74/74準時生產方式JIT（一）

準時生產方式（JustInTime簡稱JIT），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產企業的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業及當地企業中推行開來，現在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業稱為“日本化模式”，其中，日本生產、流通企業的物流模式對歐美的物流產生了重要阻礙，近年來，JIT不僅作為一種生產方式，也作為一種通用治理模式在物流、電子商務等領域得到推行。在20世紀后半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新時期，而且對質量的要求也越來越高，隨之給制造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、非必須費用等一系列的白費，從而阻礙到企業的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，制造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即準時生產。JIT指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時刻送到生產線，同時只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時刻送到生產。這是為適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。一．JIT核心思想在JIT生產方式倡導往常，世界汽車生產企業包括豐田公司均采取福特式的“總動員生產方式”，即一半時刻人員和設備、流水線等待零件，另一半時刻等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產線或者不開機，或者開機后就大量生產，這種模式導致了嚴峻的資源白費。豐田公司的JIT采取的是多品種少批量、短周期的生產方式，實現了消除庫存，優化生產物流，減少白費的目的。準時生產方式差不多思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也確實是通過生產的打算和操縱及庫存的治理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。準時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括“看板””在內的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。JIT生產方式以準時生產為動身點，首先暴露出生產過量和其他方面的白費，然后對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化打算和提高操縱的目的。在生產現場操縱技術方面，JIT的差不多原則是在正確的時刻，生產正確數量的零件或產品，即時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序依照“看板”向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場操縱技術的核心，但JIT不僅僅是看板治理。二．JIT實現目標JIT生產方式將“獵取最大利潤”作為企業經營的最終目標，將“降低成本”作為差不多目標。在福特時代，降低成本要緊是依靠單一品種的規模生產來實現的。然而在多品種中小批量生產的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產方式力圖通過“完全消除白費”來達到這一目標。所謂白費，在JIT生產方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產諸因素”，也確實是講，可不能帶來任何附加價值的諸因素。任何活動關于產出沒有直接的效益便被視為白費。這其中，最要緊的有生產過剩（即庫存）所引起的白費。搬運的動作﹑機器預備、存貨、不良品的重新加工等都被看作浪費；同時，在JIT的生產方式下，浪費的產生通常被認為是由不良的治理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供應商治理不良所造成的。因此，為了排除這些白費，就相應地產生了適量生產、彈性配置作業人數以及保證質量如此三個子目錄。JIT的目標是完全消除無效勞動和白費，具體要達到以下目標：質量目標：廢品量最低：JIT要求消除各種引起不合理的緣故，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。生產目標：庫存量最低：JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明；減少零件搬運，搬運量低：零件送進搬運是非增值操作，假如能使零件和裝配件運送量減少，搬運次數減少，能夠節約裝配時刻，減少裝配中可能出現的問題；機器損壞低批量盡量小時刻目標：預備時刻最短。預備時刻長短與批量選擇相聯系，假如預備時刻趨于零，預備成本也趨于零，就有可能采納微小批量；生產提早期最短。短的生產提早期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。因此，不同目標的實現具有顯著的相關性。三．JIT實施手段附圖明確而簡潔地表示了豐田準時化生產方式的體系構造，同時也表明了該體系的目標以及實現目標的各種技術、手段和方法及其相互間的關系。可見JIT的實際應用包含了紛繁復雜的內容，從實施手段和工具的角度也因企業和生產方式的差異而不同。但從JIT的核心思想動身，為了達到降低成本這一差不多目標，對應于上述差不多目標的三個子目標，JIT生產方式的差不多手段也能夠概括為下述三方面：1．生產流程化即按生產汽車所需的工序從最后一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類不，并依次的恰當安排生產流程，依照流程與每個環節所需庫存數量和時刻先后來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產現場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流淌。“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。關于企業來講，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。眾所周知，生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的白費。幸免這些白費的手段確實是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。為了實現適時適量生產，首先需要致力于生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業更換時刻來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過“后工序領取”如此的方法來實現。“后工序只在需要的時刻到前工序領取所需的加工品；前工序中按照被領取的數量和品種進行生產。”如此，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產的動身點，生產打算只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，如此把各個工序都連接起來，實現同步化生產。如此的同步化生產還需通過采取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業專業化的組織形式，而按照產品加工順序來布置設備。如此也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指依照生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。那個地點的關鍵在于能否將生產量減少了的生產線上的作業人員數減下來。具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求減少時，將作業所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味著標準作業中的作業內容、范圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的“多面手”。2．生產均衡化生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產打算時就必須加以考慮，然后將其體現于產品生產順序打算之中。在制造時期，均衡化通過專用設備通用化和制定標準作業來實現。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標準作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標準化。生產中將一周或一日的生產量按分秒時刻進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，如此流水線上每個作業環節上單位時刻必須完成多少何種作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流淌。因為JIT生產方式的生產是按周或按日平均，因此與傳統的大生產、按批量生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業要緊是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機床的作業程序，是指在標準周期時刻內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標準化。豐田公司的標準化作業要緊包括2個內容：標準周期時刻、標準作業順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業組合表”來表示。3．資源配置合理化資源配置的合理化是實現降低成本目標的最終途徑，具體指在生產線內外，所有的設備、人員和零部件都得到最合理的調配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。從設備而言，設備包括相關模具實現快速裝換調整，例如，豐田公司發明并采納的設備快速裝換調整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分鐘之內完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產奠定了基礎。在生產區間，需要設備和原材料的合理放置。快速裝換調整為滿足后工序頻繁領取零部件制品的生產要求和“多品種、小批量”的均衡化生產提供了重要的基礎。然而，這種頗繁領取制品的方式必定增加運輸作業量和運輸成本，特不是假如運輸不便，將會阻礙準時化生產的順利進行。合理布置設備，特不是U型單元連結而成的“組合U型生產線”，能夠大大簡化運輸作業，使得單位時刻內零件制品運輸次數增加，但運輸費用并不增加或增加專門少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。人員而言，多技能作業員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求同時便于生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。準時生產方式JIT（二）

