《現(xiàn)代物流與供應鏈管理》

第2章思想與意識

---供應鏈的變革與發(fā)展《現(xiàn)代物流與供應鏈管理》

第2章思想與意識

---供應第2章思想與意識

---供應鏈的變革與理論

案例第2.1節(jié)供應鏈的產(chǎn)生與發(fā)展第2.1節(jié)供應鏈第2.3節(jié)供應鏈管理第2章思想與意識

---供應鏈的變革與理論案例案例案例1：惠普噴墨系列打印機的供應鏈管理案例2：戴爾計算機公司成功利用了直銷企業(yè)模式和供應鏈管理案例案例1：惠普噴墨系列打印機的供應鏈管理案例1：惠普噴墨系列打印機的供應鏈管理1．布倫特與惠普問題：必須用更少的庫存去滿足顧客的需求2．臺式噴墨打印機供應鏈：供應商、制造商、配送中心、中間商和用戶3．簡單、直線型、標準化的配送流程的基本績效，包括產(chǎn)品物品完成率和定單完成率案例1：惠普噴墨系列打印機的供應鏈管理1．布倫特與惠普問題：1．布倫特與惠普問題：必須用更少的庫存去滿足顧客的需求布倫特.卡特爾是惠普公司溫哥華分部物料部門的特殊項目經(jīng)理。這一星期是很長的一周，看起來周末也會很漫長，因為布倫特要做一些準備，在星期一和小組管理人員開會，就噴墨打印機產(chǎn)品系列的全球庫存水平進行討論。即使很忙，布倫特也要花上一段時間，騎自行車上班，這樣可以幫助布倫特降低壓力。噴墨系列打印機于1988年上市，此后成為惠普公司最成功的產(chǎn)品，銷售穩(wěn)定上升，1990年就銷售了60萬臺，約4億美元。不幸的是，隨著銷售額的上升，1．布倫特與惠普問題：必須用更少的庫存去滿足顧客的需求布倫特庫存也不斷上升，惠普的配送中心的貨盤上充滿了噴墨系列打印機。糟糕的是，歐洲分公司稱，為了保護各種產(chǎn)品的供貨讓顧客滿意，要進一步增加庫存水平。每個季度，來自歐洲、亞太地區(qū)和北美三地的生產(chǎn)部、物料部和配送部的代表們聚集在一起，但他們相互沖突的目標，阻止了他們在同一話題上達成共識。每個公司有不同的解決問題的方法。生產(chǎn)部門不想卷入，聲稱這僅是“物料問題”，但又不時指責產(chǎn)品類型的持續(xù)增長；分銷公司的不滿抱怨則來自預測的準確性，他們認為不能僅僅因為溫哥華分部不能制造正確數(shù)量的正確產(chǎn)品，而讓分銷公司去跟蹤和儲存庫存；歐洲分銷公司走得更遠，甚至建議對額外的存儲空間收費直接把空間反租給溫哥華分部，而不是把成本攤銷在運送的全部產(chǎn)品中。最后，布倫特的上司大衛(wèi).阿科迪爾——溫哥華分部的物料經(jīng)理，在上一次會議中隊小組管理者的觀點進行了總結(jié)。他說：“這個來源于公司，我們不能用這些非生產(chǎn)性的資產(chǎn)來運營公司，我們必須用更少的庫存去滿足顧客的需求。”庫存也不斷上升，惠普的配送中心的貨盤上充滿了噴墨系列打印機。布倫特看出目前主要存在兩個問題。第一個問題是找出一種好辦法，既能隨之滿足顧客對各種產(chǎn)品的需求，又可盡量減少庫存；第二個問題更棘手，是要在各個部門之間，就正確的庫存水平達成一致意見，這需要開發(fā)一個設置和實施庫存目標的持續(xù)方法，并讓所有部門在上面簽字，以便采納。這并不是一件很簡單的事情。歐洲的情況特別急迫，布倫特的腦海中充滿了前天收到的傳真圖片，上面顯示了歐洲配送中心某些產(chǎn)品版本的可獲得性水平正在下降，但布倫特非常確信，一箱又一箱的噴墨系列打印機在過去的幾個月里都運到了歐洲。在布倫特的語言郵件中，已裝滿了來自銷售部門的令人氣憤的信息，可歐洲配送中心告訴溫哥華，它已經(jīng)沒有空間去儲存溫哥華的產(chǎn)品了。布倫特看出目前主要存在兩個問題。第一個問題是找出一種好辦法，2．臺式噴墨打印機供應鏈：供應商、制造商、配送中心、中間商和用戶臺式噴墨打印機的供應商、制造商、配送中心、中間商和用戶一道構成其供應鏈。惠普溫哥華在制造工藝中有兩個關鍵階段：一是打印電路板的安裝和測試；二是總裝和測試。前者包括電子部件，如應用程序?qū)Ｓ玫募呻娐贰⒅蛔x內(nèi)存、制造邏輯板塊的打印電路板原料、打印機時用的打印頭驅(qū)動板等的安裝和測試；后者包括其他部件的總裝，如發(fā)動機、電纜、塑料底盤、鍵盤、“外殼”、齒輪和打印電路裝配，制造出一個可以使用的打印機，并對打印機進行最終測試。這兩個階段需要的部件從惠普的其他分布以及全世界范圍的外部供應商出采購。2．臺式噴墨打印機供應鏈：供應商、制造商、配送中心、中間商和在歐洲銷售臺式噴墨打印機，要求對打印機實現(xiàn)定制，滿足當?shù)貒艺Z言和動力供應的要求，這個流程稱之為“當?shù)鼗薄＞唧w地講，臺式噴墨打印機在不同國家的當?shù)鼗ò惭b正確的動力供應模塊，這反映了要求有正確的電壓（110幅或220伏）和電源終端（插座），把其與可運行的打印機和一個使用恰當?shù)恼Z言的書寫模塊打包起來。產(chǎn)品設計是這樣的：動力模塊的安裝和測試時最后的工序，所以打印機的當?shù)鼗涂稍诠S進行。因此，工廠的制成品，包括向各個國家運送的打印機，分別送往三個配送中心。送出的產(chǎn)品通過輪船送到單個配送中心。在溫哥華，部件和原材料的庫存維持在可以滿足生產(chǎn)需求水平上，否則，在兩個關鍵階段間就沒有大量的緩存庫存。管理層仍然堅持在工廠里最好沒有制成品。

