集團管控：模式、風險與控制集團管控：模式、風險與控制1理論篇集團管控模式的探討與研究1理論篇困惑“一放就亂，一收就死”水至清則無魚，防范了風險，卻打擊了積極性，“像防賊一樣防著我們”總部能力有限，再加上信息限制，管控被虛化目的防范風險、合法合規、促進發展企業集團管控2困惑企業集團管控2兩個步驟做好頂層設計坐實管控體系

設計機制——提升能力基本特征戰略性、系統性兩個步驟思考三個基本問題管什么，管多深，如何管兩個核心管：管該管的，管能管的（綜合考慮風險防范和總部能力）

做：做該做的（做能夠真正體現總部價值的，子公司自身做不了的，比如搭建平臺、渠道、共享中心）兩個關系母子公司之間，母公司/總部部門之間關系思考集團管控FGM模型5

財務管控戰略管控

經營管控業務板塊分析集團化組織模式

戰略性專業性

平臺性

權責體系三會章程議事規則股東/董事/監事會經營層專業委員會集團管控FGM模型

集團管控FGM模型的根本出發點是集團戰略發展目標，以終為始，結合實際情況，包括FRAME（架構層）、GOVERNANCE(治理)、MANAGEMENT（機制層）的系統搭建，構筑集團管控的運作平臺，在此基礎上，以核心人才管理為驅動力，加強總部建設，使戰略發展、財務管理、人力資源管理、風險管控等核心功能得以在平臺良性高效運作。

架構層治理層機制層FrameGovernanceManagement人-集團管控運作的操盤手總部建設-集團管控運作的保障集團整體架構總部價值定位板塊管控模式管控要點及方式授權體系集團管控流程制度董事、監事人員管控集團管控FGM模型5財務管控業務板塊分析戰略性權責體系管控體系構建“兩步走”6發展戰略集團公司與上市公司關系多業態、多地域集團體制機制改革總部定位及職責公司治理管控模式整體架構國外案例研究央企案例研究佐佑BI系統……管控流程管控制度權限劃分第一期做好頂層設計第二期做實管控體系影響因素研究重點支持手段……管控條線/要點管控深度管控途徑管控體系構建“兩步走”6發展戰略集團公司與上市公司多業態、多戰略解讀：理解并承接“戰略”是集團管控的基礎好的集團管控體系需始終圍繞戰略目標的實現來進行。因此，首先應該理清集團的戰略規劃，理清≠理解，而需全面理清戰略目標、落地步驟、戰略回顧、問題分析戰略方向和目標經營單位戰略戰略規劃與管理復盤經營分析行業分析落地步驟理解戰略戰略回顧在集團層面戰略最主要的問題是各業務版塊的定位，以及如何利用各個業務版塊之間的關系并更好地發展這些業務。它包括集團戰略目標、業務組合的規劃、集團戰略關鍵戰略舉措落實等內容落地計劃關鍵舉措階段目標重大任務優劣勢環境競爭對手產業鏈內部管理問題分析戰略解讀：理解并承接“戰略”是集團管控的基礎好的集團管控體系戰略解讀_示例煤炭板塊煤化工板塊煤層氣板塊煤電板塊煤機板塊多經板塊從產業一體化發展和強化終端競爭力兩個方面分析，澄清集團目前六大業務板塊的戰略定位和使命。集團核心業務：煤炭、煤化工、煤層氣是煤炭產業鏈上最重要的環節，同時又具備較好的競爭能力和發展空間，是集團核心業務。三者緊密聯系，相互依存，互相促進集團市場化專業業務：煤電、煤機、多經板塊定位為實現不同的價值，以支持核心業務發展戰略解讀_示例煤炭板塊煤化工板塊煤層氣煤電煤機多經從產業一體五種基本管控模式91、絕對集權型模式這種模式中，母公司作為集團總部，采用垂直管理方式，負責全集團所有事項的決策和實施工作，屬下各子公司只負責配合母公司做好相關執行工作。2、相對集權型模式相對集權型集團管控模式也叫“戰略管控”，或“抓大放小”管控模式，是一種“集中決策、分散經營”的管控模式。