四．JIT與看板治理在實現JIT生產中最重要的治理工具是看板（Kanban），看板是用來操縱生產現場的生產排程工具。具體而言，是一張卡片，卡品的形式隨不同的企業而有差不。看板上的信息通常包括：零件號碼、產品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等。1．看板的功能JIT生產方式中，看板的功能如下：（1）生產以及運送的工作指令看板中記載著生產量、時刻、方法、順序以及運送量、運送時刻、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取。“后工序領取”以及“JIT生產”確實是如此通過看板來實現的。（2）防止過量生產和過量運送看板必須按照既定的運用規則來使用。其中一條規則是：“沒有看板不能生產，也不能運送。”依照這一規則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及適量運送。（3）進行“目視治理”的工具看板的另一條運用規則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產”。依照這一規則，作業現場的治理人員對生產的優先順序能夠一目了然，易于治理。通過看板就可明白后工序的作業進展情況、庫存情況等等。（4）改善的工具在JIT生產方式中，通過不斷減少看板數量來減少在制品的中間儲存。在一般情況下，假如在制品庫存較高、即使設備出現故障、不良品數目增加也可不能阻礙到后道工序的生產，因此容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。依照看板的運用規則之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。如此通過改善活動不僅使問題得到了解決。也使生產線的"體質"不斷增強，帶來了生產率的提高。JIT生產方式的目標是要最終實現無儲存生產系統，而看板提供了一個朝著那個方向邁進的工具。2．看板治理五大原則后工序只有在必要的時候，才向前工序領取必要數量的零部件：需要完全改變現有流程和方法。前工序應該只生產足夠的數量，以補充被后工序領取的零件：在前兩條原則下，生產系統自然結合為輸送帶式系統，生產時刻達到平衡。不良品不送往后工序：后工序沒有庫存，后工序一旦發覺次品必須停止生產，找到此品送回前工序。看板的使用數目應該盡量減小：看板的數量，代表零件的最大庫存量。應該使用看板以適應小幅度需求變動：打算的變更經由市場的需求和生產的緊急狀況，依照看板取下的數目自然產生。3．看板的分類在實際JIT系統中，依照需要和用途的不同，使用的看板能夠分類為：在制品看板（productioncard）：（1）工序內看板，（2）信號看板；記載后續工序必須生產和定購的零件、組件的種類和數量。領取看板（withdrawalcard）：（1）工序間看板，（2）對外訂貨看板；記載后續工序應該向之前工序領取的零件、組件種類和數量。臨時看板4．看板與JIT看板治理能夠講是JIT生產方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產方式稱為“看板方式”。然而嚴格地講，這種概念也不正確。日本筑波大學的門田安弘教授曾指出：“豐田生產方式是一個完整的生產技術綜合體，而看板治理僅僅是實現準時化生產的工具之一。把看板治理等同于豐田生產方式是一種特不錯誤的認識。”因為如前所述，JIT生產方式的本質，是一種生產治理技術，而看板只只是是一種治理工具。決不能把JIT生產方式與看板方式等同起來。看板只有在工序一體化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能運用。假如錯誤地認為JIT生產方式確實是看板方式，不對現有的生產治理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話，是可不能起到任何作用的。因此，在引進JIT生產方式以及看板方式時，最重要的是對現存的生產系統進行全面改組。五．JIT的質量保證在JIT生產方式中，通過將質量治理貫穿于每一工序之中來實現提高質量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。那個地點所講的自動化是指融入生產組織中的如此兩種機制：第一，使設備或生產線能夠自動檢測不良產品，一旦發覺異常或不良產品能夠自動停止設備運行的機制。為此在設備上開發、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態檢測裝置；第二，生產第一線的設備操作工人發覺產品或設備的問題時，有權自行停止生產的治理機制。依靠如此的機制，不良產品一出現立即就會被發覺，防止了不良的重復出現或累積出現，從而幸免了由此可能造成的大量白費。而且，由于一旦發生異常，生產線或設備就立即停止運行。比較容易找到發生異常的緣故，從而能夠有針對性地采取措施，防止類似異常情況的再發生，杜絕類似不良產品的再產生。為了達到上述目標，JIT對產品和生產系統設計考慮的要緊原則有以下三個方面：當今產品壽命周期已大大縮短，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完后要便于生產。盡量采納或組技術與流程式生產。與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能擴大工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設計；（2）設計的產品盡量使用通用件，標準件；（3）設計時應考慮易實現生產自動化。JIT強調全面質量治理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設法解決問題，JIT中還包含許多有處于提高質量的因素，如批量小、零件專門快移到下工序、質量問題能夠及早發覺等。六．JIT成功因素與以后進展JIT以訂單驅動，通過看板，采納拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，通過不斷進展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今制造業中最理想且最具生命力的新型生產系統之一。JIT生產治理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應用看板系統操縱生產現場作業。到了1982年，第一汽車制造廠采納看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43%。80年代初，中國企業治理協會組織推廣現代治理方法，看板治理被視為現代治理方法之一，在全國范圍內宣傳推廣，并為許多企業采納。90年代，在我國的汽車工業、電子工業口、制造業等實行流水線生產的企業中應用JIT獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情制造性應用JIT，取得豐富的經驗，制造了良好的經濟效益。豐田公司的經驗證明，準時化生產體系的建立不一定需要大量的設備投資，關鍵是生產經營意識的更新，要用“準時化”的理念指導企業物流和信息流的改造，要依照“準時化”的要求重組企業的造物系統，最終從傳統生產模式平穩過渡到現代生產摸式。JIT思想是現代企業必須嚴格貫徹到生產核心中的理念，但實現手段因具體企業和生產方式而不同，國內企業只有在實踐中不斷探究，才能查找和確立自己的JIT方式，同時也幸免淮橘為枳，真正把握JIT生產方式的精髓。JIT在電子商務中的應用

隨著電子商務的進展，物流配送在電子商務中的重要性逐漸得到體現和加強，許多電子商務公司都設立了自己的專職物流人員或專職物流部門，然而如何將先進的物流配送技術與電子商務有效地結合起來，通過物流配送的合理化、經濟化，推動電子商務的更快進展，仍然是許多電子商務人員在理論上，尤其在實踐上正在探討的問題。本文就JIT（Justintime，一般譯為準時生產制或及時供應制）在電子商務中的應用提出自己的一些看法。一、JIT的產生和進展JIT的產生緣于1973年爆發的全球石油危機及由此所引起的日益嚴峻的自然資源短缺，這關于當時靠進口原材料進展經濟的日本沖擊最大。生產企業為提高產品利潤，增強公司競爭力，在原材料成本難以降低的情況下，只能從物流過程查找利潤源，降低由采購、庫存、運輸等方面所產生的費用，這一思路最初為日本豐田公司提出并應用，并取得了意想不到的成果。隨后，其他許多日本公司也采納這一技術，為日本經濟的進展和崛起做出了重要貢獻。日本企業的崛起，引起西方企業界的普遍關注。西方企業家追根溯源，認為日本企業在生產經營中采納JIT技術和治理思想，是其在國際市場上取勝的基礎。因此，80年代以來，西方經濟發達國家十分重視對JIT的研究和應用，并將它用于生產治理、物流治理等方面。有關資料顯示，1987年已有25%的美國企業應用JIT技術，到現在，絕大多數美國企業仍在應用JIT。因為JIT已從最初的一種減少庫存水平的方法，進展成為一種內涵豐富，包括特定知識、原則、技術和方法的治理哲學。二、JIT的差不多原理JIT的差不多原理是以需定供。即供方依照需方的要求（或稱看板），按照需方需求的品種、規格、質量、數量、時刻、地點等要求，將物品配送到指定的地點。不多送，也許多送，不早送，也不晚送，所送品種要個個保證質量，不能有任何廢品。圖示原理如下：JIT原理雖簡單，但內涵卻專門豐富：1.品種配置上，保證品種有效性，拒絕不需要的品種；

2.數量配置上，保證數量有效性，拒絕多余的數量:；

3.時刻配置上，保證所需時刻，拒絕不按時的供應；

4.質量配置上，保證產品質量，拒絕次品和廢品。JIT供應方式具有專門多好處，要緊有以下三個方面：1.零庫存。用戶需要多少，就供應多少。可不能產生庫存，占用流淌資金。