在歐洲銷售臺式噴墨打印機，要求對打印機實現(xiàn)定制，滿足當?shù)貒覐拇蛴‰娐钒灏惭b到總裝的整個生產(chǎn)周期大約是一周，從溫哥華運送到坐落在加州圣瓊斯的美國配送中心的時間大約是一天，而送到亞洲和歐洲要4~5周。到亞洲和歐洲的運輸時間很長，這主要是由于海輪運送需要清關，在海關處還要交關稅。打印機行業(yè)競爭很激烈，惠普計算機產(chǎn)品的用戶（中間商）希望保持盡量少的庫存，但是保持一定水平的最終用戶可獲得性，對他們而言也是很重要的。因此，惠普面臨越來越大的壓力。作為制造商，它要在配送中心為中間商提供高水平的可獲得性，相應地，管理層決定以一種按庫存制造的模式來運營配送中心，從而向中間商提供高水平的可獲得性。在三個配送中心設置了目標庫存水平，其等于預測銷售額加上一些安全庫存水平。從打印電路板安裝到總裝的整個生產(chǎn)周期大約是一周，從溫哥華運送主要有三個不確定因素來源會影響供應鏈：進來物料的交貨情況（運輸晚、零件出錯等）、內(nèi)部流程（流程產(chǎn)量和機器停工時間）以及需求。前兩種不確定因素導致制造商提前期變化以致延遲補充配送中心的庫存，需求不確定性導致庫存增加或者定單積壓，由于完工的打印機是從溫哥華用船運送出的，亞洲和歐洲配送中心的運輸提前期很長，結(jié)果導致配送中心對不同產(chǎn)品類型的需求變動反應十分有限。為了確保用戶可獲得性高，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫存。對于北美配送中心而言，情況則簡單多了，由于大多數(shù)需求是美國版的臺式噴墨打印機，有關當?shù)鼗淖儎雍苄　Ｖ饕腥齻€不確定因素來源會影響供應鏈：進來物料的交貨情況（運3．簡單、直線型、標準化的配送流程的基本績效，包括產(chǎn)品物品完成率和定單完成率在惠普，一個典型的配送中心運送成百上千不同的計算機及其外圍產(chǎn)品，但一部分產(chǎn)品占據(jù)很大的單位產(chǎn)量份額。臺式噴墨打印機就是這樣一種高產(chǎn)量產(chǎn)品。每個地區(qū)的配送中心的運營經(jīng)理，向一個全世界范圍的配送經(jīng)理匯報，其再向惠普的市場營銷副總裁直接匯報，然后再間接匯報給外圍產(chǎn)品組經(jīng)理（外圍產(chǎn)品占據(jù)配送中心的大部分運送量）。每個運營經(jīng)理最少有三個職能經(jīng)理，分別是市場營銷、實體配送和配送服務（此外還包括財務、質(zhì)量等），市場營銷負責與顧客打交道，實體配送負責實體處理包括從接收到運送，配送服務負責計劃和采購。3．簡單、直線型、標準化的配送流程的基本績效，包括產(chǎn)品物品完配送中心典型的基本績效評估，包括產(chǎn)品線物品完成率和定單完成率。產(chǎn)品線物品維持率等于及時提供的用戶的定單產(chǎn)品線物品總數(shù)除以顧客定單產(chǎn)品線物品需求的總量（每次惠普想要拉動一個產(chǎn)品線的物料時，稱為一次需求）。定單完成率的計算類似，不同之處是基于定單的完成情況，一個定單包括多個產(chǎn)品線物品。次要的績效評估包括庫存水平及每次運輸毛成本中的配送成本。兩個主要的成本是外部貨運成本和工資。貨運成本根據(jù)實際運輸產(chǎn)品量反過來加總到各個產(chǎn)品線上。此外，配送中心預計運送某種產(chǎn)品線需要的努力程度，把非運輸成本部分的額外成本算入產(chǎn)品線上。這種制度有點非正式，配送中心要和主要產(chǎn)品線，在確定預算的過程中進行多次談判，確定每個產(chǎn)品線合適的分配百分比。配送中心典型的基本績效評估，包括產(chǎn)品線物品完成率和定單完成率配送中心傳統(tǒng)上，把其流程看成是一個簡單、直線型、標準化的流程，包括四個步驟：（1）接收各個供應商（完工）產(chǎn)品并存儲；（2）為完成顧客定單，挑選各種需求的產(chǎn)品；（3）對完成定單的物品打包，貼標簽；（4）通過恰當?shù)某羞\商運送訂貨。配送中心傳統(tǒng)上，把其流程看成是一個簡單、直線型、標準化的流程案例2：戴爾計算機公司成功利用了直銷企業(yè)模式和供應鏈管理1983年，當個人電腦（PC）還處于萌芽期的時候，學醫(yī)的邁克爾。戴爾開始從本地零售商手中購買過時的IBM的PC剩余存貨，在他的大學宿舍里對它們進行升級，然后賣給急需電腦的用戶。不久，戴爾放棄了學業(yè)，集中精力經(jīng)營逐漸壯大的電腦事業(yè)。1985年，他的公司——戴爾電腦公司，已經(jīng)從舊的IBM電腦升級轉(zhuǎn)化為制造自己的機器。但是戴爾不同于同時代的其他計算機制造商。機器本身在技術上并不領先，但直銷到客戶手中的方法，使戴爾贏得了領先于其他已成立的以產(chǎn)品為中心的PC制造者的獨特優(yōu)勢。案例2：戴爾計算機公司成功利用了直銷企業(yè)模式和供應鏈管理19當行業(yè)領導者爭相以更加引人注目的技術推出計算機時，他們很少關心平凡的供應鏈管理。他們的產(chǎn)品一直都是預測生產(chǎn)，他們的銷售是通過店鋪、分銷商系統(tǒng)進行的，這就造成了產(chǎn)品在被顧客買走以前，平均要在倉庫里或者商店貨架上停留兩個月。戴爾始終關注用戶，這樣避免了由工業(yè)動力學和經(jīng)濟學所帶來的雙重困境。首先，制造一臺PC機的成本中的80%是零部件成本，自此產(chǎn)業(yè)伊始，零部件的價格就在不斷下降，特別是所有重要的加工商都以平均每年30%的比率持續(xù)降價。這些部件等待銷售的時間越長，就貶值得越厲害。其次，還有一種風險，即技術的一個小小變化可能會導致上百萬英鎊價值的成品PC機一夜之間就過時了，迫使制造商不得不補償分銷商的積壓損失，或者是把計算機運到發(fā)展中國家去廉價銷售。當行業(yè)領導者爭相以更加引人注目的技術推出計算機時，他們很少關依靠直銷到顧客的方法，戴爾能夠按照訂單要求設計和組裝每一臺電腦，這樣就避免了與運送成品相關聯(lián)的風險，同時也使其保持相對于傳統(tǒng)競爭對手的成本優(yōu)勢。戴爾的低價機器和它們靈活的設計，使戴爾電腦成為對依賴直銷的顧客頗具吸引力的選擇。許多年以來，這個行業(yè)的先知者認為，戴爾的地位只不過是一個成功的小買賣人。大家普遍認為大多數(shù)企業(yè)性的顧客和家用PC機顧客，傾向于通過傳統(tǒng)渠道購買設備，因為在那里，出了問題可以立即得到幫助，顧客可以在購買之前看到和接觸到產(chǎn)品。為了打破原有的印象，戴爾進行了一次對傳統(tǒng)分銷渠道的嘗試。這次行動是個錯誤。一旦戴爾通過直銷渠道提供一臺新的PC機，零售渠道的銷量就會直線下降。戴爾不得不去彌補零售的損失。結(jié)果，1993年公司經(jīng)歷了第一次虧損（0.36億美元）。這次錯誤決策的打擊，是對試圖運用兩種相沖突的分銷渠道的有益教訓，也是對原先的低成本直銷戰(zhàn)略的進一步肯定。