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TRAINING傳播經1大綱第一章戰略概述第二章戰略分析與戰略選擇第三章定位戰略第四章競爭戰略第五章產品戰略第六章成本戰略第七章戰略管理大綱第一章戰略概述2陳湛勻教授簡介著名經濟學家，聯合國發展計劃署項目專家，中國商業聯合會特聘專家。中國首位應用統計學博士，加拿大ManitobaUniversity和法國FrenchNationalSchoolofAdministration訪問教授和訪問學者，長期從事金融資本與投資戰略統計分析的教學與科研研究。上海大學國際工商與管理學院副院長，學科帶頭人，教授、博士生導師，在海內外多家高校擔任客座教授。擔任大型企業與上市公司獨立董事，如：百聯、巴士等股份上市公司。陳湛勻教授簡介著名經濟學家，聯合國發展計劃署項目專家，中國商3

第一章戰略概述

一、企業重視戰略的客觀必然

二、企業戰略的概念與內容

第一章戰略概述

4一、企業重視戰略的客觀必然性1、波特：企業成功的關鍵在于戰略。2、從實例談起：計算機行業——IBM忽視個人電腦后，又忽視軟件市場，蘋果、惠普、微軟得以崛起；巨人的倒下：上海家電行業——上海廣播器材的興衰。一、企業重視戰略的客觀必然性53、企業發展戰略有雙重作用（1）經營理念的變化（2）在具體經營中對戰略進行策劃戰略分析——戰略選擇——戰略實施有幾個觀點必須分清戰略和計劃的區別戰略和展望的區別戰略和規劃的關系3、企業發展戰略有雙重作用6二、企業戰略的概念與內容1、企業戰略的概念戰略的概念源于軍事，他的本意是通過收集戰爭中敵我雙方在軍事、政治、經濟、地理等個方面的情況，加以分析、研究，從而對戰爭全局及其各個階段軍事力量的準備和運用做出的部署。微觀經濟戰略，主要是指企業經營戰略。企業經營戰略是指在市場經濟條件下，企業為謀求長期生存和穩定發展，在外部環境和內部條件分析研究的基礎上，以正確的指導思想，對企業的經營理念與使命、主要目標、經營方向、重大經營方針、戰略和實施步驟做出長遠的、系統的和全局的謀劃二、企業戰略的概念與內容1、企業戰略的概念72、戰略的層次

公司戰略

競爭戰略

經營戰略2、戰略的層次公司戰略競爭戰略經營戰略8公司戰略：公司事業的選擇和在它所投入事業之間資源的分配，是總部的責任競爭戰略（又稱事業部戰略）：公司在它每項主要事業中，即在特定市場尋求競爭優勢的策略經營戰略：各個部門功能的定義和政策公司戰略：公司事業的選擇和在它所投入事業之間資93、企業經營戰略的特征：長期的目的性高度的全局性競爭的對抗性經營的風險性切實的可行性相對的穩定性3、企業經營戰略的特征：104、企業戰略的內容：第一，企業的使命第二，外部環境與內部條件的分析第三，戰略目標第四，經營方向第五，重在經營方針、策略第六，實施步驟4、企業戰略的內容：115、企業戰略的操作步驟

(1)企業使命

(2)戰略分析戰略分析是指定戰略的基礎包括企業外部環境分析和企業內部環境分析5、企業戰略的操作步驟12(3)戰略選擇戰略選擇中心必須首先確定總體戰略然后基于市場確定定位戰略，基于產業確定競爭戰略最后確定職能戰略(3)戰略選擇13(4)戰略執行戰略執行主要包括兩個步驟，第一步是進行戰略管理，其主要內容是進行資源配置同時對戰略制定、實施的過程進行控制，以使其不偏離原先的戰略目標。(4)戰略執行14

(5)戰略控制戰略控制的目的不僅僅是為了糾偏制定戰略方案的前提的可靠性問題早期發現戰略方案修正的可靠性問題和優化的可能性問題有無引起對戰略方案與戰略規劃總體進行重新評價的問題(5)戰略控制15

(6)戰略變革具有可行性。例如許多企業把進入世界500強作為總體戰略目標，然而這些企業無論是在資源上還是在能力上都不具備可能性。顯然，這種戰略本身就具有缺陷。其二是戰略制定的前提發生了變化。特別是直接影響總體戰略的SWOT分析中的關鍵因素發生了變化，此時，戰略執行結果將與戰略目標之間產生偏差。當這種偏差產生后，企業必須進行戰略變革，戰略變革由判斷偏差、修正目標、分析環境、重新選擇、實施控制組成，而后四者是又一次戰略操作過程。(6)戰略變革16戰略變革

根本性的變化的性質

局部性的

主動被動企業的反應戰略變革戰略重塑戰略調整戰略修改戰略變革戰略變革戰略重塑戰略調整戰略修改17戰略變革的一般過程確定變革因素診斷發生問題的結癥選擇變革的方法選擇變革的戰略執行、平衡反饋戰略變革的一般過程確定變革因素診斷發生問題的結癥選擇變革的方18外部資源利用戰略風高險高低慢快建立競爭優勢的速度內部開發兼并收購市場交易戰略聯盟外部資源利用戰略內部開發兼并收購市場交易戰略聯盟19公司戰略三角形競爭優勢資源業務一致性控制結構公司總部的角色體制過程公司優勢目標與目的公司戰略三角形競爭優勢20戰略決策的邏輯指明聲稱候選戰略的原則稱為戰略決策邏輯。戰略邏輯指出了戰略生成的方向，也可以看作是縮小了戰略選擇的范，更有利于思考尋求可選戰略。市場環境下企業戰略決策的邏輯粗略講，有三種可互補的邏輯：產業經濟邏輯、經驗邏輯（統計原則）和資源導向邏輯戰略決策的邏輯21波特的產業經濟學邏輯成本領先差異化成本集中化差異集中化廣義目標競爭優勢差異性低成本狹義目標成本領先差異化成本集中化差異集中化廣義目標競爭優勢差異性低成22PIMS競爭戰略示例市場結構戰略和策略績效競爭地位市場差異化市場增長率進入條件勞資關系資本密集度購買數量相對認知質量相對市場份額相對資本密集度相對成本定價研究與開發費用新產品的引進產品/服務的相對質量變化和品種變化營銷費用銷售渠道相對垂直一體化盈利能力增長現金流量價值增值股票價格PIMS競爭戰略示例市場差異化相對認知質量盈利能力23資源導向的企業策略思考

企業是有形和無形資產的集合，這些資產都是企業的“特色核心競爭能力（distinctivecompetence)”，而策略則是透過協調整合在眾多市場的活動，來創造價值。資源與事業、結構與系統、流程是資源導向策略思考模型的三大元素；如果這些元素能夠結合一直追求一個愿景，并受到適當的目標和目的的激勵，就可以創造一個企業優勢。資源導向的企業策略思考24亞馬遜公司聞名于世，他們將電子商務、優秀的配送能力以及頗具競爭力的價格結合起來，銷售包括書籍、音樂和藝術品在內的日常用品。星巴克在咖啡業開創了一個嶄新的品牌，形成了一個全新的市場定位模式。他們為了公司所有的咖啡店、特制咖啡飲料和其他零售商品建立了全球的網絡。美國在線將自己建設成為因特網服務供應商的標準，他們為客戶提供覆蓋全球的網絡；而且收購了其最大競爭對手計算機服務公司(compuserve)，控制了市場；提供獨特的會員服務以及會員可以做廣告的機會。西南航空公司(southwestAirlines)通過提供預算的價格、無微不至的服務和保證航班快速的在航線上運轉，使其在航空業迥然不同。亞馬遜公司聞名于世，他們將電子商務、優秀的配送能力以及頗具競25