2.最大節約。用戶不需求的商品，就不用訂購，可幸免商品積壓、過時質變等不良品白費，也可幸免裝卸、搬運以及庫存等費用。

3.零廢品。JIT能最大限度地限制廢品流淌所造成的損失。廢品只能停留在供應方，不可能配送給客戶。JIT具有普遍意義，既可適用于任何類型的制造業，也可適用于服務業中的各種組織。本人也認為，關于進展初期的電子商務，尤可采納和汲取JIT技術，以降低物流成本，使物流成為電子商務中的重要利潤源。三、JIT在電子商務中的應用對象近兩年，電子商務在中國得到迅猛進展，各種各樣各類型的網上商店層出不窮。由于各種商品都有其自身的物理、化學特性，因此理應采取的物流方式和技術有著極大的不同，如電子軟件、電子圖書、電子游戲可通過在線銷售、在線卸載（Download），即時解決銷售后的物流問題；實物音像圖書可通過快遞實現；家電百貨可通過區域配送實現；保鮮食品可通過日配送實現；大型物資可通過廠家運輸直達用戶實現，等等。從目前來看，專門多電子商務企業一般利用自己的網絡技術優勢，為供需雙方提供網上交易平臺，在成交后，買方將貨幣支付給網站，網站再將貨幣支付供方，供方按照需方要求將物資直接運送給需方。電子商務企業是這些商家與商家（BtoB）、商家與客戶（BtoC）、客戶與客戶（CtoC）之間的橋梁和紐帶，同時也是供需雙方物流的組織、協調、配送等職能的承擔者。電子商務企業由于其自身的條件限制，不可能一開始就選地設庫，購置運輸設備，建立自己的物流中心，更不能在全國范圍內建設配送網點，而只能采取合作、合營、租用或利用第三方物流配送體系方式，以最節約成本，以最快擴張方式，在全國范圍內建立起合理的、經濟的物流配送網體系。而在這種體系的建設中，應采納在物流實踐中比較成熟、得當的物流技術，即JIT技術。然而JIT技術因其本身特點和限制，其應用被局限在一定范圍內。我認為，以下類型的電子商務企業能夠采納JIT技術：1.從事BtoB的電子商務企業。這類企業可通過網上成交后，依照需方要求，由供方直接按需方要求將物資送往指定地點。如法國的家樂福即采納這種方式通過網站進行網上采購，大幅度地減少了采購費用，而采購費用本身是物流成本的一部分。2.某些從事BtoC的電子商務企業。這類企業如想在電子商務進展初期就實現網上銷售的成功，必須具有優質服務意識，即在與顧客商定的時刻內，將所售物品準時、按質、按量送貨上門。如要達到那個要求，必須與具有售后服務網點齊全的商家聯合，才能達到目標。如一些聞名家電企業，在全國各地乃至世界各地都有自己的售后服務網點，假如網上交易成功，可利用這些網點實現實物配送。如江蘇春蘭電器采納這種方式，既實現了網上24小時銷售，又完美解決了物流問題。3.體積小、價值高的貴重物品。客戶需要一本價值5元的書，免費送貨上門，送貨運輸成本商家就要支付10元，商家也就只能“賠鈔票賺吆喝”。這不符合物流合理化原理。物流合理化是指客戶沒有感到購物成本增加，商家對物流費用也可同意。而體積小、價值大的物品，因其產品利潤率高，符合消費者的珍愛情結，運費在商品價值中比重專門小，即使采納單件單送的物流方式，用戶亦可同意。如TOM.COM公司網上銷售的中華文物珍品銷售網站,亦可采納JIT技術。4.單（少）品種、大批量配送方式。如整車的可口可樂、啤酒、鋼材等物品，完全能夠按需要從廠家直接配送到指定的地點或商家。5.多品種、少批量配送。這種配送模式一般適用于商店集裝配送，或多品種生產企業向某一用戶比較集中的地點實行送貨。以上五種電子商務企業，假如JIT技術應用得當，必定能夠在向客戶提高服務質量的同時，實現自身物流配送體系的合理化、零庫存、零廢次品和最大節約，增強企業競爭力。四、如何應用JIT技術JIT的核心是消除一切無效勞動和白費。JIT認為，凡是對商品不起增值作用或不增加產品附加值但卻增加勞動成本的勞動，都屬于白費的無效勞動,如多余庫存、多余搬運和操作、停工待料、無銷量生產、廢次品的產生等。因此，運用JIT技術應從以下幾方面著手：1.電子商務公司建立網上商店或網上銷售平臺。網上銷售平臺的建立要與擬采納的物流技術相適應,即經營范圍和商品與物流方式相適應。有多大能力辦多大事。不可因物流配送不能實現而阻礙網站的信譽。如采納JIT技術來做BtoB，就應規定需求方所在地域范圍，每次采購的數量和規模等，使網上銷售與實體物流配送相結合。2.選擇供應商。為保證采購產品質量，電子商務企業應選擇有知名品牌商品的公司來作供應商，并必須依據一定的標準對供應商進行評判，如產品質量、交貨期、價格、技術能力、應變能力、批量、地理位置等，假如供應商符合標準，還應相互間簽訂整體合作協議或模糊合同（Blankcontract），減少以后合作中不必要的程序和環節。能夠講，選擇合格供應商是JIT應用能否成功的關鍵,因為合格供應商不但保證了產品質量，而且能夠保證準時按量供貨。3.網上銷售。電子商務公司應大力開拓市場，使網上客戶或會員不斷增加，加強信息傳遞的有效性和快速性，方便客戶的點擊或掃瞄，使市場占有率不斷提高。誠然，客戶需求將逐漸形成一定規模，訂購批量會逐漸提高，購買商品折扣加大，產品銷售利潤率上升，這都有利于物流配送的規模進展和整體效益的提高。關于長期穩定的大客戶，如大型零售商，雙方可建立長期的戰略合作關系，相互信任，相互支持，共同獲益。對此，采取集體議價（GroupBuy）是比較好的方式。4.采購。JIT采購是指只有在需要的時候（不提早，也不推遲）才訂購所需要產品，而且必須達到三個目的：一是爭取實現零庫存；二是提高采購商品的質量，減少質量成本；三是降低采購價格。這些目的的實現確實是要減少多余庫存，幸免廢次品，消除不必要的訂貨手續、裝卸環節、檢驗手續等白費。為適應JIT技術的要求，電子商務公司一方面應向供應商提供恰當的有效需求打算，另一方面應與產品供應商建立長期的合作關系，強調供應商的參與職能，使供應商充分了解JIT采購的意義，使他們掌握JIT采購的技術和標準，滿足電子商務對供應商的要求，保證JIT的實現。5.配送。在采納JIT技術的過程中，電子商務公司事實上差不多差不多解決了商品的從供應方到需求方的物流配送問題，而這正是在電子商務中運用JIT技術的真諦所在。只是這些物流配送應在電子商務公司統一、細致、周密、有效地組織、培訓、協調、實施下完成的。凡托付第三方，如專業物流公司、供應商等，應使第三方了解和掌握JIT的運作過程和內涵，保證物品在規定的時刻送到客戶手中。若自己從事物流配送，則要依照物品特性，在包裝、分揀、裝卸、配貨、送貨、選擇運輸方式、分配運輸能力等方面做出具體的安排和實施。6.應用信息治理系統。JIT技術建立在有效信息技術交換基礎上，信息技術的應用能夠保證需方、網站、供方、物流配送機構等方面之間的信息交換和反饋，能夠保證所需的產品的準時按量供應和配送。在電子商務中，這種交換將變得更為直接和迅速，各方信息都會在一個商務平臺上得到反映和處理。電子商務公司在編制、建立信息系統的過程中，應選用國家或國際統一規定的商品編碼，建立所銷商品數據庫，以便于參與各方的使用、增加、查詢和維護。其內容包括商品名稱、品種規格、數量、生產作業打算、需求打算、產品設計、工程數據、質量、成本、交貨期、商品保存方式及有關注意事項等。電子商務企業運用JIT示圖如下：以上所述，只是JIT技術應用到電子商務中的一些探討。事實上，在實際生活中，我們也在不知不覺地運用著JIT技術，但真要在電子商務的運營業務中，充分應用JIT技術，使物流配送升華，并達到所要求的理念，仍有許多問題要解決。這就要求我們在實施JIT技術的過程中，不斷地改進，即降低物品庫存—暴露物品采購問題—采取措施解決問題—降低庫存，如此循環往復，直至達到最佳效果和最高境地。JIT在服務行業中的應用準時化生產（JIT，Just-in-Time）是一組活動的集合，其目的是實現原材料、在制品及產成品保持最小庫存的情況下進行大批量生產。目前許多JIT技術差不多成功的應用于服務行業。跟制造業一樣，每種技術及相應的工作步驟的適應性取決于行業市場特點、產品設備的技術水平、工藝技能和企業文化。在這一方面服務行業也不例外。下面列舉10個成功應用JIT的服務企業的例子。（1）建立問題協調小組霍尼維爾（Honeywell）公司正在促使其質量圈從生產部門向服務部門擴展。其他組織如同達拉斯第一銀行（FirstBank/Dallas）、標準肉聯公司（StandardMeat）及米勒釀酒公司（MillerBrewingCompany）也正用同樣的方法來提高各自的服務質量。英國航空公司（BritishAirways）把質量圈作為事實上施新服務戰略基礎的一部分。（2）改進工作環境保持良好的工作環境絕不僅僅意味著贏得清潔衛生獎。它的真諦是：工作區除必需的物品之外不無他物，但同時必需備有工作所需的所有物品，同時每件物品都干潔凈凈，保持在隨時能夠使用的狀態。每個職員清理自己的工作環境。（3）提高質量唯一有成本效益的提高質量的方法確實是建立可靠的生產處理能力。生產處理質量是源頭質量——它在第一時刻保證了產品和服務的一致性和統一性。麥當勞由于將質量融入服務傳送工藝而著稱于世。該公司正確的實現了服務傳送系統的“工業化”，從而使世界上任和地點的麥當勞的職員（即使是臨時工人或兼職工人）都能提供同樣的飲食服務。質量好并不是講要提供最好的產品和服務，他意味著要不斷的向顧客提供與他們付出的價鈔票相符的產品或服務。（4）清晰的流程在JIT理論下，清晰的物流能夠顯著的提高工作績效。以下是這方面的例子。第一個例子是聯邦快遞公司將原來始點——終點的空運方式改為始點——匯總分發站的方式，在匯總分發站里將不同的郵件轉移到飛往相應的目的地的飛機上。這種方式導致了空運方式的革命。第二個例子是關于一家制造企業的，這家企業的訂單處理部門一改以往按照職能劃分部門的方式，變為成立以顧客為中心的工作小組。由此，將訂單處理功過的提早期由8天降為2天。第三個例子是某縣政府通過使用JIT方法將簽訂契約的時刻減少50%。最后要講的例子是超級仆人公司（Supermaids）。他們派出的房屋清理人員不是一個，而是一組，每人負責一項特定的工作，他們并行的進行清掃，從而能迅速的完成清理房屋的工作。流程的改變能夠確確實實的變革服務行業。（5）完善設備和處理技術完善技術是指對設備和處理能力的不斷修正以促使其能夠負荷工藝的需要，能夠不斷的生產出在公差范圍內的產品，并能夠與工作小組的生產規模和能力相適應。速度潤滑油公司將其標準服務站轉變為專業化潤滑和檢修中心。其方法是將服務區的工作方式由“開入”式變為“開過”式，同時取消了升降裝置，代之以在汽車下面建立坑道，讓職員能夠完全接觸到車輛的每一個需要潤滑的區域。（6）均衡工作負荷服務行業中生產與需求具有同步性。服務企業差不多建立其獨特的方法來均衡需求，以幸免讓顧客就等。計算機服務（Compu-Serve）公司在傍晚時段提供的服務收費更低；麥當勞在早上提供專門的食譜；零售商店使用記賬系統；郵局關于要求第二天寄送的郵件收費較高。以上差不多上服務行業建立均衡工作負荷的例子。（7）消除不必要的活動一個不能帶來價值增值的步驟是一個可消除的步驟。就確實是能帶來價值增值活動也有可能成為重新設計的對象，以提高工作的連續性或減少完成任務的時刻。一家醫院發覺，在手術開始時假如有尚未預備好的儀器，那么會花費專門長的等待時刻。因此，該醫院為每類手術所需設備建立一個清單，以減少手術的等待時刻。速度潤滑油公司取消了服務過程中的某些步驟，但也增加了一些盡管不能改善潤滑工藝，但能讓顧客對所作的工作感到更有保證的步驟。（8）物理結構的重組工作區域的布局在實施JIT期間通常都要重新布置。一般來講，制造商通常采納的方法是建立小型加工單元以實現小批量生產，保持與需求同步。這些單元可看作是企業內部的“微型工場”。但大多數服務企業在該領域都遠遠落后于制造企業。然而，在服務領域也確實有幾個專門有味的例子。某些醫院——不是指那種整個醫院全是等著進行化驗、檢查、X-光透視和注射的一般病人的醫院——對其服務機構進行了重組，依照問題類型組成相應的工作小組。最常見的是專門處理外傷的小組；只是也建立了一些治療慢性疾病的工作小組。每個小組都相當于醫院內部的“微型治療部門”。（9）引入需求拉動打算依照服務行業的生產和消費特點建立需求拉動（顧客驅動）打算，關于經營一家服務企業而言是十分必要的。甚至許多服務企業將其經營業務分為“后臺業務”和“前臺（與顧客接觸）業務”兩部分，這種方法又產生了協調各部門的服務打算問題。溫迪（Wendy）餐廳的布置能夠讓廚師看到進入停車場的汽車。如此，他們就能夠為每輛車在烤爐上放上與現已確定了數目的漢堡肉餅。該拉動系統的設計甚至能在顧客下定單之前就將新奇的漢堡肉餅放在烤爐上。（10）建立供應商網絡在JIT環境下，供應商網絡指的是供應商和企業為了長期互利而建立的協作關系。服務企業一般不重視原料的供應網絡，因為在這類企業中，服務成本中最要緊的部分通常是勞動成本。因此也有明顯例外的服務組織，如麥當勞，它是世界上最大的食品購買商之一。一個小生產者認識到，不管是對臨時雇員依舊對企業的正式職員，都需要建立協調的工作關系。因此，該企業正在醞釀發動一場運動，是的企業與一家提供臨時工人的服務機構以及一所貿易學校之間建立JIT型的伙伴關系，使他們成為提供受過正規訓練的裝配工人的可靠來源。分形企業的理論與實踐