依靠直銷到顧客的方法，戴爾能夠按照訂單要求設計和組裝每一臺電1994年戴爾退出了零售市場，利潤立即反彈至1.49億美元。從此，戴爾集中精力尋找辦法，擴大他原始的直銷戰(zhàn)略的力量，集中力量使庫存最小化和增加資本回報率。其關鍵是精干、靈活，還有最重要的是壓縮時間。在隨后的三年里，戴爾公司進一步審視自身的經(jīng)營過程，把采購和裝配過程中每一個可能的不增加價值的時間消耗都壓縮掉。到1997年，戴爾不僅成為JIT制造的典范，而且把它自己精簡時間的標準應用于它的供應鏈中。具體來講，大部分零件在戴爾的三個工廠（分布在德州、愛爾蘭和馬來群島）中的倉儲時間必須小于15分鐘，在戴爾接到顧客訂單之前，不會向供應商訂購零件。為了達到這種整合水平，戴爾減少了他的供應商的數(shù)量，從1992年的204家減至47家。同時，他選擇鄰近工廠的供應商，即使當?shù)氐闹圃斐杀酒撸膊贿x遠距離的供應商。1994年戴爾退出了零售市場，利潤立即反彈至1.49億美元。對于戴爾的雷姆瑞克工廠，至少40%的零部件在JIT的基礎上生產(chǎn)與供應，45%的零件存儲，在鄰近工廠的供應商中轉(zhuǎn)中心里。供應商管理自身的貨棧中進貨，管理他們的庫存，以寄售向工廠供貨。批量生產(chǎn)的組件，不同的監(jiān)視器和揚聲器，處理方法不同。它們不運到戴爾的工廠，而是被直接從供應商的中裝中心（鄰近市場而不鄰近工廠）送到客戶處，從而為戴爾節(jié)約了大約每件30美元的運輸費用。只有當零部件根據(jù)顧客訂單，從供應商貨棧中發(fā)出時，戴爾才開出帳單，這樣，零部件本身可能只有半天的時間作為戴爾的庫存。供應商大約在45天之后收到貨款。對于戴爾的雷姆瑞克工廠，至少40%的零部件在JIT的基礎上生一些重要部件（如磁盤驅(qū)動器）的供應商的裝配速度不會像裝計算機那么快，戴爾強迫供應商縮短它們的提前期，但同時，它們的零部件必須按預測來生產(chǎn)。幸好，盡管一些關鍵零件（常見的是微處理器）的短缺一直是本行業(yè)的普遍問題，對零部件的需求卻比對產(chǎn)成品的需求更容易預測。在這方面，直銷方法又使得戴爾相對于使用傳統(tǒng)市場渠道的制造商來說處于優(yōu)勢地位，因為戴爾直接與他的顧客交流，通過引導顧客選擇使用現(xiàn)有部件的設計，在電話銷售中它就能塑造需求。一些重要部件（如磁盤驅(qū)動器）的供應商的裝配速度不會像裝計算機與此同時，戴爾向網(wǎng)絡銷售進發(fā)，把它作為直銷方法的一個更具成本效益的形式。戴爾并不是最早的也不是唯一的進入電腦空間的PC銷售者，但是截至到1997年，他肯定是最成功的一個，主要是因為沒有另一家制造商準備向戴爾方式轉(zhuǎn)變。在開始通過網(wǎng)絡站點經(jīng)營的6個月內(nèi)，戴爾的網(wǎng)絡日銷量達到百萬美元，而且通過此渠道的銷售量保持每月20%的增長率。直銷已遠不是小買賣的選擇，在美國的PC總銷售量中，直銷的比例從1991年的15%上升到現(xiàn)在的1/3。網(wǎng)絡銷售在歐洲和亞洲起步較慢，但它會發(fā)展起來的，并將在日益計算機化的社會中占據(jù)更高的地位。與此同時，戴爾向網(wǎng)絡銷售進發(fā)，把它作為直銷方法的一個更具成本想訂購的顧客只需進入網(wǎng)站，按照屏幕上的提示進行即可。軟件工具是顧客在設計他們的PC時，能夠從屏幕上檢測到每一個選擇對接個產(chǎn)生的影響，然后鍵入他們的信用卡或付款帳戶的詳細內(nèi)容，最后只用點擊一下鼠標就完成了訂貨的過程。大部分的時間不是花費顧客在訂貨后五分鐘內(nèi)收到訂單的確認，隨后不超過36個小時，他們自己設計的電腦就從生產(chǎn)線上推下來，裝上了送貨卡車。在裝配機器上，而是花在檢驗機器和裝載軟件上。戴爾可以在訂單后24小時內(nèi)收到大部分貨款，而他的競爭對手，如PC市場的領導者康柏，卻要等待大約35天，才能從主要經(jīng)銷商處回收貨款。即使是其他的直銷商，也常常要花費2個星期的才能使訂貨變?yōu)楝F(xiàn)金。1997年底，戴爾已超過同行業(yè)平均水平三倍的速率增長，已經(jīng)成為世界第二大PC制造商（按人均銷售量計算）。第三季度的收入增加了58%，達到31.88億美元；該季度的利潤比上年提高了71%，增至2.48億美元。半成品和在制品庫存總計值為零。想訂購的顧客只需進入網(wǎng)站，按照屏幕上的提示進行即可。軟件工具戴爾電腦的增長和投資回報使同業(yè)矚目，并且反映在戴爾股價的攀升上。其他同業(yè)也試圖模仿戴爾的直銷模式，但是在經(jīng)歷了戴爾在1993年直銷沖擊零售的同樣遭遇之后敗下陣來。與此同時，戴爾走向它的另一個成長機會——網(wǎng)絡服務器事業(yè)，通過他與網(wǎng)絡生產(chǎn)設備商3Com公司伙伴關系，他希望把他的PC和時間節(jié)約的經(jīng)驗，應用于縮短測試的每一個新開發(fā)的計算機或網(wǎng)絡設計的兼容性所需的周期上。新計算機一旦開發(fā)出來，就被提供給3Com公司，兩個合作伙伴希望把現(xiàn)存的60——90天的新設備測試周期砍至兩周。他們共同努力，更迅速地創(chuàng)造新的市場方法，決心超過競爭對手，在網(wǎng)絡服務器事業(yè)中創(chuàng)出輝煌的成績。戴爾電腦的增長和投資回報使同業(yè)矚目，并且反映在戴爾股價的攀升第2.1節(jié)供應鏈的產(chǎn)生與發(fā)展一、供應鏈管理產(chǎn)生與發(fā)展的背景二、供應鏈的產(chǎn)生與發(fā)展第2.1節(jié)供應鏈的產(chǎn)生與發(fā)展一、供應鏈管理產(chǎn)生與發(fā)展的背一、供應鏈管理產(chǎn)生與發(fā)展的背景（一）企業(yè)經(jīng)營所面臨的環(huán)境（二）環(huán)境的變化（主要是外部環(huán)境）一、供應鏈管理產(chǎn)生與發(fā)展的背景（一）企業(yè)經(jīng)營所面臨的環(huán)境（一）企業(yè)經(jīng)營所面臨的環(huán)境（一）企業(yè)經(jīng)營所面臨的環(huán)境（二）環(huán)境的變化（主要是外部環(huán)境）1．宏觀環(huán)境2．微觀環(huán)境（二）環(huán)境的變化（主要是外部環(huán)境）1．宏觀環(huán)境1．宏觀環(huán)境1．宏觀環(huán)境2．微觀環(huán)境（1）顧客（Customer）（2）競爭（Competition）（3）供應商2．微觀環(huán)境（1）顧客（Customer）（1）顧客（Customer）消費者的收入水平、消費水平不斷提高，消費者需求的多樣性、可變性和苛刻性等。這主要基于一下幾方面的緣由（或者因素）第一，收入方面。收入增加→需求總量以及結(jié)構的變化。第二，觀念方面。交流第三，供應方面。主要是供應增加，可供消費者選擇的范圍、余地增大。