機遇+驅動力=戰略方案企業管理丨企業戰略管理課件26對一個花卉上來說，戰略方案可能包括：與醫院簽訂了一份售花協約，作為銷售花卉的一種方式。集中技術力量培育蘭花和熱帶花卉。成為全國花卉銷售網絡（如FTD)中的一員。為那些經常預定花束并要求送貨上門的客戶提供包裝花束的服務。將花店設在城市中最繁華的地帶提供花卉設計培訓幫助當地的宴會主辦者安排花卉建立特許經營概念，授予其他花卉上特許經營權。對一個花卉上來說，戰略方案可能包括：27驅動（銷售方法）+機遇（因特網）

=戰略方案（Web網頁和軟件）企業管理丨企業戰略管理課件28哪一方面所吸引。驅動力實際上有以下幾種類型：一、市場反應型市場反應型的企業定義了一個它們正給予反應的特別“指定的”市場。一旦確定了這個市場，這類企業會開發新的產品或服務，滿足這一特殊市場的需要。一旦明確了市場需求，市場反應驅動型企業就會通過開發或用其他方式獲得市場正過需要的產品而做出反應。一般來講，這類企業提供產品與服務具有規模大、品種全的特征。哪一方面所吸引。驅動力實際上有以下幾種類型：29二、優勢產品或服務型有時驅動型的企業是一些專業公司。他們提供的產品和服務范圍很窄，在本行業中通常以“最好”和“最專業”而著稱。這些企業趨向欲望專業化方面發展，而特定的產品或服務領域努力成為最優質量的產品的供應商。優勢驅動型的企業致力于在他們有限產品和服務上，提高產品的質量和聲望。二、優勢產品或服務型30三、生產效率型

生產效率驅動型的企業首先考慮的是保持現有生產和服務的遞送能力，使能力最大和效率最高。他們將自己定位為提供快速運轉服務，以及始終如一的個性化最小的產品或服務的公司。這類公司的特色是：能夠提供價格低廉的產品或服務、或提供批量大的產品或服務、或在短時間內提供產品或服務，而且產品或服務具有價格優勢。三、生產效率型31四、自然資源或人力資源型

依靠自然資源或人力資源可以形成競爭優勢。將自然資源和人力資源作為競爭優勢的關鍵，是控制獲取資源的途徑。傳統上，自然資源包括石油、木材、農作物、牧場和金屬。但是，還有許多其它途徑也能產生這種驅動力，如企業的地理位置，無論是在人來人往的城市中心，還是在免稅區，都可以形成競爭優勢。

四、自然資源或人力資源型32人力資源也能轉化成競爭優勢。在“特定市場”內，如果你是唯一一家擁有世界級廚師的飯店，那么你就有區別于他人的特色（廚師），并形成競爭優勢。如果客戶主要是因為你的公司職員而被吸引到你的公司或商店，那么人力資源就成為了你的競爭優勢。飯店通常都以自然資源作為驅動力。許多以其領導人的姓名命名的專業服務公司，都是以人力資源作為驅動力。企業管理丨企業戰略管理課件33五、市場支配型

市場支配驅動型的企業，他們制定的目標是占有、擴大和控制市場份額。這類企業為了追求市場份額的持續和顯著的增長，會不懈的努力奮斗。為了達到目的，他們也許會采取諸如合并、收購、降價、擴張性急進投資等方式。這種競爭會巴士企業通過規模和品牌認知度兩個方面控制市場而獲得的。五、市場支配型34六、短期利潤型

利潤驅動型的企業總是處于“收獲”的狀態里。這些企業特別重視短期邊際利益，所以他們常常推遲或減少對自身的重要投資。六、短期利潤型35七、銷售方法型

如果一家企業已經找到具有創意的銷售方法，那么它就可以將這種方法轉化為競爭優勢。可供參考的一些銷售方法包括分是銷售、網上銷售、多層次銷售組織以及最新的自動化購物服務。七、銷售方法型36八、分銷方法型

分銷方法是通過分銷渠道，向相同或相似的市場提供多種產品或服務的方法。企業可以將分觥產品或服務的方法作為首要驅動力之一，并由此產生競爭優勢。比如，分銷產品或服務可以通過批發渠道、免稅商行或俱樂部。一旦該企業建立起分銷網絡，它便可以充分利用這一網絡，用它來配送其他的產品或服務。八、分銷方法型37九、技術優勢型

技術驅動型的企業擁有尖端技術，總能確保在競爭中先于競爭對手取得突破。這與應用實用技術。如Web網頁或E-mail,還不一樣。此類企業將技術作為戰略優勢。他們不斷投資，開發或應用這種在整個行業中尚未普及的技術來維持競爭優勢。九、技術優勢型38驅動力的工作原則在成功的企業里可以找到所有的驅動力（在某種水平上）驅動力促進了企業的決策，不管你是否有意識的進行了選擇和優化。每一種驅動力都代表著一種或多種潛在的戰略，該戰略為具備難盈利能力的企業進行定位。每一種驅動力都是在一段時期內有效，沒有哪種驅動力實施中都有效的。通過選擇你的競爭對手目前尚未采用的驅動力（或是驅動力系列），可以獲得競爭優勢。每一種驅動力（驅動力組合）都意味著你對企業進行設計和定位的另一種可能途徑。驅動力與資源配置、日常決策直接相關。唯一一條永遠不起作用的戰略是不根據戰略首選項目進行決策。驅動力的工作原則396、案例分析（1）實施案例教學之目的（a）加強對企業戰略的理解；（b）有機會將戰略思想應用于實踐；（c）綜合和運用學習和工作中的知識與經驗；（d）提高分析和感悟能力；（e）增強自信（不存在唯一正確的答案，要善于捍衛自己的思想）；（f）提高口頭和書面交流技能；6、案例分析407、戰略理論的發展軌跡（1）企業經營戰略思想的產生與發展：古典戰略理論、競爭戰略理論（2）戰略發展的新方向：戰略管理必須從狹義管理發展到廣義管理，從平面戰略管理發展到立體管理。具體講，新構架要比傳統的戰略分析更具綜合性，是把戰略分析的重點從企業戰略分析轉到整體的綜合戰略分析上。8、現代企業戰略分析新構架的概述7、戰略理論的發展軌跡41海爾戰略地圖海爾戰略地圖42海爾戰略：目標進入世界500強三階段戰略

1.1984-1991名牌戰略階段七年打造冰箱品牌“海爾”