摘要分形企業是歐洲對日本的精益生產方式的響應。本文介紹了分形企業的差不多理論和分形企業在德國實施的案例，表明：分形企業的概念對中國企業提高企業的市場競爭能力具有參考學習價值。

關鍵詞分形企業先進制造系統與技術

1引言在80年代，日本制造業的迅速崛起，特不是汽車制造業的后來居上給歐美發達國家帶來專門大的振動。1990年美國麻省理工學院(MIT)在其一個調查項目“國際汽車打算(IMVP)項目研究”的一份研究報告中系統地分析了造成日本與美國汽車制造業差距的要緊緣故,歸納出了一種新的生產系統模式－精益生產(LeanProduction)[1]。精益生產方式綜合了單件生產與大量生產的優點，既幸免了前者的高成本，又幸免了后者的僵硬化。精益生產系統的各個層次上都雇用了多面手，并采納了通用性好、自動化程度高的機器來制造品種多樣的產品。精益生產方式的特點可歸納為：以“人”為中心,以“簡化”為手段,以“盡善盡美”為最終目標[2]。日本豐田汽車公司在第二次世界大戰后首創了精益生產方式。當其它的日本汽車公司和制造企業引用了這一卓越的生產方式后，日本制造業專門快達到了世界領先的地位。德國的工程師學會(VDI)主席Warnecke教授在1993年提出了“分形企業”的概念和理論。他將分形企業作為歐洲對日本的精益生產方式的響應[3]。Warnecke教授領導的研究所將分形企業的理論應用于實踐，取得顯著的效果[4]。本文將要緊介紹分形企業的差不多理論和分形企業在德國實施的案例。希望對中國企業的治理現代化能有所關心。