（1）顧客（Customer）消費者的收入水平、消費水平不（2）競爭日益加劇不同行業(yè)之間的競爭（競爭的方式、種類、內(nèi)容、程度等）同一行業(yè)內(nèi)部的競爭（競爭的方式、種類、內(nèi)容、程度等）（2）競爭日益加劇（3）供應商（3）供應商二、供應鏈的產(chǎn)生與發(fā)展（一）第一階段（企業(yè)內(nèi)部變革階段）（二）第二個階段（縱向一體化階段）（三）第三階段（橫向一體化階段）二、供應鏈的產(chǎn)生與發(fā)展（一）第一階段（企業(yè)內(nèi)部變革階段）（一）第一階段（企業(yè)內(nèi)部變革階段）這個階段可以分為兩個環(huán)節(jié)：1．第一個環(huán)節(jié)2．第二個環(huán)節(jié)（一）第一階段（企業(yè)內(nèi)部變革階段）這個階段可以分為兩個環(huán)節(jié)：1．第一個環(huán)節(jié)（1）思路：實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的有效利用。（2）做法：廣泛采用先進的制造技術和管理方法。管理方法主要包括有：經(jīng)濟批量法、安全庫存、訂貨點法——以保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（3）重點：放在物流方面。（4）結(jié)果：成本有所下降。（5）不足：1．第一個環(huán)節(jié)（1）思路：實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的有效利用。2．第二個環(huán)節(jié)（1）出現(xiàn)了一些的生產(chǎn)方式物料需求計劃→MRP制造資源計劃→MRPⅡ準時生產(chǎn)制→JIT精細生產(chǎn)（2）結(jié)果：提高了企業(yè)整體效益、強化了企業(yè)競爭能力（3）不足：這些管理方式與生產(chǎn)方式只考慮了企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，其管理思想均著眼于本企業(yè)內(nèi)部資源的最佳配置問題和利用。市場應是企業(yè)經(jīng)營活動的中心。已難以適應生產(chǎn)環(huán)境的變化。比如：MRP、MRPⅡ都只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題。2．第二個環(huán)節(jié)（1）出現(xiàn)了一些的生產(chǎn)方式（二）第二個階段（縱向一體化階段）1．核心或基本思路：使企業(yè)在市場競爭中掌握主動權，從而達到增加各業(yè)務活動環(huán)節(jié)的利潤。2．作法：企業(yè)要加強對對各業(yè)務環(huán)節(jié)的控制。對原材料供應—產(chǎn)品制造—分銷與銷售全過程的控制。要控制==就要具有控制權（管理權）==作法：投資或控股3．不足（二）第二個階段（縱向一體化階段）1．核心或基本思路：使企業(yè)3．不足①風險較大投資或控股===投資負擔加大財務風險：舉債市場風險：經(jīng)營不善控制過程可能面臨的風險（收購成本、收購失敗等）②不易進行管理：規(guī)模過大③管理效率可能下降。第一、管理人員可能將寶貴的精力、時間和資源都花費在輔助性職能部門管理的業(yè)務工作上，而無暇顧及關鍵業(yè)務的管理。第二、管理人員可能從事的是自己不擅長的管理工作。④競爭可能會加劇。面臨的競爭對手增加了。3．不足①風險較大（三）第三階段：“橫向一體化”1．基本思想：任何一個企業(yè)都不可能在所有方面成為最杰出的企業(yè)。2．基本作法：把自己不擅長的業(yè)務進行外包、而從事自己最為擅長的業(yè)務，重視合作、形成一個群體。3．管理體制：通過形成利益共同體來進行管理。4．運行方式：形成一條從供應商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡。在該網(wǎng)絡上所有的企業(yè)都表現(xiàn)為一個節(jié)點。（三）第三階段：“橫向一體化”1．基本思想：任何一個企業(yè)都不第2.1節(jié)供應鏈一、對供應鏈的理解二、供應鏈的類型三、供應鏈的特征第2.1節(jié)供應鏈一、對供應鏈的理解一、對供應鏈的理解（一）早期：企業(yè)內(nèi)部（二）中期：企業(yè)之間（外部）（三）現(xiàn)狀一、對供應鏈的理解（一）早期：企業(yè)內(nèi)部（一）早期：企業(yè)內(nèi)部認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程，指企業(yè)把從外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等，傳遞給零售商和用戶的一個過程。該解釋把供應鏈的概念局限于企業(yè)內(nèi)部的操作層次上，注重企業(yè)內(nèi)部資源的利用與配置。（一）早期：企業(yè)內(nèi)部認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程，指（二）中期：企業(yè)之間（外部）對供應鏈的概念進行了擴展。主要有以下兩種看法：1．主要探討企業(yè)與供應商的關系認為采購與供應相連，解釋企業(yè)與供應商的關系。所以供應鏈主要研究供應商行為的評估和用戶的滿意度等問題。2．主要探討企業(yè)與外部的關系問題認為企業(yè)不僅與供應商相連，而且也與用戶以及零售商相連。所以供應鏈不僅要研究企業(yè)與供應商的關系問題，而且也要研究企業(yè)與用戶以及與零售商的關系問題。圍繞這一問題，在最近提出了核心企業(yè)為龍頭的供應鏈。（二）中期：企業(yè)之間（外部）對供應鏈的概念進行了擴展。主要有（三）現(xiàn)狀（三）現(xiàn)狀二、供應鏈的類型（一）按供應鏈的穩(wěn)定性劃分（二）供應鏈的容量與用戶的關系（三）啟動模式（四）功能模式（物理功能和市場中介功能）（五）其他二、供應鏈的類型（一）按供應鏈的穩(wěn)定性劃分（一）按供應鏈的穩(wěn)定性劃分1．穩(wěn)定的供應鏈：基于相對穩(wěn)定的、單一市場需求組成的供應鏈2．動態(tài)的供應鏈：基于變化頻繁的、復雜（多個）市場需求組成的供應鏈（一）按供應鏈的穩(wěn)定性劃分1．穩(wěn)定的供應鏈：基于相對穩(wěn)定的、（二）供應鏈的容量與用戶的關系1．平衡的供應鏈：容量能滿足用戶需求的供應鏈，也就是說，供應鏈的容量與用戶的需求處于一致時的狀態(tài)。2．傾斜的供應鏈：不能滿足用戶需求的供應鏈，也就是說，供應鏈的容量與用戶的需求處于不一致時的狀態(tài)。也有人認為：容量不能滿足用戶的需求的供應鏈。*需要注意的是：一個供應鏈具有相對穩(wěn)定的設備容量和生產(chǎn)能力，但用戶的需求不斷變化。（二）供應鏈的容量與用戶的關系1．平衡的供應鏈：容量能滿足用（三）啟動模式（三）啟動模式（四）功能模式（物理功能和市場中介功能）商品交易的構成