這種模式也可形象表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。如殼牌、豐田、奔馳、五礦、中糧、海爾等企業集團都采用這種管控模式。3、相對分權型模式相對分權型模式也叫“財務管控”模式。母公司負責制定集團基本經營管理政策，尤其是財務政策，個子公司在遵循母公司基本政策的前提下，獨立負責各自業務的經營管理工作。4、絕對分權型模式絕對分權型模式的基本特點是“分散決策、分散經營”，子公司圈圈負責其經營管理工作，母公司不介入子公司的業務經營管理工作。5、中間平衡型模式

這是一種介于集權與分權之間的集分權統合的管控模式。采取這種管控模式的母公司，努力與所屬子公司在經營管理決策權限及實施權限等方面謀求一種對等平衡。五種基本管控模式91、絕對集權型模式管控模式選擇的影響因素10一、企業集團管控模式選擇的主要影響因素集團總部或母公司的管控目標企業集團的戰略類型集團公司的不同發展階段成員企業的重要性程度子公司的技術要求成員企業與母公司關系的松緊程度地理分布母公司文化和管理風格母公司管理水平母公司的規模與實力除了以上這些主要因素之外，還有爭狀況、集團組織結構與組件類型、信息技術運用等因素對管控模式的選擇其影響作用。同時需要指出的是，母公司的管控模式不是僵化不變的，而是動態調整的。隨著母公司、子公司的發展及其他各種情景條件的改變，集團管控模式應該適時變更，以便保持最佳的動態平衡狀態。二、企業集團管控模式演變趨勢：集權化

隨著競爭的加劇，對企業反應速度加快的要求、人員素質和能力的提高、政府政策的相關要求、母公司對子公司信息的更多需求、信息技術的發展和控制能力需要等因素的影響，使越來越多的企業集團傾向于選擇集權的管控模式。政府政策鼓勵企業集團實行集權式管控。母公司決策要求信息集中。提高企業集團控制力的需要。信息技術的高速發展為數據信息的集中提供了可能。管控模式選擇的影響因素10一、企業集團管控模式選擇的主要影響集團管控模式選擇與設計：根據集團戰略地位、產業群相關性、發展階段等，選擇不同業務板塊的管控模式運營型管控戰略型管控財務型管控高低強弱起步成熟相關性能不能夠指的是集團總部掌握的資源與下屬企業之間的資源的關聯程度，以及業務單元資源之間的的協同程度相關性越強，越傾向于采用集權的方式；反之，則分權資源包括政府資源、資產資源、市場品牌資源、人力資源、財務資金資源等發展階段應不應該從下屬單元的發展階段、成熟度的角度，即能力的角度，來劃分總部與下屬單元的管控關系下屬單元越處于發展早期的階段，越傾向于采用集權的方式，反之則分權戰略地位需不需要下屬業務單元在集團整體戰略中的地位越高，越傾向于采用集權的管控方式，反之則采用分權的方式依重要程度劃分，可分為戰略核心、戰略重點、戰略從屬、戰略培育四個類型集團管控模式選擇與設計：根據集團戰略地位、產業群相關性、發展管控模式_示例依據各板塊戰略地位、產業相關性的差異，確定具有其管理重點及深度的管控模式。房地產和酒店高中低集團戰略地位與產業集群相關性高低中戰略型管控：總部以戰略和資產為紐帶的產業發展平臺，板塊以業務戰略規劃、業務運營與協調的管理平臺財務型管控：非產業鏈業務，為集團帶來現金流和利潤，給予較大自主經營空間。煤電鋁管控模式_示例依據各板塊戰略地位、產業相關性的差異，確定具有總部定位：以“價值”創造為起點，從行政性總部向戰略型、專業型總部定位轉變母公司/集團總部的核心價值，除了出資人職能外，一般主要包括以下四種主要職能：戰略管理風險控制運營協調共享平臺制定集團發展戰略及業務組合戰略參與板塊企業的戰略制定，確定績效目標并考核重大投資決策內外部資源管理與配置戰略性的改制、重組、并購及不良資產處理制定集團的政策和標準培育集團/板塊核心能力變革管理財務風險控制運營風險控制政策風險控制資金協調技能協調品牌協調市場協調關系協調經營方式管理創新人才資源信息技術解決發展問題，培育核心競爭能力解決發展的可持續問題，提高集團的生存質量解決協同問題，實現價值的最大化集團范圍管理方法、創新實踐等的收集、分享、推廣總部定位：以“價值”創造為起點，從行政性總部向戰略型、專業型集團總部價值創造來源1.5.4.3.2.控制發展銜接杠桿選擇側重于最為重要的成本/價值驅動因素強化對現有業務的改進例子:泰科,GE,大多數國有控股公司擴大業務的規模或市場份額通過董事會推動積極增值計劃,如：國際化,結盟例子:ABB,InvestorAB,