2分形企業的理論分形企業(fractalenterprise)是借用分形幾何中的自相似性概念描述的一種新的生產方式。用數學的語言來講,分形幾何是研究自然界中沒有特征長度而又具有自相似性的形狀和現象。大量事實講明分數維態(即分數維構造)是介于無序—有序之間的狀態,是自然界最廣泛分布的狀態。這種狀態是不穩定的或是準穩定的，這正是自然界運動、進展、演化的全然緣故。分形企業的特點能夠用圖1表示。分形企業的自相似性包括：①企業組織結構的自相似，即以過程為中心建立企業的組織；②目標自相似，即單元的目標與企業的目標一致。分形企業的優化目標是：時刻、柔性、質量、成本、生態和社會性。組織結構的自相似性強調自主，目標的自相似性強調自律。分形企業通過自律和自主的統一，提高企業的效率和柔性的統一。分形企業在自相似的基礎上具有自組織性的特點，表現為：①自監控：產品質量、總數、效率和性能等方面的自監控；②自調控：企業能力利用、資源配置分配和評價的自調控；③自確定：工作時刻、生產方式等的自確定；④自治性：生產安排和操縱的自主自治；⑤不是各人行為的協調和操縱，而是分形的面向結果的評價。在分形企業中，各個子系統在企業的總體目標下，自主尋求局部最優解，相互通過消息進行磋商和協調，得到企業的中意解。圖1分形企業的特點

分形是一個自激勵的企業單元。分形能夠通過自組織和自優化，使其目標與企業目標一致。分形企業是一個開放系統，通過自激勵形成與其目標自相似的單元－分形，通過其動態組織結構，形成類似生命體的活系統。分形以非線性的方式進展，按概率準則進行跳躍式進展與轉變，不能事先進行操縱。在分形企業中，網絡結構是一種理想的組織形式。分形企業的所有業務聯系（內部和外部一樣）是臨時的，是一種利益聯盟。分形企業中的部門（分形）間的以及分形企業與供應商和用戶間的邊界是模糊的，相互間的信息交換和過程的結合專門容易。分形企業將制造系統看作是具有自相似的過程和結構的集成系統，非線性進展的系統，不能精確預測的、其內部和外部的邊界是模糊的系統。傳統企業為自己確定了一個有限的目標，能夠容忍一定的廢品率、最低限度的庫存、系列范圍專門窄的標準產品等。分形企業則把目標確定為不斷完善，追求盡量低的成本、無廢品、零庫存、“一個流”生產、產品品種無窮多樣。從而能夠促使人們去不斷探究、不斷奮斗，制造出難以想象的奇跡。圖2為一種分形企業的差不多結構模型。

圖2分形企業的差不多結構模型[5]

圖3為分形企業的概念層次。

圖3分形企業的概念層次[4]

3.分形企業的實踐針對分形企業的不同概念層次，Warnecke教授領導的研究所將分形企業的理論應用于企業實踐。其要緊案例如下。其中有的取得時期成果，有的正在實施中[4]。3.1文化層在文化層，從企業的價值和考慮模式考察企業。企業文化的變化是一個長期的漸進的過程。在分形企業中，將采取一種新的模式，如自組織模式。實際案例1：加拿大ALCANKonzern是一個有5萬職工的垮國企業，以鋁加工為主。其子公司－德國紐侖保ALCAN公司以生產汽車內的活塞為主。具有世界上最先進的活塞生產設備。進入90年代，汽車業的競爭日益激烈，產品價格下跌。同時用戶對產品質量和交貨期越來越高。德國紐侖保ALCAN公司面對競爭感到力不從心。為此，該公司分析現狀后，決定采取三條措施：－擴大國外的零件加工量，－建立國際聯盟，－對企業進行重組。企業決策層認為，進入90年代后德國企業出現的國際競爭能力下降的危機，其緣故不只是高工資、短的工作時刻和國家過多的操縱，還在于企業關于環境變化的適應能力的逐漸喪失。其中最要緊的是企業文化。盡管該公司在合理化和自動化方面做了大量工作，但這還不夠，還必須在企業文化方面進行轉變。要做的工作是：－面向市場和過程，－分布式生產治理和操縱，－建立成本中心，－建立面向用戶，自我操縱的單元，－建立“分形企業”。該企業把企業文化的進展作為一個自組織的動態過程。3.2戰略層在戰略層，從企業的市場、產品、知識、組織、用戶和業務流程多方面考察企業。實際案例2：德國瑪海姆Friatec公司是一家有100年歷史的企業，生產各種由人造材料制成的產品。產品品種多，批量小。為了適應市場變化的需要，公司決定采納“面向用戶”生產的企業戰略。但這帶來了以下問題：－長的產品生產周期，－庫存增加，－按期交貨困難，－成本增加。為此企業采納相應的戰略：－企業治理層的戰略和目標必須讓企業職工明白，即是透明的、可測的、可分解的、可實施的和可信的，－對每一部門明確指標，－由部門職工進行自優化，－明確每個工作崗位的職責，－通過通過職工的自主權來調動積極性。3.3社會信息層在社會信息層，從企業中的人的相互關系和作用考察企業。其方法來自社會學和心理學。在分形企業中，企業職工將是如圖4所示的復雜人。在分形企業中，把職工看作是共同決策者、共同治理者、共同設計者等。最終目標是發揮人的制造性。高的制造性意味著職工自己對工作系統進行優化，對各種變化作出適應性反應。

圖4分形企業中人的特點[4]

3.4經濟－資金層在經濟－資金層，從制造價值的角度考察企業。分形企業的組織形式有利于資金、成本等的治理。實際案例3：德國的STADTILM萬向軸公司（GEWES）由前東德的打算經濟的大批量生產方式向現在的多品種、中小批量生產方式轉變。職工數從1580降到208人。為了提高企業效益，引入了PPS系統。但由于生產過程中存在各種擾動，如：用戶定單的臨時變動，供應商的誤期，機器的故障和職工的缺勤等，使得集中式的打算的執行受到專門大限制。結果造成如此一種局面：人人明白打算任務的不準確，人人又在“掩蓋”這種不準確，如此他就不需要承擔什么責任。為了扭轉這種局面，基于以下原則進行企業重組，建立了三個單元“分形”：－建立新的單元，單元包含有產品或零部件從預備到裝配的全過程，－每個單元對生產中各環節的所有問題負責，如交貨期、成本和質量等，－有選擇流程、設備和人員等自主權，－提供進行決策所需的必要信息。單元里的職工共同負責生產和治理。建立單元還只是第一步，還需不斷地進行改進。由于汽車工業的成本壓力越來越大，需要引入成本預算治理系統。該系統與企業目標相聯系，對預算和成本進行治理，如：工資、材料、工具、機床維修、產品質量、產品交貨期和通過時刻、庫存等。并由單元直接操縱和負責。基于單元的成本預算治理系統容易做到透明性，并對降低成本，按期交貨等起到直接的推動作用。3.5信息層在信息層，從企業的信息流考察企業。在分形企業中，采納分布式結構和高度自治的單元，對企業信息系統的要求也就大大提高。如：任意信息點間的信息交流；大范圍的進行問題討論；各種不同應用軟件的集成以迅速解決問題。實際案例4：德國LAPP公司是一個生產和經銷電纜的有1300人的垮國公司。經銷的產品中50％是自己生產的，其余從幾百家供應商購買。當今的電纜市場有如下的變化：短交貨期，品種變化多，批量小等。為此，通過“解凍(Umfreezing)”、“改變(Changing)”和“接著改進(ContinuousImproving)”的途徑改造傳統企業為分形企業。在解凍時期，要緊工作是：確定企業目標；明確項目任務；明確項目任務承擔者的責任；企業目標的分解；導出項目目標。在改變時期，要緊是實施一個信息系統和組織改變。信息系統的實施又分為需求分析、概念設計和實施三個時期。通過該系統的實施，使每個職工有一個聯網的PC機，能夠迅速明白庫存、銷售、采購、打算和市場等方面的信息。組織結構的轉變要緊是建立分形組織。分形的劃分是按產品。在產品分類的基礎上建立了三個采購分形，如圖6所示。在這之前首先建立一個實驗分形，通過實踐的檢驗和取得經驗后，再實施所有的分形。