2.1992-1998多元化戰略階段兩個條件：主體企業優勢；有實力擴充實力兩個原則：由近及遠；爭新行業的前三名

3.1998-2007國際化戰略階段先難后易，現有市場，后有工廠Email:chenzhanyun2007@163.com海爾戰略：43海爾集團的戰略觀點有缺點的產品就是廢品東方亮了再亮西方要盤活資產先盤活人下道工序就是用戶企業要長第三只眼睛現有市場，再建工廠現金流比利潤更重要海爾集團的戰略觀點44同一環境的不同公司戰略選擇世界的輪胎供大于求，行業增長不足7%,激烈競爭。固特異大量投資設備技術，以提高質量，降低成本，保持并提高市場占有。法國米切林公司發明一種帶子午線輪胎，通過技術革新保持領先地位阿姆斯特朗進行市場細分，專注旅游汽車和農業設備車輛的輪胎，取得細分市場的領先地位尤尼勞亞爾公司選擇跨輪胎行業的多樣化戰略，最強的兩項非輪胎業務，農業用化學制品和塑料制品。同時準備出售輪胎業務。同一環境的不同公司戰略選擇45評估現有績效使命目標目的戰略環境分析經濟社會文化科技政治機會和威力產業分析結構演變競爭競爭分析和定位內部分析結構資源流程員工文化強勢與弱勢SWOT分析戰略選擇事業單位企業評估資源需求風險/報酬評估現有績效環境分析產業分析SWOT分析戰略選擇評估46第二章戰略分析與戰略選擇一、宏觀環境分析二、行業環境分析三、企業內部條件分析四、SWOT分析五、企業的使命和目標六、企業總體戰略的選擇七、企業擴張戰略的基本類型第二章戰略分析與戰略選擇一、宏觀環境分析47一、宏觀環境間接環境分析（PEST分析）間接環境構成要素包括政治（p）法律環境、經濟（E）環境、社會（S）文化環境和技術（T）環境等對企業經營與企業前途具有戰略性影響的變量。—政治法律環境分析—經濟環境分析—社會文化環境分析—技術研究分析一、宏觀環境間接環境分析（PEST分析）481、經濟環境（1）國民經濟總供給和總需求的平衡狀態及變動趨勢（2）經濟波動的特征（3）市場體系和市場機制的完善程度（a）市場體系（十大市場）（經理持股）商品市場，生產資料市場，期貨市場，金融市場，證券市場，勞動力市場，房地產市場，技術市場，借貸市場，產權市場

1、經濟環境49（b）市場機制：市場活動中各要素之間耦合關系價格機制：產品供給與需求同價格關系有機聯系和運動利率機制：信貸資金供給與需求同價格有機聯系和運動工資機制：勞動力供給與需求同工資變動之間的有機聯系和運動競爭機制：競爭同需求關系、價格變動、資金和勞動力流動等市場活動之間的有機聯系和運動風險機制：風險與市場活動之間的有機聯系和運動。（b）市場機制：市場活動中各要素之間耦合關系502、政治環境（1）政治體制：制度經濟學（2）政府與企業關系2、政治環境51（3）政策：宏觀經濟政策，量化的國家調節經濟運行的行為準則

（a）財政政策盈余性財政政策：財政收入＞財政支出均衡性財政政策：財政收入＝財政支出赤字性財政政策：財政收入＜財政支出（3）政策：宏觀經濟政策，量化的國家調節52（b）貨幣政策緊縮性貨幣政策：貨幣供應量＜貨幣實際需要量擴張性貨幣政策：貨幣供應量＞貨幣實際需要量（b）貨幣政策53（c）收入分配政策緊縮性國民收入分配政策：貨幣形態的國民收入最終分配量＜實際的國民收入總量均衡性國民收入分配政策：貨幣形態的國民收入最終分配量＝實際的國民收入總量擴張性國民收入分配政策：貨幣形態的國民收入最終分配梁＞實際的國民收入總量（c）收入分配政策54（d）產業政策：產業結構政策、產業組織政策政策的相互配合：功能配合、主次配合、松緊配合、時差配合、交替配合（d）產業政策：產業結構政策、產業組織政策553、社會環境（1）人口變化（2）就業變化（3）生活方式的變革4、技術環境3、社會環境56二、行業環境分析1、行業在國民經濟總過程中的地位2、行業所處的生命周期及其發展趨勢二、行業環境分析57企業在市場中所處的態勢（1）五種力量模型新進入者產業內對手供應方

替代品買方企業在市場中所處的態勢新進入者產業內對手供應方替代品買58邁克·波特在《競爭優勢》中定義企業在市場競爭中處于五個競爭力之下，這些力量匯集起來決定著該產業的最終利潤潛力。

（a）買方的行為買方從需求方面與企業形成競爭表現在：價格，質量，服務水平上

邁克·波特在《競爭優勢》中定義企業在市場競爭中處于五個59（b）供方的行為供方從企業的上游與之競爭表現在：批量大小，價值高低，重要程度等方面（c）同行業競爭者產業的特點，市場占有率，品牌的地位退出壁壘：直接影響行業競爭的程度（b）供方的行為60（d）新進入者存在的必然性，新進入者的優勢：資本足，技術新，包袱輕新進入者的劣勢：市場不認識，人才缺乏系統進入壁壘：影響新進入者的數量和決心（e）替代品的威脅市場變化和技術進步使替代品必然出現替代品可以不屬于同一行業替代品的特點：性能價格比提高，滿足更多要求（d）新進入者61進入撤退障礙與障礙低的、穩定的收益高的風險低的收益高的、穩定的收益高的風險高的收益撤退障礙低高侵入障礙低高進入撤退障礙與障礙低的、穩定的收益高的風險高的、穩定的收益高62五方面競爭態勢的分析必須經常進行，但重點可以不同，注意：（a）五個競爭力在不同情況下作用力也不同（b）制約能力也不同（c）嚴格監管進入壁壘和退出壁壘（d）重視來自各方面的替代品五方面競爭態勢的分析必須經常進行，但重點可以不63三、企業內部條件分析1、內部資源、資金、人才、時間關于資源的定義：（1）有形資源（生產設施、房地產、原材料）（2）無形資產（聲望、品牌、文化、技術知識、專利、商標、知識經驗）（3）組織能力（資產、人員與組織投入產出過程的結合）三、企業內部條件分析1、內部資源、資金、人才、時間642、企業的能力有效的資源組合構成企業能采取某些行動的能力，在戰略制定和市場競爭中起到重要的作用。企業的能力是多樣化和多層次的，戰略的制定尤其需要分析辨別和重視企業的特殊能力，正是這種能力才是企業建立差別優勢的基礎，這種能力的充分發揮才能幫助企業在競爭取得優勢。

2、企業的能力65企業能力分析的價值鏈方法主要用于企業自身分析和相關產業的分析，不僅適用于成本分析，還可用于創新機會的獲得

公司的基礎設施人力資源管理技術開發采購內部后勤經營外部后勤營銷銷售服務利潤價值鏈企業能力分析的價值鏈方法公司的基礎設施內部后勤66行業價值鏈體系供應商成本及利潤用戶的價值鏈渠道的成本及利潤公司內部成本及利潤上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈行業價值鏈體系供應商成本及利潤用戶的價值鏈渠道的成本及利潤公67（ⅰ）價值鏈的定義銷售額=成本+利潤成本由基本活動和輔助活動兩部分構成基本活動：內部后勤，生產經營，外部后勤，銷售，服務輔助活動：基礎設施，人力資源，技術開發，采購（ⅰ）價值鏈的定義68（ⅱ）價值鏈的內部聯系價值活動之間的相互關系，相互協調，相互制約同一功能可以以不同方式實施間接活動的更多努力將改善直接活動的成本采用過程控制的方法，減少現場檢驗服務等成本都會降低成本