GE創建可以在一個組織內可以實現的不同業務的聯系模式組織內部的協同效應(如：產品,區域,市場例子:3M,ABB，海爾發揮本部的特別的能力/技能在不同的業務中應用有特殊價值的專有能力例子:VirginGroup(PRskills),3M(patents)業務/資產的買賣“從事企業買賣"例子:淡馬錫，KKR集團總部價值創造來源1.5.4.3.2.控制發展銜接杠桿選擇通過“人”、“事”兩條線，建立以“價值創造”為核心的總部建設體系總部價值定位明確組織架構培育總部功能配備關鍵人才牽“人線”，搭建做事主體根據做事需要，明確團隊人才配置先后順序：1、總部職能部門管理者配備到位2、制定部門崗位編制并配備相關人員3、建立激勵考核、職業發展通道、人員聘任等機制4、結合管理實際需求對人員管理機制落實與改進牽“事線”，落實各環節根據總部價值定位明確總部架構，培育總部功能，根據各個事件的戰略關鍵度與實施緊迫度明確總部建設事項：1、明確總部承擔職能，鑒于公司目前實際情況，總部職能管控的強度需循序漸進2、明確各個管控流程，同步進行機制建設，規范管理、防范風險3、對戰略、專業、財務、人力等各個模塊建設逐步加強“人”“事”兩線相互協調配合先明“事”后配“人”人為本做好事先做粗后做細通過“人”、“事”兩條線，建立以“價值創造”為核心的總部建設不同管控模式下集團總部主要職能比較16管控模式總部職能相對集權的運營型總部折中的戰略型總部相對分權的財務型總部戰略規劃全面負責集團及下屬成員企業戰略方案制定、過程監督與效果評估等負責整個集團總體戰略方案制定、過程監控、效果評估及各成員戰略方案審批、效果評估制定集團發展戰略指導各成員單位的投資活動資產管理全面負責整個集團的資產保值、增值、及成員企業新項目投資論證與項目投資、監控全面負責審查整個集團的資產保值、增值，審批各成員的項目投資全面負責整個集團的資產保值、增值及審批一定限額以上的控股成員新項目投資方案資本運營致力于創設新的業務單位，以圖實現業務構成組合的更新和增強業務競爭實力會創設一些新的業務單位，單也熱衷于并購、重組和分立，目的是在財務目標和戰略目標之間取得平衡致力于并購、重組和分立，以圖實現資本收益最大化人事管理負責下屬成員單位的重要人事安排與管理負責委派各成員單位的高層領導，以有效貫徹總部的戰略意圖按照股權關系向成員單位派出董事、監事或高級經理人員財務管理財務實行集權制，對下屬成員的財務決策和財務管理進行監控對下屬單位財務進行預算管理，定期對其運行狀況進行全面細致的審計以財務預算管理為主，對下屬成員單位的盈利、收益分配、融資、產權轉讓、績效考核等做出統一規定和安排審計管理負責整個集團及各成員單位的全面審計定期對各成員進行全面審計定期對控股企業進行審計，并委托專業審計機構對持股企業進行審計安排信息管理負責建立信息數據網絡、信息收集、整理、分析和研究，收集成員企業的詳細運營信息為集團經營決策服務負責建立內部信息網絡，對各成員和相關經營單位的戰略、人員、項目運營及投資信息進行收集、整理、分析和研究，為集團經營決策服務負責建立內部信息網絡，對個成員和相關經營單位的投資、財務、績效及重要人員信息進行收集、整理、分析和研究。為集團經營決策服務不同管控模式下集團總部主要職能比較16不同類型的管控模式和總部職能，需要用不同的企業集團管理組織結構