圖6LAPP公司的分形組織[4]

在接著改進時期，提供給職工以適合的方法、信息和工具。并提出分時期實施的目標。首先實施的目標是減少庫存量。隨后是降低產品采購價和縮短再采購時刻等等。該項目的成效有：庫存減少30％。往常系統的打算實施的誤差是_40％，現在是_15％。除了定量的成效外，還有許多定性的成效，在過程和物流層，從企業的制造和裝配過程進行考察。在分形企業中，采納準時制造、面向過程操縱、過程優化等方法。實際案例5：法國POMPESGUINARD公司是一家有140個職工的以生產潛水泵、淺水泵和過濾泵為主的企業。其特點是小批量和按用戶要求生產。由于該公司在生產過程中存在以下問題，使其在競爭中處于不利位置：－由于生產、裝配中的各個環境不能同步協調，造成零件、部件和原材料等的高庫存。－生產過程的經常性的中斷和透明性專門差。－由于在集中式生產庫存治理模式下零件和部件等進出庫頻繁造成過高的治理費用。－物流路線不合理－由于有時需要的緩沖庫存，使得車間面積利用率不高。－總共10個零件倉庫和13個臨時庫存地使得庫存治理不易，并缺少庫存的透明度。由于潛水泵、淺水泵要緊用于抗旱和排澇，因此用戶需求往往比較集中，交貨期專門短，一般要求在24到72小時內交貨。使生產處在嚴峻的不平衡狀態。在現在的企業生產過程基礎上生產一個泵所需的時刻是30天，為了能在短時刻內按期交貨，需要有充分大的庫存。一般需要有全年產量的30％的庫存量。盡管有如此高的流淌資金積壓在庫存上，在需求高峰時仍不能完全滿足用戶要求。因此需要建立一種有效的產品結構和生產過程，進行快速的系列產品的生產，并使生產費用減少。要緊方法是：－產品結構：要緊產品－潛水泵占了總產量的57％。產品結構和生產過程的重組應首先從主導產品開始。對此類泵進行了功能結構、工藝流程和價值分析。從系列化生產過程動身對產品結構進行優化。同時也考慮了其它產品的變型的生產要求。在此基礎上對生產過程進行定量分析：在哪些工序上生產應同步，在哪些工序上過程應加速，工人應放在什么位置上，承擔什么樣的工作。并對產品的每個工序環節的成本進行分析。最后確定潛水泵的加工深度是30％。其余70％采納外購件。－生產過程：對過程中的資源和能力，與加工產品一起，按采納聚類分析方法進行分類。分類原則是同一類的盡量相似，不同類的盡量不相似。在此基礎上建立加工和裝配的自治單元。－在新環境中的物流優化：新的車間布置要使單元與用戶和供應商的關系能更加緊密。采納新的治理方法，如：引入看板治理；每個工序都必須對下道工序（內部用戶）的供貨負責；單元有專門大的自主權，只是在人員的調入和調離方面需征得企業領導同意；由需要材料的工序自己訂貨、監督和存貯；單元內的功能集成，如質量治理、維修、工具制造和數控編程等；對不同的零部件采納不同的生產戰略，以降低庫存。采取這些措施后，高庫存的現象得到專門大改善。最后的結果是庫存量減少50％，產品成本下降，泵的生產周期由30天降到5天。

4結論分形企業利用分形幾何理論，對復雜的制造系統采納自相似原理進行分析和重組。從而使制造系統得到簡化和優化，使制造系統具有自組織的結構和功能，使制造系統具有專門大的靈活性和專門高的效率。分形企業的理論和實踐告訴我們，制造系統的重組和優化是一個系統工程。它需要企業文化、人的價值觀的轉變，由此營造一種相互信任、協作和目標一致的氛圍；它需要引入先進的計算機信息技術，使信息傳遞準確、快捷，使企業的業務過程變得透明；它需要對傳統的組織結構進行重組，使其更加面向職工、面向用戶和面向過程，以充分發揮人的積極性和制造性，簡化系統結構，使企業更為靈活；它需要對產品結構進行合理化，這不僅提高產品設計質量和效果，也將給整個制造和生產治理過程帶來極大的好處；它需要對業務過程進行重組，使物流和信息流更為合理。分形企業的理論和實踐對中國企業的轉型有重要的參考價值。不管是德國的分形企業，依舊日美的精益生產，都特不突出強調企業中人的重要性，強調組織和過程重組的重要性，而不是一味地追求高自動化。通過提高企業中的人的自覺性、積極性和制造性，顯著提高企業市場競爭能力。

集成JIT和MRP這篇文章是超越了它那個時代的。在1987年國際APICS會議上，當它被同意并提出時，只得到了一般性的關注。我想這與那時的環境有專門大關系，那時大多數的APICS成員都選擇了靠在JIT陣營一方或MRP陣營一方。相反，這篇文章提出每個人都應兼顧兩方，這種觀點與那時的流行觀點是相違背的。然而，十年以后，人們對JIT和MRP的集成卻表現了強烈的興趣。本文提出了制造資源打算（MRP）與準時制生產（JIT）固有沖突的一些差不多設想，并講明了它們的實際解決方法。介紹制造資源打算和準時制生產各有各的優點。但要恰當的混而用之，實踐人員必須理解兩者的原理。一些企業有運行模型來證明這一點，但這只有通過大量的測試和錯誤之后才能得到，這篇文章提出了制造資源打算（MRP）與準時制生產（JIT）固有沖突的一些差不多設想，并講明了它們的實際解決方法。本文不是MRP或JIT的概述，而是關于兩者實際集成的本質討論。JIT，從更廣泛的意義來講，它包括了一個制造企業的所有各個方面。盡管許多特不的問題需要做討論，但本文就MRP和JIT有打算重點討論的方面包括：混合模型打算

沒有車間定單的MRP

倒沖原料的發送

車間存貨倉位

需求拉動（看板）

簡化物料清單和工序

規劃單元

提早期和定單數量的減少

軟件修改

與供應商和顧客相聯結超過二十多家的A級制造資源打算企業使用JIT制造技術，它們的實踐提供了本討論的基礎。本文關于MRP的實踐人員來講是極有價值的，因為他們正在尋求實際可行的方法以集成JIT到他們現有的MRP系統中去。另外，它對那些在對這兩個概念上有不明白的人來講也是有關心的。如對MRP或JIT原理有實際運做的理解，將有助于獲得本討論的全部價值。制造資源打算（MRP）MRP是對制造企業所有資源作有效打算的一種方法。它能理想的提出部件的運行打算，資金的財政打算，并有一種回答What-if問題的模擬能力，它是由種種功能組成的，彼此相連。如：做營業打算，做銷售和交易打算，做需求打算，做主生產打算，做粗能力打算，做原材料打算，做生產能力打算和原材料的執行支持系統。這些系統的輸出將被集成到財政報告中去，如經營打算，采購報告，運輸預算，現金中的庫存可能，現金流量表，等第。MRP還被有效的定義為基于網絡的治理系統，從組織的一般意義來講，或許依舊最好的（系統）。每一個MRP系統的核心是物料需求打算（MRP）棗與時刻段相關的需求打算，不管是MRP依舊MRP最終都可不能專門來討論，它們差不多上制造體系的構建要素。在這方面的書和文章中，對此將有更好，更集中，詳細的討論。但是，標準形式的MRP有七個前提假設，一般會使得使用MRP的用戶在實施JIT時感到困惑。必須分明這些前提假設是對的依舊錯的，在某些變化的情況下，如MRP與一個JIT制造環境協調運做的情況，必須理解并恰當運用這些前提假設。這七種前提假設是：1．有主生產打算，并能在物料清單中體現。