1．有效性供應鏈：主要體現(xiàn)供應鏈的物理功能-----物流。要求成本低、效率要高等。2．反應性供應鏈：主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介功能-----商流。即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對于未知的市場需要能作出快速的響應。*兩種供應鏈都需要信息流。（四）功能模式（物理功能和市場中介功能）商品交易的構成第2章思想與意識供應鏈的變革課件三、供應鏈的特征1．復雜性2．動態(tài)性3．交叉性4．目的性（面向用戶需求）三、供應鏈的特征1．復雜性第2．3節(jié)供應鏈管理一、供應鏈管理的目標二、供應鏈管理的內(nèi)容三、供應鏈管理的運營機制四、供應鏈戰(zhàn)略管理五、集成化的供應鏈管理第2．3節(jié)供應鏈管理一、供應鏈管理的目標一、供應鏈管理的目標（一）供應鏈管理的目標1．提高系統(tǒng)的效率2．降低系統(tǒng)的費用3．提高系統(tǒng)的服務水平（二）供應鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別1．供應鏈管理把鏈中的所有企業(yè)看作一貫整體、又看作一個節(jié)點。2．供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理3．供應鏈管理關鍵是采用集成的管理思想和方法4．供應鏈管理目標是一個整體、強調(diào)整體目標5．供應鏈管理依賴技術支持一、供應鏈管理的目標（一）供應鏈管理的目標二、供應鏈管理的內(nèi)容供應鏈：單個企業(yè)：做自己最擅長；整個供應鏈：集成的管理思想。（企業(yè)、業(yè)務、技術和方法的集成）1．主要內(nèi)容（四個領域：供應、生產(chǎn)計劃、物流、需求）管理職能：主要——采購、生產(chǎn)、庫存、分銷。輔助職能：客戶服務、會計核算、人力資源。2．其它（1）戰(zhàn)略供應商和客戶合作伙伴關系管理（2）供應鏈產(chǎn)品需求預測與計劃（3）供應鏈設計（節(jié)點企業(yè)、資源、設備等的評價、選擇、定位）（4）企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的物料供應與需求管理（5）供應鏈的生產(chǎn)管理（6）資金（7）信息二、供應鏈管理的內(nèi)容供應鏈：單個企業(yè)：做自己最擅長；第2章思想與意識供應鏈的變革課件三、供應鏈管理的運營機制供應鏈運作的表象是商流、物流、信息流和資金流。但其實質(zhì)是：一是通過產(chǎn)品（技術、服務）的擴散機制來滿足需求的；二是通過市場競爭機制來發(fā)展壯大企業(yè)實力的。機制是基于“競爭——合作——協(xié)調(diào)”來進行的。具體的機制有：1．合作機制。產(chǎn)品/服務/流程2．決策機制。決策信息是所有企業(yè)、在因特網(wǎng)上企業(yè)之間的信息共享與交換。決策基于供應鏈整體利益、是基于因特網(wǎng)的群體決策。3．激勵機制。4．自律機制。三、供應鏈管理的運營機制供應鏈運作的表象是商流、物流、信息流四、供應鏈戰(zhàn)略管理原來：供應鏈的管理著重于操作層的管理。目前：供應鏈的管理已由操作層的管理向戰(zhàn)略層的管理轉(zhuǎn)移。（一）主要戰(zhàn)略思想（二）供應鏈戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建立四、供應鏈戰(zhàn)略管理原來：供應鏈的管理著重于操作層的管理。（一）主要戰(zhàn)略思想1．在企業(yè)內(nèi)外部同時采取相應的策略內(nèi)部：強調(diào)團隊合作外部：與競爭對手進行合作（把供應鏈看作是企業(yè)之間資源集成的橋梁）2．充分利用信息（基于因特網(wǎng)的計算機技術、人工智能技術）3．組成供應鏈企業(yè)（一）主要戰(zhàn)略思想1．在企業(yè)內(nèi)外部同時采取相應的策略（二）供應鏈戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建立1．組織（由誰組織、如何組織）2．企業(yè)（選擇、評價）3．信息（共享與交換）4．技術（計算機技術、因特網(wǎng)技術等）5．評價（績效度量）（二）供應鏈戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建立1．組織（由誰組織、如何組織）五、集成化的供應鏈管理（一）集成化供應鏈管理的核心（二）集成化供應鏈管理的實現(xiàn)五、集成化的供應鏈管理（一）集成化供應鏈管理的核心（一）集成化的供應鏈管理的核心（一）集成化的供應鏈管理的核心（二）集成化的供應鏈管理的實現(xiàn)1．實施供應鏈管理要解決的問題2．解決的措施3．實施的步驟（二）集成化的供應鏈管理的實現(xiàn)1．實施供應鏈管理要解決的問題1．實施供應鏈管理要解決的問題（1）供應鏈中的成本問題（2）庫存水平（3）部門之間的沖突（4）目標重構（5）產(chǎn)品壽命周期（將會變短）（6）外部競爭問題（將會加劇）（7）經(jīng)濟發(fā)展的不確定性問題（將會增加）（8）價格和匯率（影響問題）（9）用戶的多樣化需求1．實施供應鏈管理要解決的問題（1）供應鏈中的成本問題2．解決的措施（1）從整個供應鏈出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)外部的結(jié)構優(yōu)化（2）企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，要從縱向一維空間向橫向多維空間轉(zhuǎn)化（3）企業(yè)要放棄“小而全、大而全”思想（4）企業(yè)要建立有效的信息支持系統(tǒng)（5）企業(yè)各部門要對共同任務有共同的認識，拋棄部門障礙（6）樹立風險分擔與利益共享思想2．解決的措施（1）從整個供應鏈出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)外部的結(jié)構優(yōu)3．實施的步驟3．實施的步驟思考題：1、比較有效性供應鏈和反應性供應鏈？2、供應鏈管理的內(nèi)容是什么？3、實施供應鏈管理要解決的問題以及解決措施？思考題：《現(xiàn)代物流與供應鏈管理》