加以支撐職能式事業部式矩陣式控股型總裁研發財務制造市場總部事業部A事業部B事業部C開發財務市場開發財務市場開發財務市場母公司子公司A子公司B子公司C總裁事業部A事業部B事業部C銷售財務市場這幾種結構各有所長本質上是一種高度集權的結構類型，通常僅適用于規模較小、經營品種單一且外部環境較為簡單和穩定的企業集團中。為解決由于企業集團規模擴大和多樣化經營需要而產生的一種組織結構。是以產品、地區或市場為依據，將特定的業務開展過程相關的采購、研發、市場、銷售等活動集中組合成相對獨立的事業部，某個事業部再在內部建立自己的職能型機構，實行總部集中政策下各事業部分散經營的一種組織結構形式下設有若干子公司或關聯公司的母公司對子公司、關聯公司進行產權關聯并承擔有點責任的一種相對松散的組織形式。H型結構是比M型結構更分權的組織形式，因為子公司、關聯公司都是獨立法人，擁有自己內設的治理結構，母公司只能以股東身份通過參與子公司、關聯公司董事會的決策或者通過增減對子公司、關聯公司的投資而對屬下的企業施加影響和控制。所以，H型結構是一種有控制的分權的組織模式。由縱向系統和橫向系統交叉形成的一種復合結構。具體表現形式可以是按產品劃分的業務系統與按地區劃分的業務系統的復合，也可以是智能系統與業務系統的復合。比較適合于經營環境比較復雜的大中型企業集團。不同類型的管控模式和總部職能，需要用不同的企業集團管理組織結企業集團管理組織結構分子公司/事業部架構集團公司把相關的下屬業務單位劃歸為同一子公司/事業部，集團公司負責整體戰略的制定，決定人、財、物安排；子公司/事業部是利潤中心，對盈虧負責，完成財務、經營和市場等關鍵業績指標；集團公司有重點地直接或非直接參與下屬企業具體經營運作。投資控股架構集團對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經營。主要特征集團下屬業務屬同一產業；集團公司直接參與下屬企業具體經營。直接運作架構企業集團管理組織結構分子公司/事業部架構集團公司把相關的下屬集團總部管理機構的設計（1/2）19一、集團總部領導體制的確定集團總部是整個集團的最高權力機構。其存在的價值表現在，通過發揮總部在集團戰略規劃、協調和控制方面的積極作用，幫助集團成員提升績效和競爭力，并最終促進集團整體的可持續發展。概括地說，集團總部的設置方式有如下三種：1、依托型集團總部從集團領導體制上說，依托型集團總部就是以母公司董事會作為集團的最高決策機構。從目前國際經驗來看，絕大多數縱向型企業集團都是采取這樣的集團總部設置方式。例如法國的埃爾夫·阿奎坦公司、日本的三菱重工集團等。集團母公司在縱向型集團中處于核心地位，可以確保整個集團成員企業形成統一、協調的行動，但忽視了其他成員企業的一致和要求，沒有體現集團企業的平等法人地位和集團管理的民主性。因此，完全受控于集團核心企業的“依托型”集團總部主要適合于集團發展的初期或者子公司經營實力不強、地位較低的情形。2、獨立型集團總部這是超越核心企業的集團領導體制，集團有自己獨立的領導機構，不依賴于母公司。例如日本的橫向型企業集團。這種體制強調，企業集團應該有自己獨立的協商議事機構，集團母公司的主要負責人雖然可能成為集團協商議事機構的成員，但這并不意味著集團公司的領導機構就可以直接作為集團的領導機關來行使職能。3、折中型集團總部這種集團領導體制的典型設置方式，就是建立母子公司相互滲透的董事會。這是一種綜合考慮了對整個集團活動的統一領導和控制協調需要以及成員企業參與集團管理活動的民主性需要的、不完全依托集團核心企業的折中型集團領導體制。例如，德國大眾汽車集團的領導體制安排，為縱向型企業集團在領導體制上實現民主與集中的有機統一提供了一個典型案例。集團總部管理機構的設計（1/2）19一、集團總部領導體制的確集團總部管理機構的設計（2/2）20二、集團總部各類管理機構的設置1、董事會附屬的各專業管理委員會專業委員會是集團某一領域重大問題決策的專門的參謀機構，從全集團長遠發展的高度，以一種行家的、系統化和未來的眼光來考慮問題，進行決策信息的收集、整理和決策方案的準備、論證，可使最終據側建立在有據可依、有比較、有選擇的基礎之上。專業管理委員會的功能不同于職能管理部門，前者側重于決策前的準備，后者側重于決策后的執行。2、產權和業務經營管理機構總部集團需要設立的管理機構一般有三大類：（1）總部產權經營管理機構：專職從事集團成員企業的產權或股權管理。（2）總部業務經營管理機構：包括負責專業管理的各職能部門，以及負責某一領域經營業務歸口管理與綜合協調的事業部兩類。（3）總部服務機構：為集團成員企業提供綜合服務。3、集團總部管理機構設計的原則和目標（1）集團總部管理機構的設置應本著落實集團管理功能和貫徹集團集分權體制的原則進行。（2）集團總部管理機構的設計應該有明確的目的性，并注意做到精干高效與靈活適應并重。4、集團總部職能機構與下屬單位職能機構的關系