2．在打算時就有物料清單了。

3．文件數據的集成。

4．單個（制造）項目的提早期已知。

5．每個庫存項目都能出庫和入庫。

6．裝配定單交付后，所有的裝配組件差不多上需要的。

7．不連續發料和組件物料的使用。在后續討論中，這些前提假設與MRP和JIT的集成相關時，將被提出討論。準時制生產（JIT）JIT是通過白費的不斷減少和生產率的一致提高，從而使制造企業變的優秀的一個方法，白費被定義為那些不能給產品增值的東西。JIT打算的啟動和實施將給制造企業其資源利用的各個方面帶來顯著效果，尤其是在那些使用MRP專門出色的企業中，在本討論將可不能詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。MRP和JIT的共同目標成為并保持為世界級的競爭者，是MRP和JIT的共同目標。OliverWight曾講：企業間是沒有同等的，只有競爭。這句話包含了好和壞兩種講法，好的講法是，一家企業是不太行的制造商，但假如競爭者更弱的話，則可能會專門成功。壞的講法是，另一家企業是專門優秀的制造商，但假如競爭者更強的話，則可能破產。在今天的世界市場中，假如有，也只是少數企業能靠著競爭者弱的保證而保存。保持并增加市場份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競爭者（和以后的競爭者）。在本文中，關于MRP和JIT的幾點將被提到。1．高水平的成功運行MRP的公司已獲得了顯著的效果。緣故專門明顯：MRP關心企業的每個人將他們的努力朝著共同的目標和諧的結合起來。用個簡單的詞來講，確實是團隊意識。大量熱心于JIT的人批判MRP難于實施和運行。另外，他們講MRP提高了產品設計和流程設計的質量，卻沒有減少白費，等等。這些誤解包含有真相和假相，值得進一步考察，假如一個企業其組織行為專門不規范，同時其成員間缺乏信任，MRP則難以實施和運行，那個組織必須培養團隊意識。這是一種文化的改變，一些組織可能還不夠成熟來完成這種改變，在這種情況下，MRP的邏輯并沒有錯。而是講明了這些公司的人員不能或可不能提出一起工作的問題。MRP是給制造企業的所有資源做有效打算的方法，但不僅指一些制造企業，而是指所有制造企業。MRP必須設計的專門“健壯”，因為它得適用于所有制造企業。假如一個企業是按客戶訂單、或備貨生產、或按合同生產、或按訂單設計、或其它組合方式。MRP差不多上適用的。假如產品是只生產一次、或只是一時生產、或重復生產。MRP同樣適用。不管產量是高是低、可預測或不可預測，MRP都能輕松的處理好。不管產品是鍛造、鑄造、裝配、仿照、紡織、混裝、烘烤、散裝、釀造等等，MRP都已被證明是一個有效的打算工具。MRP是給各種制造類型做打算的普遍適用方法，因為它的普適性和健壯性，它能被用于適應那些粗糙的生產活動。舉例來講，MRP能被用于打算和調節減少廢料，與其靠減少提早期和訂單數量，還不如使用MRP，它不管打算人員如何減少提早期和訂單數量，都能達到目的。MRP還可被用于減少庫存。MRP是關心制造企業解決它們資源協調問題的打算工具。在這方面，它是如此強大，關于那些粗糙的生產活動，它都能進行打算，打算的不適用，不應看作是打算系統本身的缺點，而是要考慮那些使用人員。MRP的批判者不應將打算方法的邏輯看作是缺點。2．JIT為制造企業中任何地點減少白費，包括庫存、提早期、訂單數量、設置、質量、產品設計、產量選擇、報告、保存、公務、材料運送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級、與顧客和供應商來去的信息流、以及表單。它盡可能使得情況都可預測，并易于重復執行。簡單JIT的特點。當企業運用JIT后，它們的產品制造變的更為簡單，它們的制造流程變的更為可預測，產品和流程設計合理化、集成化了。總之，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業中做打算更為簡單，從而MRP的應用更為容易。3．最近關于制造企業的調查顯示，正在引入JIT打算的自定級A級的MRP企業比起其它企業來，效率是成倍的。緣故專門簡單，A級企業運作有序，并有時刻嘗試其它的改進。4．前面已提到，MRP的A和B級用戶已表明了它們企業運作的極大改進，而且，當它們積極引入JIT后，這些改進又向前推進了一步。事實上，MRP和JIT協調運作是最好的。5．相當一部分世界級競爭者是那些綜合MRP和JIT的美國企業，當它們談到它們的運作時，專門少提到MRP。在這些企業中，它們的經營方式專門簡單，但要它們講出經營中哪些是MRP或JIT時，卻難于分清。它們重點不是放在工具上，而是在經營上。傳統車間操縱（SFC）的MRP和JIT在設計上的沖突在用物料需求打算和車間操縱（MRP/SFC）來構建制造零件的正常過程中，許多事務（transaction）將被包括到里面去。事實上，跟蹤制造訂單本身那個復雜部分，就會有專門多事務。MRP/SFC的目的確實是提供一種真實的模擬，在購買和在工廠車間將真正發生什么情況，事務確實是事件的報告或記錄，假如許多事件發生了，尤其是不同程度的發生時，就需要許多的事務了。當定量或批量為100，作為一批在工廠中處理，確實是講在將這一批100件送往下一個工作中心前，第一個工作中心要開始并完成這100件的任務，組件發送報告和訂單跟蹤的MRP/SFC事務數目通常是由工作中心的數目來決定的，而訂單加上一些跟蹤訂單和結束事務必須通過工作中心。可假如通過處理過程的訂單不是一批，而是一次一件。那前述的事務數目將增加100倍。不是一件一件的處理這些事務，發送的表單、現有庫存數量和訂購數量都可不能是實際數量。然而，當制造過程是穩定和嚴格確定時，象許多需求拉動的過程流，當其它事件被報告后，許多事件就可推斷差不多發生了。也確實是講，當產品完工后，就可推斷相應的組件已被耗用，并能從庫存中自動扣減（倒沖）。另外，既然制造過程能通過需求拉動方法，用于產品流和物料運送操縱，那達到發送目的的訂單也就不需要了，從而，報告參與運作完成的事務也就不需要做了。關于需求拉動和MRP的另一個問題確實是車間訂單（shoporder），這與需要和期望的事務有關。事實上，這是一個實際問題，而不是理論問題。標準MRP系統假定制造項目是通過使用車間訂單，在物料清單（BOM）中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、保存、結束事務。一個車間訂單由一個事務產生，那個生成或交付事務分配授權號、零件號、訂單數量和到期日給訂單，做那個訂單還要參考物料清單或需求文件，并相應分配必要的原材料或組件，然后按訂單發送原材料或組件。比每個制造項目的分配量發送的多或少，差不多上沒有按MRP工序化來做的。這將引起在下次打算滾動時對記錄進行重新結余，并不同意記錄結束。另外，當訂單發送時，標準的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運行和分配邏輯都支持那個假設。最后，MRP假定訂單上的生產數量將被完成，并在訂單到期日內那個數量都有效。假如完成了訂單的一部分數量，并由那個訂單作出報告（由一個部分收到事務來完成）。未結訂單數量將按部分收到數量來減，同時現有庫存數量將增加。接下來的MRP運行將把那個制造項目的庫存記錄進行重新結余，現有庫存余額的增加會要求對記錄重新進行打算。當制造項目的最終數量完成了，并報告已收到，車間訂單就能夠停止存在了。這時，大多數MRP系統檢查物料是否適當的被發送了，以支持車間訂單中上一級項目的制造數量，并查看車間訂單上報告制造數量是否與訂單上要求的生產數量相符。發送給某個訂單的組件又被另一個訂單上的制造項目所使用。這時，MRP將檢查兩個訂單的不均并做出報告以解決那個問題。在許多制造環境中，期望做前述的“檢查并結余”是必要的，它們價值與操縱活動和事務的運行費用是相稱的，事實上，標準的MRP邏輯確實是設計來支持并產生一種制造能力，能以相當明確和可操縱的方式運行。在這種方式被重新定義后，標準的MRP假設也需做修改以適應新方式。用車間訂單以某日產率來授權生產能夠不用做了。另外，當制造過程開始時，并不是所有的組件差不多上必需的，只是在不同的工作中心，當上一級項目制造過程向前推進后，才需要添加而已。那個過程的完工項目也希望是按確定的產率輸出的。實際的產出如比確定產率高或低，那在以后每日或每周的產量就希望能有自動的調節措施了。因此，MRP能夠使用一系列的車間訂單來適應這種情況（為每日或每周產率做訂單）。然而，需用來保持所有訂單的事務一般過多，而且不能保證是經濟的和良好的操縱。需求拉動（看板）在一個工廠及供應商，顧客之間，需求拉動、拉動或看板是物料運送和隊列操縱的高度可視化方法。需求拉動以最簡單的形式，使用一個看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間（或供應商和顧客之間），所有物料通過這些看板方塊從一個工作中心移動到下一個工作中心，每個看板方塊分配一定數量的單元格（或容器）授權存儲在里面，看板方塊的工作數量是同它的授權級不有關系的，而授權級不阻礙它上游和下游工作中心的運作。不管何時，需求拉動對應于事實上踐有兩個原則：1．除非你的下游看板低于它的授權水平，否則，你那個工作中心就不要進行工作。2．進行生產以保持你的下游看板是滿的。圖1圖示了兩個工作中心和三個看板，小人圖象代表了每個工作中心，方塊代表看板。在那個圖里面，每個看板被分成三部分來代表看板的授權存儲水平，圓圈是一個工作部件，工作部件能夠是一件或一個容器等，工作流向從左到右。在圖1中，每個工作中心被授權執行它們的分配任務。工作向下游傳送，工作中心供應的看板方塊都低于它們的授權水平，注意到每個工作中心都在工作并執行必需的操作，當每個工作中心完成了其任務時，產品就向下游看板傳送。如圖2。圖2這時，假如從看板3不拉出物料，那兩個工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它們的授權水平。按規則1，沒有工作中心被授權開始任何工作，僅當下游看板方塊打開（看板低于其授權水平）。上游工作中心才被授權從其上游看板中拉出一個工作部件，開始執行它的任務。在圖2中，所有的工作差不多上停止的，在制品庫存達到最大。一旦從看板3中拉出了一個部件，工作中心B立即被授權開始生產，從看板2中拉出物料以進行生產另一個工作部件，這就使得看板2低于其授權水平，從而工作中心A開始從看板1中拉出物料，生產另一個工作部件。如圖3、圖4所示。