（ⅱ）價值鏈的內部聯系69（ⅲ）價值鏈的縱向聯系企業價值鏈與其他企業或買方的價值鏈之間的關系稱為縱向聯系提出了整合的概念：與買方的整合叫后向整合，與供方的整合叫前向整合，與合作伙伴之間的整合就有橫向整合的說法（ⅲ）價值鏈的縱向聯系703、對比分析4、學會借用外力企業管理丨企業戰略管理課件71四、SWOT分析1、什么是SWOT分析S優勢StrengthsW劣勢WeaknessO機會OpportunitiesT威脅Threats四、SWOT分析1、什么是SWOT分析72公司特有能力聲望歷史行業規模吸引力細分市場競爭者宏觀環境優勢劣勢內部機會威脅外部適合戰略公司行業宏觀環境優勢機會適合戰略732、SWOT分析的過程（1）分別研究S、W、O、T

（2）提供四種可供選擇的戰略：SO、WO、ST、WT戰略（3）綜合分析四種戰略，提出可行性方案2、SWOT分析的過程74SWOT分析距陣優勢—S.弱點—W.機會—O.SO戰略1.2.發揮優勢3.利用機會4.WO1.2.利用機會3.克服弱點4.威脅—T.ST戰略1.2.利用優勢3.回避威脅4.WT戰略1.2.減小弱點3.回避威脅4.優勢—S弱點—W機會—OSO戰略WO威脅—TST戰略WT戰略75五、企業的使命和目標1、企業的使命使命的含義使命報告書2、企業的目標企業具有目標的層次性：總體目標、事業目標、次目標（職能目標）、戰術性目標企業目標的具體量度性3、戰略事業單位的確定五、企業的使命和目標1、企業的使命76六、企業總體戰略的選擇1、擴張戰略適用的幾種情況擴張戰略實施的階段：準備階段——啟動階段——滲透階段——加速增長階段——過渡階段。擴張的手段：擴大生產能力、開發新產品產權經營與資本經營：聯合、兼并、參控股六、企業總體戰略的選擇1、擴張戰略772、維持戰略（穩定戰略）適用的幾種情況采取的措施：組織的穩定，人員的穩定，產品的穩定，技術的穩定2、維持戰略（穩定戰略）783、防御戰略緊縮、生存和撤退緊縮戰略的實施：緊縮階段——鞏固階段——復蘇階段企業生產倒閉、危機的原因；經濟結構不景氣，連鎖倒閉，經營不善生存重建的措施：產業鏈、管理重建、財務重建、營銷重建3、防御戰略79七、企業擴張戰略的基本類型安索夫模式市場滲透產品開發市場開發

多樣化戰略

現有產品

新產品

現有市場

新市場七、企業擴張戰略的基本類型安索夫模式市場滲透產品開發市場開發801、密集型發展戰略（1）市場滲透：企業利用自己在原有市場上的優勢，積極擴大經營規模和生產能力，不斷擴大市場占有率和銷售增長率，促使擴大經營規模和生產能力。（2）產品發展：現有企業依靠自己的力量，努力改進老產品，開發新產品，發展新產品，提高產品質量，從而使現有企業不斷地成長和發展。（3）市場發展：或稱市場開發。是指企業在原有市場的基礎上，去尋找和開拓新的市場。1、密集型發展戰略812、一體化發展戰略（1）后向一體化：從物資的移動方向看，是向物資移動的相反方向發展；電視機廠兼并顯像管廠（2）前向一體化：與物流同方向；木材加工廠投資家具廠（3）水平一體化：把性質相同、生產或提供同類產品的企業連起來，促成聯合體，以促進企業實現更高程度的規模經濟和迅速發展的一種策略2、一體化發展戰略823、多樣化發展戰略（1）同心圓多樣化：企業充分利用自己在技術上的優勢及生產潛力，以生產某一項主要產品為圓心，積極地生產工藝技術相近的不同產品，使企業的產品種類不斷地向外擴展，向多品種方向發展。（利用技術優勢）（2）水平多樣化：企業充分利用自己在市場上的優勢及社會上較高的聲譽，根據用戶的需要去生產不同技術的產品（3）混合型多樣化發展：企業為了減少未來可能出現的風險，積極發展與原有的產品、技術、市場都沒有直接聯系的事業，生產和銷售不同行業的產品3、多樣化發展戰略834、多種經營戰略（1）多種經營戰略是個別企業提供市場不同質的產品和勞務的增長（2）多種經營程度指標魯梅爾特分類法：專業比率=最大項目銷售額/全部銷售額*100%

相關比率=最大相關項目的銷售額/全部銷售額*100%

垂直比率=垂直一體化經營項目的銷售額/全部銷售額*100%4、多種經營戰略84垂直統一型：垂直統一比率在70%以上專業型：專業比率在95%以上本業中心型：專業比率在70-95%關聯型：專業比率為滿70%，相關比率在70%以上非相關型：關聯比率為701%以下垂直統一型：垂直統一比率在70%以上85第三章定位戰略一、市場中的地位分析二、目標市場定位戰略三、定位的深化戰略四、定位的創新戰略第三章定位戰略一、市場中的地位分析86一、市場中的地位分析波士頓咨詢公司的金牛圖分析法明星類金牛類瘦狗類問題類1002010%20%一、市場中的地位分析波士頓咨詢公司的金牛圖分析法明星類金牛類87定位分析很有意義（1）瘦狗類在市場中的競爭力不足，應于拋棄或改造（2）金牛類是現有盈利企業，有很大的市場占有，但成長性不足（3）明星類是說明既有很大的市場占有，還有很大的發展潛力，應給以支持和提高（4）問題類則是有很大前途的企業，卻太少市場占有，問題應得到解決用市場細分和金牛圖分析聯合討論可以使我們尋找市場優勢所在定位分析很有意義88二、目標市場定位1、目標市場細分與選擇（1）市場細分化涵義：以顧客心目中位置的細分為出發點，把需求相同的用戶劃分為一個群體，從而把整個市場分成若干個“分市場”和“小市場”的全過程劃分指標：傳統指標、創新指標（化妝品、寵物市場的劃分）、地理細分、人口細分、心理細分、購買行為細分。市場區劃分法：指標法（傳統指標、創新指標）、樹狀法、矩陣法、坐標法二、目標市場定位1、目標市場細分與選擇89市場細分的必要性：突出自身競爭優勢的出發點應該面向市場市場分析中獲得優勢的傾向市場細分是市場分析的手段之一細分的原則：從五個競爭力的情況來對比產業結構的差異選擇影響價值鏈中成本或獨特性驅動因素改變要求的價值鏈結構買方價值鏈的差異市場細分的必要性：90（2）目標市場的評估目標市場的規模與發展潛力目標市場的吸引力長期決定目標區劃分產品動向的實際情況：產品生命周期、集中程度、外國企業競爭比較直接影響劃分的長期吸引力的力量，五種力量，進入與退出區劃的關聯性與超級區劃（若干單一區劃在一某種調同性因素基礎上組成的劃分群）企業目標和資源狀況（2）目標市場的評估91