第2章思想與意識

---供應鏈的變革與發(fā)展《現(xiàn)代物流與供應鏈管理》

第2章思想與意識

---供應第2章思想與意識

---供應鏈的變革與理論

案例第2.1節(jié)供應鏈的產(chǎn)生與發(fā)展第2.1節(jié)供應鏈第2.3節(jié)供應鏈管理第2章思想與意識

---供應鏈的變革與理論案例案例案例1：惠普噴墨系列打印機的供應鏈管理案例2：戴爾計算機公司成功利用了直銷企業(yè)模式和供應鏈管理案例案例1：惠普噴墨系列打印機的供應鏈管理案例1：惠普噴墨系列打印機的供應鏈管理1．布倫特與惠普問題：必須用更少的庫存去滿足顧客的需求2．臺式噴墨打印機供應鏈：供應商、制造商、配送中心、中間商和用戶3．簡單、直線型、標準化的配送流程的基本績效，包括產(chǎn)品物品完成率和定單完成率案例1：惠普噴墨系列打印機的供應鏈管理1．布倫特與惠普問題：1．布倫特與惠普問題：必須用更少的庫存去滿足顧客的需求布倫特.卡特爾是惠普公司溫哥華分部物料部門的特殊項目經(jīng)理。這一星期是很長的一周，看起來周末也會很漫長，因為布倫特要做一些準備，在星期一和小組管理人員開會，就噴墨打印機產(chǎn)品系列的全球庫存水平進行討論。即使很忙，布倫特也要花上一段時間，騎自行車上班，這樣可以幫助布倫特降低壓力。噴墨系列打印機于1988年上市，此后成為惠普公司最成功的產(chǎn)品，銷售穩(wěn)定上升，1990年就銷售了60萬臺，約4億美元。不幸的是，隨著銷售額的上升，1．布倫特與惠普問題：必須用更少的庫存去滿足顧客的需求布倫特庫存也不斷上升，惠普的配送中心的貨盤上充滿了噴墨系列打印機。糟糕的是，歐洲分公司稱，為了保護各種產(chǎn)品的供貨讓顧客滿意，要進一步增加庫存水平。每個季度，來自歐洲、亞太地區(qū)和北美三地的生產(chǎn)部、物料部和配送部的代表們聚集在一起，但他們相互沖突的目標，阻止了他們在同一話題上達成共識。每個公司有不同的解決問題的方法。生產(chǎn)部門不想卷入，聲稱這僅是“物料問題”，但又不時指責產(chǎn)品類型的持續(xù)增長；分銷公司的不滿抱怨則來自預測的準確性，他們認為不能僅僅因為溫哥華分部不能制造正確數(shù)量的正確產(chǎn)品，而讓分銷公司去跟蹤和儲存庫存；歐洲分銷公司走得更遠，甚至建議對額外的存儲空間收費直接把空間反租給溫哥華分部，而不是把成本攤銷在運送的全部產(chǎn)品中。最后，布倫特的上司大衛(wèi).阿科迪爾——溫哥華分部的物料經(jīng)理，在上一次會議中隊小組管理者的觀點進行了總結(jié)。他說：“這個來源于公司，我們不能用這些非生產(chǎn)性的資產(chǎn)來運營公司，我們必須用更少的庫存去滿足顧客的需求。”庫存也不斷上升，惠普的配送中心的貨盤上充滿了噴墨系列打印機。布倫特看出目前主要存在兩個問題。第一個問題是找出一種好辦法，既能隨之滿足顧客對各種產(chǎn)品的需求，又可盡量減少庫存；第二個問題更棘手，是要在各個部門之間，就正確的庫存水平達成一致意見，這需要開發(fā)一個設置和實施庫存目標的持續(xù)方法，并讓所有部門在上面簽字，以便采納。這并不是一件很簡單的事情。歐洲的情況特別急迫，布倫特的腦海中充滿了前天收到的傳真圖片，上面顯示了歐洲配送中心某些產(chǎn)品版本的可獲得性水平正在下降，但布倫特非常確信，一箱又一箱的噴墨系列打印機在過去的幾個月里都運到了歐洲。在布倫特的語言郵件中，已裝滿了來自銷售部門的令人氣憤的信息，可歐洲配送中心告訴溫哥華，它已經(jīng)沒有空間去儲存溫哥華的產(chǎn)品了。布倫特看出目前主要存在兩個問題。第一個問題是找出一種好辦法，2．臺式噴墨打印機供應鏈：供應商、制造商、配送中心、中間商和用戶臺式噴墨打印機的供應商、制造商、配送中心、中間商和用戶一道構成其供應鏈。惠普溫哥華在制造工藝中有兩個關鍵階段：一是打印電路板的安裝和測試；二是總裝和測試。前者包括電子部件，如應用程序?qū)Ｓ玫募呻娐贰⒅蛔x內(nèi)存、制造邏輯板塊的打印電路板原料、打印機時用的打印頭驅(qū)動板等的安裝和測試；后者包括其他部件的總裝，如發(fā)動機、電纜、塑料底盤、鍵盤、“外殼”、齒輪和打印電路裝配，制造出一個可以使用的打印機，并對打印機進行最終測試。這兩個階段需要的部件從惠普的其他分布以及全世界范圍的外部供應商出采購。2．臺式噴墨打印機供應鏈：供應商、制造商、配送中心、中間商和在歐洲銷售臺式噴墨打印機，要求對打印機實現(xiàn)定制，滿足當?shù)貒艺Z言和動力供應的要求，這個流程稱之為“當?shù)鼗薄＞唧w地講，臺式噴墨打印機在不同國家的當?shù)鼗ò惭b正確的動力供應模塊，這反映了要求有正確的電壓（110幅或220伏）和電源終端（插座），把其與可運行的打印機和一個使用恰當?shù)恼Z言的書寫模塊打包起來。產(chǎn)品設計是這樣的：動力模塊的安裝和測試時最后的工序，所以打印機的當?shù)鼗涂稍诠S進行。因此，工廠的制成品，包括向各個國家運送的打印機，分別送往三個配送中心。送出的產(chǎn)品通過輪船送到單個配送中心。在溫哥華，部件和原材料的庫存維持在可以滿足生產(chǎn)需求水平上，否則，在兩個關鍵階段間就沒有大量的緩存庫存。管理層仍然堅持在工廠里最好沒有制成品。