圖3

圖4注意在圖4中，兩個工作中心都在工作，另一個工作部件正被授權生產以補充到看板1中去，當上游工作中心不能看到實際的下游看板方塊時，看板卡就被引入到物料運送的這種需求拉動過程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作中心之間的看板方塊的授權存儲空位，有了卡片，就能夠生產了。這些卡片授權開始生產，并與生產結束相聯系。當物料向下游運送時，卡片也開始隨之移動。當物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。簡單的觀看能夠看出，看板卡與部件一起移向下游工作中心，獨自返回上游工作中心。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員能夠迅速看到工作中心的狀態。這塊板通常標明了兩個工作中心所用到的所有看板卡的數目，除了在運送物料和看板返回時的時刻間歇，都能看到看板方塊。從而操作人員可得到一個全面的信息：有多少物料可發往下游，有多少需要生產。一般來講，在兩個工作中心之間的看板方塊就呆在兩個指定的工作中心之間，并不隨著生產（從物料提取到產品完工）而移動，不像標準的車間訂單那樣。但是在Milwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實際是車間訂單，它們以有色號碼與其它看板區不開，并在制造過程的開始就被引入這些卡片與物料一起向前推進，當它們到達下游工作中心時就拿走或掛起。當所有的運作完成后，它們就從制造車間拿走，返回到打算部門。這確實是需求拉動，專門機械，并不難操作。然而，它對其它因素的阻礙是專門明顯的，如WIP（Work-In-Process）在制品生產、提早期、質量、設置以及訂單數量等因素。使用確定的打算訂單（FirmPlannedOrder/FPO）使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續的生產效率，但在重復性的需求拉動制造過程中，MRP/JIT用戶已認識到：無用的車間訂單導致的成本是明顯的，因此它們都幸免使用打算收據并用FPO來代替它，當MRP系統沒有用訂單號來分配和操縱FPO時，尤其可行。在這種情況下，最終分配訂單和生產打算都被作為是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的這種擴展，組件的需求就產生了。以生產率將FPO與制造過程聯系起來，生產率與每個工作中心的能力需求和最后一個工作中心的產出率聯系起來。最后一個工作中心通過需求拉動方法反過來設置生產過程的生產步調。在最后一個工作中心輸出產品，一個收到事務就傳送給FPO（這是一個特不的生成事務，在標準的MRP系統中沒有）以減少FPO上的數量，增加制造項目的現有庫存數量，同時，那個事務反沖（back-flush）或減少最終制造項目所用到的所有組件的現有庫存數量，車間訂單是可不能做這些工作的。首先，反沖時就已沒有車間訂單了。其次，需求拉動方法是用于物料運送操縱和車間隊列操縱。前面所講的操縱流確實是直接從FAS或MPS中得來的。前述的FPO的使用在理論上和實踐上把MRP和需求拉動聯系起來了。一些使用這種方法的實踐人員建議用一個產率生成器來增強功能（并不是必需的），產率生成器事實上確實是一個軟件，將每日生產數量轉化為一系列每日的FPO，并依照比期望產率高或低的實際產率來調整設定的產率。倒沖物料MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時，差不多上按照制造訂單嚴格打算和發送的。實際上，這意味著交付后訂單發送的第一個地點確實是零部件提取和發送的存儲室。存儲零件的空間，接收、搬運、提取、發送零件的人員，以及記錄這些事件的事務，差不多上需要的，這是MRP的傳統方法，在大多數的制造企業中仍沿用著這種方法。然而，JIT用的比較多的企業，它們將這些活動、事務、庫存以及庫存空間都看作是白費，并盡可能要減少這種白費。大多數公司在減少存貨和發送零件（事務）時，感到沖突的不是要減少MRP所需的事務，而是減少了對零件的操縱。在1975年，JoeOrlicky在它那本里程碑式的《物料需求打算棗生產和庫存治理的新方式》書中講：在許多生產活動中，確定每個庫存項目通過存儲室的流通路線是不實際的。在這種情況下，對MRP系統專門重要的報告來講，應基于事件來產生。這些事件是除了存貨實際到達和離開之外的事件。在隨后的收據和發料的處理選擇中，要處理的事務有：來自儲存室的報告初始化。來自收到方的報告初始化。由車間事件的觸發。來自其它事務的期望。簡單來講，這意味著每一個事務對MRP來講差不多上一個信號，反映著有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP實踐人員的第一個挑戰是，要維持一個對公司實際發生情況進行有效模擬的打算系統。第二個