超級區劃是指若干個單一區劃在某種協調同性因素，如使用相同的原材料、制造設備或分配渠道的基礎上組成的區劃群。顧客群體

顧客群體123456789101112

9，10，11，12

12，34，8

5，6，7（a）區劃（b）超級區劃超級區劃是指若干個單一區劃在某種協調同性因素，如使用相同92（3）選擇目標市場單一區劃集中化戰略選擇性專業化戰略產品專業化戰略市場專業化戰略整個市場覆蓋戰略無差別市場戰略（3）選擇目標市場932、目標市場定位涵義：定位是為了適應消費者心目中特定地位而設計企業的產品和營銷組合的行為。定位方法：細分定位法、差異定位法、對抗定位法、創新定位法市場進入計劃與重新定位2、目標市場定位943、多事業的定位多事業的企業，起管理中心如何選擇事業。事業的選擇即要單個事業的基本情況，更要注意事業之間的平衡；成長性與風險性的均衡協同性與風險性的均衡收益性與風險性的均衡資金實力與資金流動的均衡3、多事業的定位95三、定位的深化戰略1、定位深化戰略的概念（1）定位深化戰略的定義：是指企業在確定目標市場之后，在市場上競爭激烈的條件下，通過品牌、CIS等多種手段，進一步進行差異化，從而達到避開低層次競爭、建立位置優勢的目的。三、定位的深化戰略1、定位深化戰略的概念96（2）定位深化戰略的基礎：定位深化戰略存在的基礎是差異化，這種差異化最終以產品為載體，即最終體現為產品差異化。消費者的特別偏好將直接導致市場需求彈性的下降，即當這種產品價格變動幅度較大，這樣，差異化的產品會在一定程度上避免波特說強調的惡性競爭

（2）定位深化戰略的基礎：定位深化戰略存在的基礎是差異化，這97（3）定位深化戰略步驟：定位深化戰略基礎的判斷定位深化戰略條件的判斷定位深化目標的設定定位深化方法的選擇定位深化戰略的實施與控制要點（3）定位深化戰略步驟：982、差異化戰略（1）可供利用的產品差異化屬性產品特性：產品特性是指補充產品基本功能的特征產品性能：產品性能是指產品的主要造作特征的水準規格一致性：規格一致性是指產品的設計與操作特征接近預定標準的程度2、差異化戰略99（2）可供利用的服務差異化交貨安裝服務修理服務咨詢服務顧客訓練其他特色服務（2）可供利用的服務差異化100（3）可供利用人員的差異化：企業可以聘用訓練比競爭者更好的人員，以取得更強的競爭優勢。一個訓練良好的工作人員必須表現出以下良好的特征：例如，具備所需的技能與知識，有友善、禮貌及體貼的態度；被人感到值得信賴，能提供標準職業服務，并能與他們及時溝通等。在特定的情況下，人員的不同社會關系等，也會形成一種特殊的差異化。（4）可供利用的形象差異化：符號、書寫字體與影視媒體、氣氛、事件（3）可供利用人員的差異化：企業可以聘用訓練比競爭者更好的人101（5）差異化的選擇：重要性：此項差異能否帶來足夠多顧客獲利性：此項差異能否為企業帶來利益優越性：此項才差異同其他差異優獨特性：此項差異競爭者無法提供或不易模仿，或者企業可用更獨特的方法提供可負擔性：顧客愿意并能夠使對此項差異的附加價值可宣告性：該項差異可以介紹給顧客，并能令之明白了解（5）差異化的選擇：102四、定位的創新戰略1、定位創新戰略概念及作用（1）定義：所謂定位創新戰略，是指企業在結合自身能力及通過根據技術、社會顧客生活習慣的變化分析現有顧客的潛在需求，潛在顧客的需求，通過理念再造，產業先見等一系列策略，創造顧客心目中新的位置，從而最終達到在創新市場上建立位置優勢的過程。四、定位的創新戰略1、定位創新戰略概念及作用103企業定位戰略同產品的聯系：核心利益—基礎產品—期望產品—附加產品—潛在產品—更新產品—全新產品目標市場戰略定位深化戰略理念再造戰略產業致勝戰略定位創新戰略企業定位戰略同產品的聯系：核心利益—基礎產品—期望產品—附加104（2）定位創新戰略的作用：定位創新戰略的前提定位創新的基礎定位創新戰略的作用（2）定位創新戰略的作用：105

以哈默和普拉哈拉德的超越顧客需求為基礎，我們可以構造企業定位創新戰略的作用模型，見圖：

產業制勝戰略

理念再造戰略市場戰略目前理念再造戰略未來的需求狀況當前的需求狀態潛在的需求已知的需求已有顧客群新顧客群以哈默和普拉哈拉德的超越顧客需求為基礎，我們可以構造106（3）企業定位創新戰略步驟：企業定位創新戰略的準備分析潛在需求市場創新營銷動作創新風險管理（3）企業定位創新戰略步驟：1072、理念再造（1）理念再造的涵義

理念再早的流程：評估現有理念——調查顧客的潛在要求——提出新的理念——評估新的理念——推廣新的理念（2）評估現有理念：現有理念的價值：通常調查企業在市場上現有理念的價值將通過幾個方面進行：企業產品的市場占有率，優先購買率和心理認可率。現有理念的可擴展性現有理念的防御能力2、理念再造108（3）調查顧客的潛在要求調查空間調查的方法注意幾個突變：在突變的環境中，企業最容措到市場上的結合點、盲點、空白點

（3）調查顧客的潛在要求109提出新的理念：①重新審視法（a）重新審視形勢變化，激發新見解（b）重新審視產業發展趨勢（c）重新審視競爭對手的變化（d）重新審視顧客要求新變動②比較推理法（a）區劃聯想推理（b）因素結合推理（c）逆向思維法：關鍵在于突破傳統思維提出新的理念：1103、產業致勝（1）全程競爭：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚花早期和官僚期、死亡期導入期——成長期——成熟期——衰退期競爭對手不多競爭增加競爭激烈大部分競爭對手退出產業先見之爭核心能力之爭市場地位之爭3、產業致勝111（2）產業致勝①企業戰略的出發點

