模式帶來的變化（一）提高了企業的經濟效益和社會26第五部分以客戶價值為導向的精進管理效果（二）提升了企業競爭力和可持續發展能力效率成倍提升，例如：在合同額翻番的情況下，沒有增加人力資本，仍然保持高質量地履行全部合同，再如：原來一套電力調度自動化系統從安裝到調試驗收結束需要30天，現在僅用2－3天。質量與可靠性大幅提升，客戶滿意度由2006年的90%，提高到2009年96%全面預算管理與成本控制收效顯著，2007-2009年在主營收入增長的情況下，原材料成本環比遞減7%通過對智能電網、物聯網的需求分析和需求架構，系統規劃和研發新一代智能調度、配網自動化、智能電表、在線監測等一系列新技術員工綜合素養提升，一批骨干員工成長為名副其實的系統架構師、需求架構師、項目經理、產品經理和行業經理，公司的知識產權產出加倍第五部分以客戶價值為導向的精進管理效果（二）提升了企業競爭27天行健，東方自強不息地勢坤，當以厚德載物謝謝！精進——精確創新，持續進步！天行健，東方自強不息精進——精確創新，持續進步！28以客戶價值為導向的精進模式東方電子集團有限公司二〇一〇年一月以客戶價值為導向的精進模式東方電子集團有限公司29內容提要一、企業基本情況二、精進模式變革的需求三、以客戶價值為導向的精進模式內涵四、精進模式重要變革五、精進模式帶來的變化內容提要一、企業基本情況30企業基本情況以能源管理系統解決方案為主營業務包括一個上市公司在內的14個權屬企業，資產總額22億元國家重點扶持的300家大型企業之一國家認定企業技術中心博士后科研工作站企業連續多年中國軟件業務收入前30名中國電力自動化行業國內市場占有率排名前5名產品出口同行業排名第一員工2006人，本科以上66%，碩士以上14%企業基本情況以能源管理系統解決方案為主營業務31

主營業務主營業務32精進管理變革的需求（一）高科技企業與傳統企業的區別1、傳統企業：管理模式相對成熟，無論是制造模式、營銷模式還是平臺模式2、高科技企業與傳統企業的區別華為：作為高科技企業的標桿，經歷快速發展、瓶頸、再次提速的過程，花費10億元，在IBM咨詢幫助下建立高科技企業模式華為與東方的區別：二次開發少，可復制性好，東方的二次開發量大（二）社會分工與工序分工針：英國十八世紀，手工業，師傅帶徒弟，每人每天造20枚，進入現代工業工序分工后，18道工序，每人每天造240枚汽車：社會分工、工序分工、節拍、效率、質量、成本軟件：社會分工、工序分工、節拍、效率、質量、成本（三）IT行業現代企業模式國內許多軟件企業是手工作坊式管理難點：軟件企業最關鍵是建立適合軟件企業的管理模式，在統一的制度、流程下，在統一的創新管理和知識管理平臺上高效協同工作精進管理變革的需求（一）高科技企業與傳統企業的區別33（一）客戶需求發生變化后危機時代，全球經濟復蘇對智能電網相關產業發展寄予厚望互聯網時代走向物聯網時代，智慧地球、智能城市、智能交通、智能小區、智能樓宇、智能小屋等等，不斷變異的智能化科技應用是“人類”的本源需求社會從能源開發走向節能環保事業，從增加裝機容量走向提高發電、輸電、配電效率，降低損耗電源從集中式發電走向需求側的分布式電源，不可逆轉電力行業產業鏈從電力電子、繼電保護與自動化控制行業細分走向融合，向智能化、數字化、國際通用規約的能源管理解決方案轉型客戶需要的已經不再是單個的、物美價廉的商品和服務，而是一套面向客戶專用流程的服務與解決方案?？蛻絷P注的是這種解決方案能夠為其創造的價值，而不僅僅是產品本身的可靠性和功能“優化客戶一次性投資，降低客戶運營成本和服務成本，為客戶創造增值價值”成為企業義不容辭的責任和使命（一）客戶需求發生變化后危機時代，全球經濟復蘇對智能電網相關34（二）市場競爭日趨激烈