集團總部的職能機構與集團所屬單位的職能機構并不是直接領導關系，除財務外其他均不應該“上下對口”，集團各下屬單位應根據自己的經營管理需要設置相應的合適的機構，而不是盲從集團公司或集團其他成員企業的做法。集團總部管理機構的設計（2/2）20二、集團總部各類管理機構公司治理體系21一個良好的公司治理體系需要滿足以下六點，以實現從“人治結構”到“法制結構”的轉變：股東、董事會、監事會的職責和權限有清晰的界定股東通過總公司董事會、監事會對總公司高級管理層有足夠的監控能力董事會能有效的發現公司問題并上報股東會，監事會對董事會及公司經理層進行有效地監督符合國家的法律法規要求，制約的公司治理結構和內部組織架構能夠對所制定的各項規章制度進行相應管理能夠及時、充分地進行重要信息的報告。股東會董事會經理層監事會委托委托委托委托監督監督母公司治理結構股東會董事會經理層監事會委托委托委托委托監督監督子公司治理結構管控制度匯報制度公司治理體系21一個良好的公司治理體系需要滿足以下六點，以實集團管控體系設計根據職能條線、業務條線、輔助條線三方面展開22戰略管控財務管控人力資源管控文化管控職能條線研發管控供應鏈管控營銷管控品牌管控生產管控業務條線國際化管控審計管控資產管控信息管控輔助條線集團管控體系必管或管無極變速必管條線總部必須抓牢；或管條線根據具體情況有的管有的放；無極變速條線是根據子公司的運作情況不同而變化，運作良好則可基本不管或很少管，運作不好則加強管控根據子公司不同情況，管控條線和每個條線上的關鍵管控點會有差別集團管控體系設計根據職能條線、業務條線、輔助條線三方面展開2管控要點舉例23經營計劃與預算經營業績發展戰略人力資源財務投資/資產圖：洪都投資企業管控要點內部審計管控要點舉例23經營計劃與預算經營業績發展戰略人力資源財務投管控深度舉例管控要點管控深度管控方式發展戰略戰略制定戰略執行戰略評估母公司負責集團戰略編制，投資企業參與開展行業分析，并提供相關資料母公司指導、監督、審批投資企業戰略規劃的制定，并對投資企業戰略規劃實施情況進行跟蹤、質詢與調整反饋經營計劃、預算及業績年度經營計劃編制年度全面預算編制季度經營與預算執行年度業績考核年初企業管理部對經營指標進行分解、下達，并簽定責任書，原則上經營指標一旦簽定，不能調整子公司根據下達的經營指標制定年度經營計劃，并報集團備案子公司根據年度經營計劃編制年度全面預算母公司每季度對投資企業經營與預算執行情況進行監控與偏差分析，及時發現并解決問題年底母公司對投資企業經營指標完成情況進行考核，考核結果與經營者年薪、任免及工資總額掛鉤投資/資產股權投資、金融投資、固定資產投資及處置股權投資及金融投資需報集團及上級單位審批對固定資產進行預算管理，預算外一事一批給予子公司一定的資產處置權限管控深度舉例管控要點管控深度管控方式發展戰略戰略制定母公司負管控深度舉例管控要點管控深度管控方式人力資源高管、董監事工資總額招聘、用人標準宏觀編制加強對高管、董監事等外派人員的全過程管理投資企業年度薪酬總額報集團審批后執行審定投資企業員工編制總數、用人標準招聘計劃及新增人員需報集團審批后方可招聘、錄用投資企業員工組織架構、崗位設置及編制需報集團備案財務管理會計人員從業管理外派財務負責人資金融資擔保財務信息財務政策對子公司會計人員從業資格進行年檢、定期培訓向子公司外派財務負責人，規范工作報告機制，加強考核，定期輪崗資金集中管理除日常經營性融資外的融資均需報集團審批原則上不進行擔保，如需擔保，上報上級單位審批建立規范的財務信息報告制度執行集團統一財務政策，建立統一的會計核算制度內部審計財務審計、管理審計離任審計、任中審計專項審計、非常態審計加強管理審計和事中審計管控深度舉例管控要點管控深度管控方式人力資源高管、董監事加強管控機制舉例26績效監控人員派駐經營例會預警管理信息報告業務管理管控機制舉例26績效監控人員派駐經營例會預警管理信息報告業務制度建設：管理基本法/管理總綱/子公司管理辦法舉例27制度建設：管理基本法/管理總綱/子公司管理辦法舉例27制度建設：各模塊管控制度流程舉例28序號模塊制度流程1發展戰略管控《投資企業戰略管控制度》投資企業戰略規劃編制與執行流程2經營業績管控《投資企業經營計劃管控制度》投資企業年度經營計劃管理流程《投資企業組織績效管理辦法》投資企業季度運行情況分析流程投資企業組織績效管理流程3人力資源管控《投資企業人力資源管控辦法》投資企業高管選派與任命流程《投資企業工資總額管理辦法》投資企業董監事選派與任命流程《投資企業負責人年薪管理辦法》投資企業董監事考核流程《投資企業董監事管理辦法》投資企業董監事會議管理流程《投資企業高管人員管理辦法》投資企業負責人年薪發放流程投資企業薪酬總額管理流程投資企業新增員工招聘流程4全面預算/財務管控《投資企業財務管控制度》投資企業全面預算編制與執行流程《外派財務負責人管理辦法》外派財務負責人選派與任命流程