A.競爭規則創新——打破現有的競爭格局

B.重劃產業界線——三網合一，如電子商務產業

C.創造全新產業——生物網②產業致勝戰略（2）產業致勝112第四章競爭戰略一、競爭戰略概述二、市場競爭地位與競爭優勢三、超越競爭與戰略聯盟第四章競爭戰略一、競爭戰略概述113一、競爭戰略概述競爭意識和抗衡性是企業戰略最突出最鮮明的特征，它體現在企業的戰略思想上，滲透在企業每一具體戰略中。競爭戰略就是在明確競爭對象及其行為的基礎上，使企業在雙方競爭關系方面處于主動有利地位的戰略。一、競爭戰略概述競爭意識和抗衡性是企業戰略最突出最1141、市場競爭基本分類；（1）按市場主體分：商品所有者與商品所有者，商品所有者與貨幣所有者，貨幣所有者與貨幣所有者1、市場競爭基本分類；115（2）按市場結構分市場結構類型企業數量與市場占有率產品差別性與購買者選擇企業的影響力和競爭狀況新企業進入的難易例子完全競爭企業數量很多，市場占有率很小產品沒有差別，沒有特殊購買者，有選擇買者和賣者都不能影響商品價格十分容易，出去也容易農業壟斷競爭企業數量甚多，市場占有率小產品有差異，購買者有一定選擇權利對其他同行企業影響小，存在非價格競爭比較容易零售業寡頭競爭少數企業占有很大的市場占有率產品有差異或無差異少數企業之間存在依賴性，如有勾結對價格影響很大，否則就不能任意變動很難加入汽車制造業完全壟斷獨一無二差別很大，無法替代，消費者無法選擇品種、產量、價格由一個企業控制無法加入公用事業（2）按市場結構分市場結構類型企業數量與產品差別性與購買者選116（3）按市場競爭層次分產品經營：價格競爭非價格競爭的市場營銷組合競爭：資本經營產權經營（3）按市場競爭層次分1172、價格競爭研究（1）單純采用價格競爭利弊端（2）采用價格競爭時要注意的問題（3）什么時候采用價格競爭更為有效2、價格競爭研究118價格競爭的基礎：有一定的低成本優勢價格競爭的前提條件：本企業在質量上具有與其他競爭企業同類產品相似的水平；在生產能力上能滿足市場需求相應增長對本企業的需求。價格競爭的實質：以向顧客讓利在吸引消費者。讓利的形式多種多樣，如：降價，折扣優惠，附贈商品等。價格競爭的基礎：有一定的低成本優勢1193、競爭分析的三個層次競爭力量分析：靜態和比較靜態分析競爭者分析：動態分析競爭優勢分析：綜合分析一般競爭戰略，特殊競爭戰略3、競爭分析的三個層次1204、競爭力量分析：現有競爭者的力量替代品的替代能力買方討價還價的能力供應商討價還價的能力4、競爭力量分析：1215、競爭者分析確認企業競爭者確認競爭者的策略判定競爭者的目標評估競爭者之強勢與弱勢評估競爭者的反應形態5、競爭者分析1226、競爭優勢與一般競爭戰略競爭優勢：在競爭對手行動的市場上，分析和正確地確定本企業在競爭中的地位，形成有利的競爭態勢的戰略一般競爭戰略：是指有利的競爭態勢的最基本手段6、競爭優勢與一般競爭戰略123公司優勢轉化為競爭優勢公司優勢低成本、高質量產品競爭優勢公司優勢轉化為競爭優勢公司優勢低成本、高質量產品競爭優勢124競爭優勢如何出現變化的外部原因顧客需求價格因素技術變革內部變化的原因企業間資源的差異性快速反應和適應性創造和革新能力競爭優勢的出現：競爭優勢如何出現變化的外部原因內部變化的原因企業間資源的差異125資源和能力的潛在收益資源和能力的潛在利潤既有競爭優勢保持競爭優勢適當回報稀缺性有用性耐久性可轉讓性可復制性財產權相關交易權資源滲透力資源和能力的潛在收益資源和能力的既有競爭優勢保持競爭優勢適當126新產品的開發新概念總覽細節設計推出新產品測試新產品的開發新概念總覽細節設計推出新產品測試127波特（M.E.Porter）的觀點：

差異化戰略

低成本戰略

集中化戰略戰略優勢差異性低成本戰略目標整個行業特定部分波特的競爭戰略模型波特（M.E.Porter）的觀點：差異化戰略 低成128三種成的競爭戰略類型：總成本領先戰略（1）總成本領先戰略的優點：奪取對手內的市場份額承受原材料漲價大量采購的優惠對付買方討價還價建立進入壁壘三種成的競爭戰略類型：129（2）實施總成本最低戰略的條件采用先進的生產設備產品產量要達到經濟規模有高的市場占有率節約一切開支低成本更新設備高市場占有率

高額利潤（2）實施總成本最低戰略的條件低成本更新設備高市場占有率130（3）總成本領先的風險：投資大新技術的威脅后來者會更有優勢需求的變化退出壁壘高（3）總成本領先的風險：131差異化戰略（1）差異化戰略：在產品價值鏈的某些環節上具有與眾不同的特色，因而贏得客戶優點：避開對手形成顧客忠誠度有力對付供應商的討價還價顧客及中間商高的轉換成本，顧客對產品的依賴，有利于對付替代品差異化戰略132（2）差異化的來源與主要條件強的研發能力高的知名度和美譽度強的市場營銷能力（3）差異化的風險與陷阱成本較高顧客對差異化的認可顧客對價格的接受程度差異化對生活消費資料較為重要（2）差異化的來源與主要條件133目標集中戰略（1）目標集中戰略：為競爭領域內要想取得競爭優勢，在特定的細分市場上實現低成本或差異化優點：目標和資源集中以精取勝，為大公司配套“小型巨人”，高度專業化，實現規模和低成本缺點：需求發生變化新技術和替代品出現適應能力差（2）目標集中戰略實行形式目標集中戰略134二、市場競爭地位與競爭優勢1、特殊競爭戰略與競爭優勢特殊競爭戰略：由于企業環境的不確定性和市場競爭的加劇，一般競爭戰略必須與各個企業的情況相結合，去考慮競爭戰略問題。特殊競爭戰略的設計：不同類型的企業如何尋找和創造自己的優勢2、市場競爭地位戰略二、市場競爭地位與競爭優勢1、特殊競爭戰略與競爭優勢135市場競爭地位設計按市場地位分市場領導戰略市場挑戰者戰略市場追隨者戰略小區劃補缺者戰略主要特征指標市場占有率最大的市場占有率占有較大份額2—6位有一定場占有率2—6位或以下行業市場企業特征較小市場占有率小企業或小事業實施該戰略關鍵保持其領導地位不斷增加市場份額隨大流小區劃的正確選擇主要戰略1、發現和擴大整市場規模的途徑2、保護現有市場份額3、進一步擴大現有市場份額1、正確選擇戰略目標和競爭對手2、正確選擇進攻策略1、緊密追隨2、有距離追隨3、有選擇追隨1、小區劃的選擇2、專業化要求市場競爭地位設計按市場地位分市場領導戰略市場挑戰者戰略136三、超越競爭與戰略聯盟1、超越競爭“競爭第一”的負面影響（1）容易引起惡性競爭（2）忽視借用外部資源（3）忽視建立發展優勢三、超越競爭與戰略聯盟1、超越競爭137從戰略角度重審競爭（1）競爭與合作的重新選擇