東方電子這種多品種、幾乎無批量的高科技企業要想在新一輪的科技競爭中生存和發展，就必須在企業運營模式層面“革自己的命”，這是企業發展的需求。電力工業的快速發展以及計算機、電力電子、光纖、超導、衛星通訊等技術在電力系統中的應用，使電力自動化技術得以迅速發展，產品的生命周期和技術生命周期不斷縮短，導致相關生產和服務企業的生命周期特別短，平均２－３年高科技行業越來越多的工序完成專業化分拆，以印度為代表的軟件外包行業已經形成國家品牌，正在走向成熟的專業測試服務行業、中間件行業、可靠性工程服務行業都是價值鏈被分拆進而壓縮的典型表現高科技行業的工序分工在加速，傳統的“IT精英”運營模式，滿足不了客戶需求的快速響應（二）市場競爭日趨激烈東方電子這種多品種、幾乎無批量的35第三部分以客戶價值為導向的精進模式本項成果致力于高科技企業以客戶價值為導向建立和保持持續盈利能力的研究和實踐精是極至，進為進步。精確創新，持續進步。精進是準確、簡捷、高效的管理流程,是以知識和創新為資源釋放強大生產力的研發流程。精進是以客戶為中心，通過公司的服務使客戶系統更加經濟，把環保、節能、安全融入公司制度、戰略和業務流程，為客戶創造價值，為員工、供應商創造機會，為股東創造財富，為社會承擔責任，為競爭對手創造挑戰并共同發展。第三部分以客戶價值為導向的精進模式本項成果致力于高科技企36第四部分精進模式重要變革（一）建立三線矩陣競爭模式（二）建立高質量的研發流程（三）重構供應鏈管理體系（四）加強創新管理和知識管理（五）構筑高質量的管理流程（六）升級信息化管理系統第四部分精進模式重要變革（一）建立三線矩陣競爭模式37（一）建立三線矩陣競爭模式東方電子在對行業線、產品線、地域線競爭環境進行認真分析的基礎上，前瞻性地跨行業、跨專業、跨地域系統思考，根據不同細分行業的客戶需求形成公司行業差異化、產品差異化、地域差異化的優勢，深入挖掘細分市場客戶價值，把企業的有效資源快速地向可盈利的行業、產品、地域集中，打造能夠持續盈利的行業線、產品線和地域線矩陣模式。（一）建立三線矩陣競爭模式東方電子在對行業線、產品線、地域線38（一）建立三線矩陣競爭模式根據行業線、產品線和地域線三線矩陣規劃，組織產品線整合，調整供應鏈與制造業務流程，調整組織結構，進行企業內部資源配置。（一）建立三線矩陣競爭模式根據行業線、產品線和地域線三線矩陣39調整組織結構

東方電子過去實行事業部體制，按產品屬性條塊分割。每個事業部資源重復投入，再加上沒有統一的管理平臺和IT平臺，造成效率低下，資源浪費

成立銷售公司，實體化運營成立技術中心，將原來分散在各事業部中的同類資源進行優選、培育、重組，在技術中心內部建立產品經理、行業經理負責制，實現平臺/應用/產品/專業矩陣打造的并行工程整合原來分散于各事業部的采購資源集中打造供應鏈管理戰略機構和物流中心以裝備先進的電裝廠、檢測中心為核心打造制造中心，建立大客戶代工服務模式和相關的業務流程，由純粹的成本中心向利潤中心轉型在集團公司范圍內建立統一的管理平臺、IT平臺、信息中心和行政中心實施崗位配置管理和戰略人力資源管理，建立統一的人才中心銷售公司、技術中心、物流中心、制造中心、檢測中心、信息中心、行政中心之間通過結算中心進行價值鏈總成本分析和價格體系優化。變革調整組織結構東方電子過去實行事業部體制，按產品屬40重線產品線