在歐洲銷售臺式噴墨打印機，要求對打印機實現(xiàn)定制，滿足當?shù)貒覐拇蛴‰娐钒灏惭b到總裝的整個生產(chǎn)周期大約是一周，從溫哥華運送到坐落在加州圣瓊斯的美國配送中心的時間大約是一天，而送到亞洲和歐洲要4~5周。到亞洲和歐洲的運輸時間很長，這主要是由于海輪運送需要清關，在海關處還要交關稅。打印機行業(yè)競爭很激烈，惠普計算機產(chǎn)品的用戶（中間商）希望保持盡量少的庫存，但是保持一定水平的最終用戶可獲得性，對他們而言也是很重要的。因此，惠普面臨越來越大的壓力。作為制造商，它要在配送中心為中間商提供高水平的可獲得性，相應地，管理層決定以一種按庫存制造的模式來運營配送中心，從而向中間商提供高水平的可獲得性。在三個配送中心設置了目標庫存水平，其等于預測銷售額加上一些安全庫存水平。從打印電路板安裝到總裝的整個生產(chǎn)周期大約是一周，從溫哥華運送主要有三個不確定因素來源會影響供應鏈：進來物料的交貨情況（運輸晚、零件出錯等）、內(nèi)部流程（流程產(chǎn)量和機器停工時間）以及需求。前兩種不確定因素導致制造商提前期變化以致延遲補充配送中心的庫存，需求不確定性導致庫存增加或者定單積壓，由于完工的打印機是從溫哥華用船運送出的，亞洲和歐洲配送中心的運輸提前期很長，結(jié)果導致配送中心對不同產(chǎn)品類型的需求變動反應十分有限。為了確保用戶可獲得性高，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫存。對于北美配送中心而言，情況則簡單多了，由于大多數(shù)需求是美國版的臺式噴墨打印機，有關當?shù)鼗淖儎雍苄　Ｖ饕腥齻€不確定因素來源會影響供應鏈：進來物料的交貨情況（運3．簡單、直線型、標準化的配送流程的基本績效，包括產(chǎn)品物品完成率和定單完成率在惠普，一個典型的配送中心運送成百上千不同的計算機及其外圍產(chǎn)品，但一部分產(chǎn)品占據(jù)很大的單位產(chǎn)量份額。臺式噴墨打印機就是這樣一種高產(chǎn)量產(chǎn)品。每個地區(qū)的配送中心的運營經(jīng)理，向一個全世界范圍的配送經(jīng)理匯報，其再向惠普的市場營銷副總裁直接匯報，然后再間接匯報給外圍產(chǎn)品組經(jīng)理（外圍產(chǎn)品占據(jù)配送中心的大部分運送量）。每個運營經(jīng)理最少有三個職能經(jīng)理，分別是市場營銷、實體配送和配送服務（此外還包括財務、質(zhì)量等），市場營銷負責與顧客打交道，實體配送負責實體處理包括從接收到運送，配送服務負責計劃和采購。3．簡單、直線型、標準化的配送流程的基本績效，包括產(chǎn)品物品完配送中心典型的基本績效評估，包括產(chǎn)品線物品完成率和定單完成率。產(chǎn)品線物品維持率等于及時提供的用戶的定單產(chǎn)品線物品總數(shù)除以顧客定單產(chǎn)品線物品需求的總量（每次惠普想要拉動一個產(chǎn)品線的物料時，稱為一次需求）。定單完成率的計算類似，不同之處是基于定單的完成情況，一個定單包括多個產(chǎn)品線物品。次要的績效評估包括庫存水平及每次運輸毛成本中的配送成本。兩個主要的成本是外部貨運成本和工資。貨運成本根據(jù)實際運輸產(chǎn)品量反過來加總到各個產(chǎn)品線上。此外，配送中心預計運送某種產(chǎn)品線需要的努力程度，把非運輸成本部分的額外成本算入產(chǎn)品線上。這種制度有點非正式，配送中心要和主要產(chǎn)品線，在確定預算的過程中進行多次談判，確定每個產(chǎn)品線合適的分配百分比。配送中心典型的基本績效評估，包括產(chǎn)品線物品完成率和定單完成率配送中心傳統(tǒng)上，把其流程看成是一個簡單、直線型、標準化的流程，包括四個步驟：（1）接收各個供應商（完工）產(chǎn)品并存儲；（2）為完成顧客定單，挑選各種需求的產(chǎn)品；（3）對完成定單的物品打包，貼標簽；（4）通過恰當?shù)某羞\商運送訂貨。配送中心傳統(tǒng)上，把其流程看成是一個簡單、直線型、標準化的流程案例2：戴爾計算機公司成功利用了直銷企業(yè)模式和供應鏈管理1983年，當個人電腦（PC）還處于萌芽期的時候，學醫(yī)的邁克爾。戴爾開始從本地零售商手中購買過時的IBM的PC剩余存貨，在他的大學宿舍里對它們進行升級，然后賣給急需電腦的用戶。不久，戴爾放棄了學業(yè)，集中精力經(jīng)營逐漸壯大的電腦事業(yè)。1985年，他的公司——戴爾電腦公司，已經(jīng)從舊的IBM電腦升級轉(zhuǎn)化為制造自己的機器。但是戴爾不同于同時代的其他計算機制造商。機器本身在技術上并不領先，但直銷到客戶手中的方法，使戴爾贏得了領先于其他已成立的以產(chǎn)品為中心的PC制造者的獨特優(yōu)勢。案例2：戴爾計算機公司成功利用了直銷企業(yè)模式和供應鏈管理19當行業(yè)領導者爭相以更加引人注目的技術推出計算機時，他們很少關心平凡的供應鏈管理。他們的產(chǎn)品一直都是預測生產(chǎn)，他們的銷售是通過店鋪、分銷商系統(tǒng)進行的，這就造成了產(chǎn)品在被顧客買走以前，平均要在倉庫里或者商店貨架上停留兩個月。戴爾始終關注用戶，這樣避免了由工業(yè)動力學和經(jīng)濟學所帶來的雙重困境。首先，制造一臺PC機的成本中的80%是零部件成本，自此產(chǎn)業(yè)伊始，零部件的價格就在不斷下降，特別是所有重要的加工商都以平均每年30%的比率持續(xù)降價。這些部件等待銷售的時間越長，就貶值得越厲害。其次，還有一種風險，即技術的一個小小變化可能會導致上百萬英鎊價值的成品PC機一夜之間就過時了，迫使制造商不得不補償分銷商的積壓損失，或者是把計算機運到發(fā)展中國家去廉價銷售。當行業(yè)領導者爭相以更加引人注目的技術推出計算機時，他們很少關依靠直銷到顧客的方法，戴爾能夠按照訂單要求設計和組裝每一臺電腦，這樣就避免了與運送成品相關聯(lián)的風險，同時也使其保持相對于傳統(tǒng)競爭對手的成本優(yōu)勢。戴爾的低價機器和它們靈活的設計，使戴爾電腦成為對依賴直銷的顧客頗具吸引力的選擇。許多年以來，這個行業(yè)的先知者認為，戴爾的地位只不過是一個成功的小買賣人。大家普遍認為大多數(shù)企業(yè)性的顧客和家用PC機顧客，傾向于通過傳統(tǒng)渠道購買設備，因為在那里，出了問題可以立即得到幫助，顧客可以在購買之前看到和接觸到產(chǎn)品。為了打破原有的印象，戴爾進行了一次對傳統(tǒng)分銷渠道的嘗試。這次行動是個錯誤。一旦戴爾通過直銷渠道提供一臺新的PC機，零售渠道的銷量就會直線下降。戴爾不得不去彌補零售的損失。結(jié)果，1993年公司經(jīng)歷了第一次虧損（0.36億美元）。這次錯誤決策的打擊，是對試圖運用兩種相沖突的分銷渠道的有益教訓，也是對原先的低成本直銷戰(zhàn)略的進一步肯定。依靠直銷到顧客的方法，戴爾能夠按照訂單要求設計和組裝每一臺電1994年戴爾退出了零售市場，利潤立即反彈至1.49億美元。從此，戴爾集中精力尋找辦法，擴大他原始的直銷戰(zhàn)略的力量，集中力量使庫存最小化和增加資本回報率。其關鍵是精干、靈活，還有最重要的是壓縮時間。在隨后的三年里，戴爾公司進一步審視自身的經(jīng)營過程，把采購和裝配過程中每一個可能的不增加價值的時間消耗都壓縮掉。到1997年，戴爾不僅成為JIT制造的典范，而且把它自己精簡時間的標準應用于它的供應鏈中。具體來講，大部分零件在戴爾的三個工廠（分布在德州、愛爾蘭和馬來群島）中的倉儲時間必須小于15分鐘，在戴爾接到顧客訂單之前，不會向供應商訂購零件。為了達到這種整合水平，戴爾減少了他的供應商的數(shù)量，從1992年的204家減至47家。同時，他選擇鄰近工廠的供應商，即使當?shù)氐闹圃斐杀酒撸膊贿x遠距離的供應商。1994年戴爾退出了零售市場，利潤立即反彈至1.49億美元。對于戴爾的雷姆瑞克工廠，至少40%的零部件在JIT的基礎上生產(chǎn)與供應，45%的零件存儲，在鄰近工廠的供應商中轉(zhuǎn)中心里。供應商管理自身的貨棧中進貨，管理他們的庫存，以寄售向工廠供貨。批量生產(chǎn)的組件，不同的監(jiān)視器和揚聲器，處理方法不同。它們不運到戴爾的工廠，而是被直接從供應商的中裝中心（鄰近市場而不鄰近工廠）送到客戶處，從而為戴爾節(jié)約了大約每件30美元的運輸費用。只有當零部件根據(jù)顧客訂單，從供應商貨棧中發(fā)出時，戴爾才開出帳單，這樣，零部件本身可能只有半天的時間作為戴爾的庫存。供應商大約在45天之后收到貨款。對于戴爾的雷姆瑞克工廠，至少40%的零部件在JIT的基礎上生一些重要部件（如磁盤驅(qū)動器）的供應商的裝配速度不會像裝計算機那么快，戴爾強迫供應商縮短它們的提前期，但同時，它們的零部件必須按預測來生產(chǎn)。幸好，盡管一些關鍵零件（常見的是微處理器）的短缺一直是本行業(yè)的普遍問題，對零部件的需求卻比對產(chǎn)成品的需求更容易預測。在這方面，直銷方法又使得戴爾相對于使用傳統(tǒng)市場渠道的制造商來說處于優(yōu)勢地位，因為戴爾直接與他的顧客交流，通過引導顧客選擇使用現(xiàn)有部件的設計，在電話銷售中它就能塑造需求。一些重要部件（如磁盤驅(qū)動器）的供應商的裝配速度不會像裝計算機與此同時，戴爾向網(wǎng)絡銷售進發(fā)，把它作為直銷方法的一個更具成本效益的形式。戴爾并不是最早的也不是唯一的進入電腦空間的PC銷售者，但是截至到1997年，他肯定是最成功的一個，主要是因為沒有另一家制造商準備向戴爾方式轉(zhuǎn)變。在開始通過網(wǎng)絡站點經(jīng)營的6個月內(nèi)，戴爾的網(wǎng)絡日銷量達到百萬美元，而且通過此渠道的銷售量保持每月20%的增長率。直銷已遠不是小買賣的選擇，在美國的PC總銷售量中，直銷的比例從1991年的15%上升到現(xiàn)在的1/3。網(wǎng)絡銷售在歐洲和亞洲起步較慢，但它會發(fā)展起來的，并將在日益計算機化的社會中占據(jù)更高的地位。與此同時，戴爾向網(wǎng)絡銷售進發(fā)，把它作為直銷方法的一個更具成本想訂購的顧客只需進入網(wǎng)站，按照屏幕上的提示進行即可。