外派財務負責人年度考核流程5投資/資產管控《投資企業固定資產管控辦法》投資企業固定資產購置流程投資企業固定資產處置流程6內部審計管控《投資企業內部審計管控制度》投資企業內部審計實施流程制度建設：各模塊管控制度流程舉例28序號模塊制度流程1發展戰示例：年度經營計劃管理流程29示例：年度經營計劃管理流程29授權體系/權責表30

主要管理與業務活動集團總部子公司黨政聯席會主管領導職能管理中心事業部行政管理人力資源資本運營財務管理審計監察工程管理1.戰略規劃集團整體戰略制定審批審核建議建議提案建議建議建議建議建議板塊業務戰略制定審批審核建議會審（組織）會審提案建議子公司業務戰略制定否決/更改審批會審（組織）會審審核提案2.項目/投資政府委托集團本部項目審批審核會審（組織）會審監督/質詢提案政府委托子公司類項目審批審核會審（組織）會審/監督監督/質詢會審/監督審核提案權益類投資審批審核會審（組織）/提案會審監督/質詢建議/提案建議子公司擴能類投資否決/更改審批會審（組織）會審監督/質詢審核提案子公司技術改造投資否決/更改審批監督/質詢會審監督/質詢會審審核提案授權體系/權責表30

集團總部子公司黨政主管領導職能管理中心31實踐篇31實踐篇32案例一：金元集團關注角度：在新的戰略下，明確各業務板塊的定位，并據此設計集團整體架構和管控模式，以承接戰略，促進戰略落地32案例一：金元集團關注角度：33項目背景：JY加強集團管控是內外部環境下的必然要求政府政策：XX省委省政府提出提出新的發展定位。中電投集團與XX省政府簽訂了《戰略合作框架協議》，提出構建能源產業集群。行業經驗：