傳統的管理模式是根據客戶需求開發同一序列若干派生產品，而每一派生產品在營銷過程中還需要根據不同地域客戶的個性需求進行二次開發，不同的研發人員使用的開發工具、選擇的平臺產品、通信方式等差異，由此可以衍生出若干版本的工程產品，如果再考慮到客戶系統升級改造等維護過程中的變更版本，產品線的長度和寬度如果不加以有效管理將被無限放大。

打造核心產品、壓縮產品線經過一系列的典型設計優化和過程改進，優化了性能，壓縮了產品型號，打造出了基于三線矩陣的核心產品其他細分行業的應用開發以核心產品為母版，將需求的差異識別引到最前端，二次開發的差異、采購標準的差異、制造的差異、工程的差異盡可能后延通過供應鏈的合作消化不同行業、不同地域可能帶來的庫存、供貨期延長等因素變革重線產品線傳統的管理模式是根據客戶需求開發同一41（二）建立高質量的研發流程1、實行產品經理負責制，對產品進行全生命周期管理和市場監控2、研發與營銷、工程服務、供應鏈、制造、質量、人力資源、財務業務流程無縫對接3、全面導入可靠性工程技術，全生命周期管理產品可靠性（二）建立高質量的研發流程1、實行產品經理負責制，對產品進行42高質量的研發流程高質量的研發流程，將需求管理、項目管理、測試管理、版本管理、產品工程化、標準化、配置管理、變更管理與工序流程管理有機融合。高質量的研發流程，以價值和效率為原則，全面落實產品全生命周期管理的概念。高質量的研發流程，以為客戶創造價值為導向，使研發過程的質量可視化、可度量高質量的研發流程，解決了傳統高科技企業最頭疼的管人與軟資產的問題代碼庫/文檔庫管理統一變更管理/統一問題庫需求/研發/測試/工程化/可靠性一體化管理產品/平臺/應用系統矩陣打造日志/周報/月結工作過程控制工具/變革高質量的研發流程高質量的研發流程，將需求管理、項目管理、測試43全生命周期需求管理精進模式要求員工順著客戶的流程走一遭，對客戶需求進行分析，建立客戶需求架構、模版和說明書，從客戶的流程中找到客戶需求，研發合適的產品和服務，通過幫助客戶解決問題，為客戶創造價值關注客戶的流程——客戶必須完成的任務以及任務完成的標準——由此決定提供什么樣的產品和服務通過運營分析、市場細分和目標市場定位，精確識別各細分市場的客戶需求和客戶價值，將經營范圍的差異優勢從價格轉變為使客戶系統更加經濟，把產品放在客戶整體經濟系統中思考，甚至是整個價值鏈來思考，將價值來源從產品轉向解決方案客戶（本源）需求架構→客戶需求說明書→系統需求說明書→產品/模塊需求說明書→需求評審→研發概要設計→詳細設計→需求實現評審→需求實現驗證共性（技術/商務）需求→產品標準化、模塊化→軟硬件平臺需求說明書→概要設計→詳細設計個性（技術/商務/喜好）需求→合同產品工程化→合同產品需求說明書→合同產品二次開發全生命周期需求管理精進模式要求員工順著客戶的流程走一遭，對客44可靠性工程國內電子產品與國外領先企業的差距不是功能性能的差距，而是質量和可靠性上的差距。導致質量和可靠性差的主要原因是：可靠性設計水平低，缺乏電子產品可靠性系統工程方法。全生命周期管理產品可靠性，核心目標是讓系統解決方案的質量全生命周期可度量、可視化。