是否市場領先者是否需設置進入障礙進入障礙策略現有競爭者之間的競爭競爭？合作？合作策略非價格競爭價格競爭非價格競爭策略價格競爭策略NoYesYes合作！競爭！（2）改變行業規則從戰略角度重審競爭是否市場領先者是否需設置進入障礙進入1382、協作戰略自制與外購（1）自制或外購決策是一項戰略問題（2）自制或外購戰略影響因素分析（3）自制或外購戰略的選擇2、協作戰略139競爭——合作戰略選擇競爭退出競爭完全競爭一般競爭合作性競爭競爭性合作全面合作合并撤退戰略緊追戰略求同存異戰略良性互動戰略職能合作戰略共同發展戰略整合發展戰略競爭——合作戰略選擇競爭退出競爭完全競爭一般競爭合作性1403、戰略聯盟戰略聯盟的驅動力戰略聯盟的方式戰略聯盟的風險戰略聯盟管理戰略聯盟演進3、戰略聯盟141國際化戰略在公司母國以外的市場銷售產品或服務R在公司母國以外的市場銷售產品或服務Email:chenzhanyun2007@163.com企業在東道國市場引入革新國外競爭者生產產生標準化。在低成本國家建廠產生產品需求、企業出口產品企業在國外生產國際化戰略企業在東道國國外競爭者生產產生標準化。產生產品需求142國家競爭優勢的決定因素母國對于國際化的成功至關重要國家競爭優勢的決定因素母國對于國際化的成功至關重要要素條件基本要素：勞動力土地高級因子良好教育的工人數字通訊一般因子資本，基礎設施特別因子有技能的人員相關的和支持性的行業日本的相機和復印機意大利的皮革與制革企業戰略，結構及競爭激烈的競爭培育了行業的競爭能力需求條件母國本身的足以支持企業的規定國家競爭優勢的決定因素要素條件相關的和支持性的行業企業戰略，143國際市場進入的模式出口進入國際市場的基本途徑不需要在其他國家建立經營設施通過合同建立渠道困難：運輸成本較高困難：對營銷和配送難以控制不能使產品滿足當地的需求特點國際市場進入的模式144特許一個企業授權另一個企業制造和銷售他的產品授權企業對每一個售出的產品收取專利權稅被特許者承擔制造投資的風險是特許公司推動對產品質量和渠道的控制特許公司推動對產品質量和渠道的控制盈利潛力相對小對被特許者可能成為競爭者特許145戰略聯盟分散公司國際化經營的風險大多數合資企業涉及外國企業投入新產品或技術，東道國企業提供渠道及當地顧客、規則及政策知識可能會遇到整合文化上的分歧可能不了解伙伴的戰略意圖，或目標不一致。戰略聯盟146收購可以使公司最迅速的實現國際擴張成本會很高法律規范會成為外國所有權的障礙通常需要復雜和高成本的談判文化上的根本差異收購147第五章產品戰略一、產品在經濟活動中的作用二、產品的生命周期三、市場的生命周期與產品生命周期的關系四、產品功能概念第五章產品戰略148一、產品在經濟活動中的作用生產者：價值 效益（錢）購買者：（錢）使用價值而其中的載體是產品，產品在整個經濟活動中成為物流的主體根據ISO9000定義，產品為：過程的結果所謂過程指；使用資源將輸入轉化為輸出的活動的系統可見產品的含義非常廣：硬件，軟件，服務，流程性材料一、產品在經濟活動中的作用生產者：價值 效益（錢）149注意：1、不能只把硬件作為產品，而把與之配套的服務作為附加，產品包括顧客所要求的使用價值的全部內容，因此，它可包括硬件，軟件，服務，甚至于流程性材料2、現代產品的發展傾向是：硬件趨向于標準化和可組件化，以爭取更大的生產批量，更低的成本軟件去適應愈來愈細分市場的各種需要。 服務包括售前，售中，售后服務三種，為了滿足不同顧客的個性化需求注意：1503、針對產品的特性，應對成本，質量，運行時間等進行細分。4、產品體現了勞動的價值，可以得到報酬，但要理解價值和使用價值存在的差異，這是現在許多企業深感困惑的原因之一。何為好的產品？有市場，做得出，能贏利三個基本要求3、針對產品的特性，應對成本，質量，運行時間等進行細分。151二、產品的生命周期開發期成長期成熟期Q退出期T二、產品的生命周期開發期成長期成熟期Q退出期T1521、產品生命周期的四個階段開發期：顧客顧慮多于放心，價格處于嘗試期，效益常為負值成長期：顧客的認識比較淺，挑剔較少，價格一般較高，效益漸增成熟期：顧客對產品了解比較深，挑剔增加，價格穩中有降，效益最大衰退期：顧客對產品熟悉，挑剔較多，銷售量下降，價格下降，效益下降1、產品生命周期的四個階段1532、產品生命周期普遍性規律每個產品都有其生命周期各個階段的情況有很大不同技術含量愈高生命周期愈短2、產品生命周期普遍性規律1543、延長生命周期的措施縮短成長期：市場占有加快，銷售量增幅加大，效益盡快出現延長成熟期：保證產品質量，加大服務力度，價格的把握，打擊新產品的出現推遲衰退期：降低價格，加大促銷力度3、延長生命周期的措施155三、市場的生命周期與產品生命周期的關系1、市場也有生命周期市場的形成階段市場的成長階段市場的成熟階段市場的衰退階段三、市場的生命周期與產品生命周期的關系1、市場也有生命周期1562、一個市場常被若干個企業的產品所分割市場占有率的概念保持占有率的重要性圍繞占有率的三種策略：保持，增加，降低份額2、一個市場常被若干個企業的產品所分割157四、產品功能概念1、產品價值的體現使用價值=∑使用功能序列

Vu=∑Wii=1，2，……n

每項使用功能包括使用性能和使用指標兩部分現代產品的使用功能很少單一，常由若干個功能構成，這些功能往往有一個順序，第一功能占有十分重要的地位，第二功能相對次要些，第三，第四等依次排列，而產品的價值，為

V=Vu+Va其中，Va為附加價值對于顧客只重視使用價值，而形成產品必須考慮到整個價值。從而，可見要降低成本就要考慮使Va愈小愈好四、產品功能概念1、產品價值的體現1582、產品序列以產品使用功能序列變化形成產品序列是有效和可持續的發展戰略功能的細化和變化瞄準市場的需求2、產品序列159第六章成本戰略一、成本優勢在經營中的作用二、形成成本優勢的三個階段三、成本驅動因素四、成本戰略——獲取成本優勢第六章成本戰略一、成本優勢在經營中的作用160一、成本優勢在經營中的作用1、確立成本優勢是企業生存的必要條件價格競爭需要降低成本，品牌競爭和服務競爭同樣需要降低成本2、成本優勢是維持發展的必要條件只有足夠的成本優勢才能保證經營不斷創新和不斷變革一、成本優勢在經營中的作用1、確立成本優勢是企業生存的必要條161二、形成成本優勢的三個階段1、投資階段（方面）（1）什么是規模經濟與規模不經濟規模受到兩方面的制約：市場需求限制，經營生產能力限制適度規模的概念（2）固定投入和流動資金的關系風險的存在決定投資的方向：投資的格局，規模，經營方式——

獨立生產或社會配套制約因素有很多：供方的制約，需方的制約，生產周期的制約，均衡性生產的制約二、形成成本優勢的三個階段1、投資階段（方面）162（3）分期投入或一次性投入的關系制約因素也很多：發展戰略是滾動發展戰略或快速占領，投資決策是分項投入或均勻性集中投入，資金來源即融資方式（4）投資匯報的評估方式以直接收益計算為中心，還是以總體效益為中心經濟效益和社會效益（3）分期投入或一次性投入的關系1632、生產經營階段（方面）生產經營階段成本考慮十分具體，主要表現在：原材料使用的成本生產能力發揮引起的成本因素生產調度引起的成本因素質量引起的成本因素管理引起的成本因素銷售，服務引起的成本因素資金周轉引起的成本因素2、生產經營階段（方面）1643、應變所需要的成本可以分為兩大部分：防止風險所需的成本：政治，政策風險；市場風險；技術風險；災難風險經營變化所需的成本：新產品的研究開發，儲存；技術改造；人力資源的利用和開發；職工培訓；產業轉移與發展3、應變所需要的成本165三、成本驅動因素包括十個方面：（1）規模經濟（2）引進與學習（3）生產力引用（4）聯系：內部和外部（5）相互關系（6）整合（7）時機選擇（8）自主政策（9）地理位置（10）機構因素三、成本驅動因素包括十個方面：166十個因素是需逐個判斷，找到影響最大的一個或兩個主要因素。一項活動都可能涉及多個因素，因此加以區分是十分重要的，并得注意：驅動因素之間的相互影響和作用驅動因素是會發生變化的：產業增長；規模變化；學習速度；技術變革；成本相對上漲；老化；市場調整十個因素是需逐個判斷，找到影響最大的一個或兩個167四、成本戰略——獲取成本優勢