軟件工具是顧客在設計他們的PC時，能夠從屏幕上檢測到每一個選擇對接個產(chǎn)生的影響，然后鍵入他們的信用卡或付款帳戶的詳細內(nèi)容，最后只用點擊一下鼠標就完成了訂貨的過程。大部分的時間不是花費顧客在訂貨后五分鐘內(nèi)收到訂單的確認，隨后不超過36個小時，他們自己設計的電腦就從生產(chǎn)線上推下來，裝上了送貨卡車。在裝配機器上，而是花在檢驗機器和裝載軟件上。戴爾可以在訂單后24小時內(nèi)收到大部分貨款，而他的競爭對手，如PC市場的領導者康柏，卻要等待大約35天，才能從主要經(jīng)銷商處回收貨款。即使是其他的直銷商，也常常要花費2個星期的才能使訂貨變?yōu)楝F(xiàn)金。1997年底，戴爾已超過同行業(yè)平均水平三倍的速率增長，已經(jīng)成為世界第二大PC制造商（按人均銷售量計算）。第三季度的收入增加了58%，達到31.88億美元；該季度的利潤比上年提高了71%，增至2.48億美元。半成品和在制品庫存總計值為零。想訂購的顧客只需進入網(wǎng)站，按照屏幕上的提示進行即可。軟件工具戴爾電腦的增長和投資回報使同業(yè)矚目，并且反映在戴爾股價的攀升上。其他同業(yè)也試圖模仿戴爾的直銷模式，但是在經(jīng)歷了戴爾在1993年直銷沖擊零售的同樣遭遇之后敗下陣來。與此同時，戴爾走向它的另一個成長機會——網(wǎng)絡服務器事業(yè)，通過他與網(wǎng)絡生產(chǎn)設備商3Com公司伙伴關系，他希望把他的PC和時間節(jié)約的經(jīng)驗，應用于縮短測試的每一個新開發(fā)的計算機或網(wǎng)絡設計的兼容性所需的周期上。新計算機一旦開發(fā)出來，就被提供給3Com公司，兩個合作伙伴希望把現(xiàn)存的60——90天的新設備測試周期砍至兩周。他們共同努力，更迅速地創(chuàng)造新的市場方法，決心超過競爭對手，在網(wǎng)絡服務器事業(yè)中創(chuàng)出輝煌的成績。戴爾電腦的增長和投資回報使同業(yè)矚目，并且反映在戴爾股價的攀升第2.1節(jié)供應鏈的產(chǎn)生與發(fā)展一、供應鏈管理產(chǎn)生與發(fā)展的背景二、供應鏈的產(chǎn)生與發(fā)展第2.1節(jié)供應鏈的產(chǎn)生與發(fā)展一、供應鏈管理產(chǎn)生與發(fā)展的背一、供應鏈管理產(chǎn)生與發(fā)展的背景（一）企業(yè)經(jīng)營所面臨的環(huán)境（二）環(huán)境的變化（主要是外部環(huán)境）一、供應鏈管理產(chǎn)生與發(fā)展的背景（一）企業(yè)經(jīng)營所面臨的環(huán)境（一）企業(yè)經(jīng)營所面臨的環(huán)境（一）企業(yè)經(jīng)營所面臨的環(huán)境（二）環(huán)境的變化（主要是外部環(huán)境）1．宏觀環(huán)境2．微觀環(huán)境（二）環(huán)境的變化（主要是外部環(huán)境）1．宏觀環(huán)境1．宏觀環(huán)境1．宏觀環(huán)境2．微觀環(huán)境（1）顧客（Customer）（2）競爭（Competition）（3）供應商2．微觀環(huán)境（1）顧客（Customer）（1）顧客（Customer）消費者的收入水平、消費水平不斷提高，消費者需求的多樣性、可變性和苛刻性等。這主要基于一下幾方面的緣由（或者因素）第一，收入方面。收入增加→需求總量以及結(jié)構的變化。第二，觀念方面。交流第三，供應方面。主要是供應增加，可供消費者選擇的范圍、余地增大。（1）顧客（Customer）消費者的收入水平、消費水平不（2）競爭日益加劇不同行業(yè)之間的競爭（競爭的方式、種類、內(nèi)容、程度等）同一行業(yè)內(nèi)部的競爭（競爭的方式、種類、內(nèi)容、程度等）（2）競爭日益加劇（3）供應商（3）供應商二、供應鏈的產(chǎn)生與發(fā)展（一）第一階段（企業(yè)內(nèi)部變革階段）（二）第二個階段（縱向一體化階段）（三）第三階段（橫向一體化階段）二、供應鏈的產(chǎn)生與發(fā)展（一）第一階段（企業(yè)內(nèi)部變革階段）（一）第一階段（企業(yè)內(nèi)部變革階段）這個階段可以分為兩個環(huán)節(jié)：1．第一個環(huán)節(jié)2．第二個環(huán)節(jié)（一）第一階段（企業(yè)內(nèi)部變革階段）這個階段可以分為兩個環(huán)節(jié)：1．第一個環(huán)節(jié)（1）思路：實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的有效利用。（2）做法：廣泛采用先進的制造技術和管理方法。管理方法主要包括有：經(jīng)濟批量法、安全庫存、訂貨點法——以保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（3）重點：放在物流方面。（4）結(jié)果：成本有所下降。（5）不足：1．第一個環(huán)節(jié)（1）思路：實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的有效利用。2．第二個環(huán)節(jié)（1）出現(xiàn)了一些的生產(chǎn)方式物料需求計劃→MRP制造資源計劃→MRPⅡ準時生產(chǎn)制→JIT精細生產(chǎn)（2）結(jié)果：提高了企業(yè)整體效益、強化了企業(yè)競爭能力（3）不足：這些管理方式與生產(chǎn)方式只考慮了企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，其管理思想均著眼于本企業(yè)內(nèi)部資源的最佳配置問題和利用。市場應是企業(yè)經(jīng)營活動的中心。已難以適應生產(chǎn)環(huán)境的變化。比如：MRP、MRPⅡ都只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題。2．第二個環(huán)節(jié)（1）出現(xiàn)了一些的生產(chǎn)方式（二）第二個階段（縱向一體化階段）1．核心或基本思路：使企業(yè)在市場競爭中掌握主動權，從而達到增加各業(yè)務活動環(huán)節(jié)的利潤。2．作法：企業(yè)要加強對對各業(yè)務環(huán)節(jié)的控制。對原材料供應—產(chǎn)品制造—分銷與銷售全過程的控制。要控制==就要具有控制權（管理權）==作法：投資或控股3．不足（二）第二個階段（縱向一體化階段）1．核心或基本思路：使企業(yè)3．不足①風險較大投資或控股===投資負擔加大財務風險：舉債市場風險：經(jīng)營不善控制過程可能面臨的風險（收購成本、收購失敗等）②不易進行管理：規(guī)模過大③管理效率可能下降。第一、管理人員可能將寶貴的精力、時間和資源都花費在輔助性職能部門管理的業(yè)務工作上，而無暇顧及關鍵業(yè)務的管理。第二、管理人員可能從事的是自己不擅長的管理工作。④競爭可能會加劇。面臨的競爭對手增加了。3．不足①風險較大（三）第三階段：“橫向一體化”1．基本思想：任何一個企業(yè)都不可能在所有方面成為最杰出的企業(yè)。2．基本作法：把自己不擅長的業(yè)務進行外包、而從事自己最為擅長的業(yè)務，重視合作、形成一個群體。3．管理體制：通過形成利益共同體來進行管理。4．運行方式：形成一條從供應商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡。在該網(wǎng)絡上所有的企業(yè)都表現(xiàn)為一個節(jié)點。（三）第三階段：“橫向一體化”1．基本思想：任何一個企業(yè)都不第2.1節(jié)供應鏈一、對供應鏈的理解二、供應鏈的類型三、供應鏈的特征第2.1節(jié)供應鏈一、對供應鏈的理解一、對供應鏈的理解（一）早期：企業(yè)內(nèi)部（二）中期：企業(yè)之間（外部）（三）現(xiàn)狀一、對供應鏈的理解（一）早期：企業(yè)內(nèi)部（一）早期：企業(yè)內(nèi)部認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程，指企業(yè)把從外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等，傳遞給零售商和用戶的一個過程。該解釋把供應鏈的概念局限于企業(yè)內(nèi)部的操作層次上，注重企業(yè)內(nèi)部資源的利用與配置。（一）早期：企業(yè)內(nèi)部認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程，指（二）中期：企業(yè)之間（外部）對供應鏈的概念進行了擴展。主要有以下兩種看法：1．主要探討企業(yè)與供應商的關系認為采購與供應相連，解釋企業(yè)與供應商的關系。所以供應鏈主要研究供應商行為的評估和用戶的滿意度等問題。2．主要探討企業(yè)與外部的關系問題認為企業(yè)不僅與供應商相連，而且也與用戶以及零售商相連。所以供應鏈不僅要研究企業(yè)與供應商的關系問題，而且也要研究企業(yè)與用戶以及與零售商的關系問題。圍繞這一問題，在最近提出了核心企業(yè)為龍頭的供應鏈。（二）中期：企業(yè)之間（外部）對供應鏈的概念進行了擴展。主要有（三）現(xiàn)狀（三）現(xiàn)狀二、供應鏈的類型（一）按供應鏈的穩(wěn)定性劃分（二）供應鏈的容量與用戶的關系（三）啟動模式（四）功能模式（物理功能和市場中介功能）（五）其他二、供應鏈的類型（一）按供應鏈的穩(wěn)定性劃分（一）按供應鏈的穩(wěn)定性劃分1．穩(wěn)定的供應鏈：基于相對穩(wěn)定的、單一市場需求組成的供應鏈2．動態(tài)的供應鏈：基于變化頻繁的、復雜（多個）市場需求組成的供應鏈（一）按供應鏈的穩(wěn)定性劃分1．穩(wěn)定的供應鏈：基于相對穩(wěn)定的、（二）供應鏈的容量與用戶的關系1．平衡的供應鏈：容量能滿足用戶需求的供應鏈，也就是說，供應鏈的容量與用戶的需求處于一致時