建立可靠性工程體系，可靠性設計準則庫，應用美國可靠性工程協會專業可靠性分析和設計軟件系統開展器件可靠性認證、可靠性設計和評審建立生產可靠性保證平臺、倉儲運輸防護保證平臺、失效分析技術平臺建立產品全生命周期FMECA測控流程和模板相關成果向供應商推廣，共同提高可靠性，共同聚焦市場機會。定位變革可靠性工程國內電子產品與國外領先企業的差距不是功能性能的差距45

以客戶需求為導向，建立供應鏈需求管理流程和模板；以建立長期盈利的核心能力為導向，廣泛評估和發展合作伙伴，建立東方電子戰略資源儲備庫；基于整個價值鏈各個節點企業業務流程的對接，分析工序流程、庫存和成本，消除非必要不增值活動，優化必要的不增值活動，降低成本和消耗，提高質量和效率；根據供應鏈各合作伙伴的優勢和短板，建立供應鏈配置管理體系，形成精確、簡捷、高效、和諧、前瞻和跨地域的國際化供應鏈管理體系，并成為供應鏈主導企業

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（三）重構供應鏈管理體系以客戶需求為導向，建立供應鏈需求管理流程和模板；以建立46供應鏈與制造業務流程再造三線矩陣模式拉動供應鏈與制造業務流程的支點是企業標準物流、工作流、信息流的媒介是銷產存平衡系統價值鏈總成本領先戰略建立供應鏈需求管理的流程和模板建立不同行業線、地域線、產品線的供應鏈總成本分析模版、核算公式，根據不同行業客戶需求選擇最佳性價比匹配的供應商，建立供應鏈配置管理與變更控制的流程和模板加強對原物料品質保證監督、詢價、采購合同審計的力度，再造相關業務流程在內部市場機制拉動下，基于自有資源，根據不同行業線、產品線，兼顧地域線客戶需求和技術標準的差異，重新調整生產線布局和業務流程，導入生產線總監制和QA負責制通過供應鏈與制造業務流程的柔性組織和過程管理實現對三線矩陣的有效支持措施供應鏈與制造業務流程再造三線矩陣模式拉動供應鏈與制造業務流程47銷產存平衡系統建立以銷、產、存為核心，從營銷、研發、采購、制造到工程服務系統思考的運營平臺通過流程拆分、壓縮，再造了原有計劃管理模式，以客戶需求為起點，建立三級計劃四級控制的全面計劃管理拉式流程根據模塊產品市場需求節拍、全球物料采購的貨期，定義季度滾動商品計劃，由此衍生研發、采購、制造、工程等環節的滾動計劃，分拆月份商品計劃、月份商品發運計劃、月份采購計劃、產前準備計劃和生產作業計劃。將銷產存業務流程分拆到工序，定義每道工序的輸入、輸出模版，讓物流、工作流、時間流和信息流變成可視化全面計劃管理流程以計劃為訂單，在公司內部建立模擬市場化運作機制通過供應商管理和客戶關系管理向價值鏈上游的供應商、下游的客戶施加影響，將公司內部的研發節拍、制造節拍、工程節拍與客戶需求建立起節拍管理

銷產存平衡系統建立以銷、產、存為核心，從營銷、研發、采購、制48第四部分具體做法第四部分具體做法49（四）加強創新管理和知識管理戰略管理部門設立創新管理專責，廣開渠道匯集、儲存、評價、篩選、培育創新基因，建立創新管理的生命周期模型，以價值和效率為原則，根據企業戰略和目標，對優選的創新基因有計劃地予以全生命周期管理，建立創新管理制度和過程控制模版，對創新過程中資源的投入和調度予以計劃管理，對創新的風險、市場表現和回報率進行預告識別并建立度量指標，將創新成果納入知識管理體系且建立持續改進計劃，對創新的價值、復用性、可推廣性建立度量體系并進行考核

（四）加強創新管理和知識管理戰略管理部門設立創新管理專責，廣50

布署過程資產庫，包括物料選型庫、配置管理庫、設計準則庫、經驗教訓庫、標準庫、培訓庫和度量數據庫等，建立一套獨有的知識管理體系，根據知識屬性分類建