1、判定成本驅動因素依靠兩條：價值鏈分析；驅動因素之間的相互關系包括：相互無關；相互促進；相互矛盾四、成本戰略——獲取成本優勢1、判定成本驅動因素168

2、關于采購

（1）采購的風險分析采購規模大的優點：投入減少，產品容易更新，成本容易控制缺點：溝通要求高，受供方制約，自身技術受到限制（2）采購策略的確定供應鏈的關系協作型競爭的理念涉及到三個因素：單位成本；活動中的利用率；通過聯系對其他活動的影響

2、關于采購169（3）采購的規范化購買信息的重要性：價格信息；質量信息；供方信息；變化信息等購買行為的規范化購買結果的統計（3）采購的規范化1703、控制規模以市場占有率為導向，成本控制為核心的規模控制專業化程度的控制風險分析和控制重點注意：核心技術；供應鏈；市場的個性；應變的能力和速度3、控制規模1714、控制生產能力利用均衡生產是降低成本的主要手段，但矛盾在于市場需求的不均衡在整合過程中要考慮到生產能力的極大利用標準化生產是降低成本的有效手段，但是，產品的個性化趨勢，使標準化的問題遭遇困難，其中存在不少創新的機會4、控制生產能力利用172

5、重構價值鏈不斷調整價值鏈使其適應市場，成本，技術等的變化要避免：（1）不考慮整體，只重視個別環節（2）不重視采購引起的成本（3）忽視間接活動（4）忽視成本驅動因素之間的相互影響（5）不愿意變化5、重構價值鏈173第七章戰略管理一、戰略設計的管理二、戰略實施的管理三、戰略控制的管理四、戰略變革的管理第七章戰略管理一、戰略設計的管理174

戰略管理是企業為實現組織目標而制定戰略和實施所進行的一系列決策和行動。

戰略管理包括對企業經營的戰略決策和行動的計劃、組織、領導和控制。戰略管理是企業為實現組織目標而制定戰略和實施175一、戰略設計的管理1、戰略經營單位的確定2、戰略管理職責的劃分3、選擇戰略指定的方式一、戰略設計的管理1、戰略經營單位的確定1764、戰略方案的內容及其側重面（1）戰略環境的分析與評價；（2）戰略思想或戰略哲學；（3）戰略目標；（4）戰略重點；（5）戰略階段；（6）戰略措施等。4、戰略方案的內容及其側重面177作為不同層次的戰略，必須突出其主要內容，按上述四個層次，各層次的戰略計劃還應突出以下各自的側重點：（1）企業總體戰略的側重點在以下五個方面：（a）企業使命的確定，要從企業的位置優勢出發；（b）企業階段性戰略的側重點，比如說企業當前階段對發展資源、位置和競爭優勢的側重點；（c）確定只能戰略；（d）戰略經營單位劃分及戰略事業的拓寬收縮（e）最主要的、關鍵的戰略經營單位的戰略目標作為不同層次的戰略，必須突出其主要內容，按上述四個層次，178（2）事業戰略的側重點在于：（a）如何貫徹企業使命；（b）事業發展的機會與威脅分析；（c）企業發展的內在條件分析；（d）事業發展的總體目標與職能目標；（e）確定事業戰略的戰略重點、戰略階段和主要戰略措施；

（2）事業戰略的側重點在于：179

（3）次戰略的側重點在于：（a）如何貫徹事業發展的總體目標；（b）職能目標的論證及其細分化。企業的主要目標有：發展目標（規模、生產能力等）；主導產品，與品種目標；質量目標；技術進步目標、市場目標（市場占有率與市場開拓方向）；員工素質目標；管理現代化目標；利潤目標；（c）確定次戰略的戰略重點、戰略階段和主要戰略措施；（d）戰略實施中的風險分析與應變能力分析（3）次戰略的側重點在于：180（4）戰術的側重點在于：（a）戰略階段的細分，一個大戰略一般可分為準備階段、發展階段、完善階段；（b）以上三階段的戰術制定及其論證，包括風險分析和應變分析等；（c）具體實施措施的制定，包括硬措施和軟措施的確定。（4）戰術的側重點在于：181二、戰略實施的管理1、積極創造實施戰略的環境2、戰略實施模型的選擇模型總經理所研究的戰略問題總經理的角色指令型轉化型合作型文化型增長型應如何制定出最佳戰略戰略已考慮成熟，現在該如何實施？如何能使高層管理人員從一開始就對戰略承擔自己的責任？如何使整個企業都保證戰略的實施？如何激勵管理人員去執行完美的戰略？理性行為者設計者協調者指導者評判者二、戰略實施的管理1、積極創造實施戰略的環境模型總經理所研究1823、戰略實施方案的分解和組織機構管理體制的調整（1）空間分解（2）時間分解（3）按照時間的同步性和空間的合理性結構，進行綜合平衡和系統協調。4、經營戰略資源的配置與分配3、戰略實施方案的分解和組織機構管理體制的調整183

三、戰略控制的管理

1、戰略控制的目的與任務（1）現行戰略實施的有效性問題研究（2）制訂戰略方案的前提，如戰略環境及預測等問題的可靠性問題。（3）早期發現戰略方案修正的必要性問題和優化的可能性問題。（4）有無引起對戰略方案與戰略規劃總體進行重新評估的問題。三、戰略控制的管理1、戰略控制的目的與任務184

2、戰略控制的原則（1）控制應該面向未來。（2）較少干預原則。（3）伸縮性原則（4）組織特征原則。（5）經濟合理原則。2、戰略控制的原則185

4、戰略控制機制的選擇（1）計劃的控制機制（2）數據資料的控制機制（3）管理人員的控制機制（4）解決爭議的控制機制4、戰略控制機制的選擇186

5、戰略控制方法（1）事前控制（2）事中控制（3）事后控制5、戰略控制方法187四、戰略變革的管理

戰略變革的必要性戰略變革的條件戰略變革的含義及其管理戰略變革的阻力戰略變革的一般過程四、戰略變革的管理戰略變革的必要性188確定變革的因素診斷發生問題的癥結選擇變革的方法選擇變革戰略執行、平衡反饋不需要需要變革確定變革的因素診斷發生問題的癥結選擇變革的189（5）

短期行為和本位主義

為眼前利益做假帳，制造假成績，以達個人或小團體的利益

只能迎合領導的需要，不會踏實工作

拆東墻補西墻，漏洞愈來愈大，以假業績為榮，自欺欺人的企業文化（5） 短期行為和本位主義1903、克服不良文化的措施 領導因素組織因素 好的領導規章制度

強調以實現公司長遠目標為中心的企業文化

建立良好的領導環境

引進，培養，激勵，穩定 一批實施成功的高素