專業化——上下游延伸的一體化

外部環境要求內部管理需求戰略實現：成為中電投“三步走”戰略的核心支柱；實現“電為核心，煤為基礎，打通產業鏈，構建XX煤電鋁產業集群”的現實要求管理機制：產業單一到產業一體化/相關多元化，主導產業板塊化經營在集團化和產業一體化的行業發展趨勢下，如何提升管理是國內大型電力企業面臨的重大課題，也是各大電力企業核心競爭力的體現從單一電力產業到產業一體化的發展過程中，集團管控如何支持“電為核心，煤為基礎，打通產業鏈，構建XX煤電鋁產業集群”目標的實現集團管控是JY集團近階段最重要戰略性問題集團化和產業鏈一體化是大勢所趨33項目背景：JY加強集團管控是內外部環境下的必然要求政府政34戰略澄清：理解戰略－集團戰略目標明確，戰略方向清晰，符合產業一體化的發展規律和自身優勢特征

JY集團發展戰略JY集團經營理念XX集團“三步走”發展規劃電為核心，煤為基礎，相關產業協同化發展，構建XX煤電鋁一體化產業集群打通產業鏈，通過業務重組和產業板塊專業化整合，保證集團整體效益最大化管控體系指導支撐管理機制34戰略澄清：理解戰略－集團戰略目標明確，戰略方向清晰，符35戰略澄清：重組產業公司，是構建產業集群，打通產業鏈的重要標志成本因素收益因素采選能力煤炭價格資源＋規模中游發電成本因素收益因素運營成本運營效率上網電價成本＋規模燃料價格下游生產成本因素收益因素資源價格銷售規模產品價格產品＋客戶電量電價采選成本上游采選一體化趨勢產業鏈競爭整個產業價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力只有真正控制了產業鏈終端才能擁有真正的長期競爭力從現實來看，只有打通產業鏈，明晰導向強化產業鏈終端，戰略才能得以落實。35戰略澄清：重組產業公司，是構建產業集群，打通產業鏈的重要36戰略澄清：明確各業務板塊定位，是打通產業鏈，實現產業高效協同的根本從打通產業鏈和實現產業協同兩個方面分析，澄清集團目前四大業務板塊的戰略定位和使命。集團產業鏈核心業務：煤電鋁產業鏈上最重要的環節，同時又具備較好的能力基礎和發展空間，是集團核心業務。三者緊密聯系，相互依存，互相促進集團市場化專業業務：地產、酒店、鐵合金定位為實現不同的價值，以支持核心業務發展房地產、酒店、鐵合金等其他多元板塊集團總部煤電鋁一體化產業協同以煤炭生產為基礎的能發公司以火力發電為核心的電力生產板塊以煤化工、電解鋁開發為核心的遵義產業36戰略澄清：明確各業務板塊定位，是打通產業鏈，實現產業高效37管控現狀分析：以電為核心的“大鵬”模式A板塊子公司電力板塊集團總部B板塊子分公司E酒店管理公司職能定位：

集團總部：電力經營主體，非電板塊的重大決策、指標監控中心。

子分公司：業務單元。模式特點：

核心產業高度集權，總部專注核心產業經營，即采用運營管控模式。對非核心產業更多授權，非核心產業和發展產業具有較強的獨立性和自主性。核心產業具有主導性。管控模式二級管控架構，總部-子公司，立足電力經營，指導、監控非電產業發展，并對其實現履行職能管控，形成“以體帶翼”的管控格局管理模式及責權劃分上未能充分體現不同業務板塊的定位及特點，有的過于集權，有的過于分權，主要根據總部能力而定，責權不明確D房地產公司C金合公司37管控現狀分析：以電為核心的“大鵬”模式A板塊子公司電力板管控模式設計：一種核心管控模式，三級架構依據產業一體化與增強集團管控能力的需求：集團是一個著眼全價值鏈的能源集團，總部實施全價值鏈管理。產業鏈戰略主體（戰略和投資中心）三級架構業務運營主體（利潤中心）業務單元（二級利潤中心或成本中心）依據各板塊戰略期望、戰略地位的差異，以及業務相關性：確定具有其管理重點及深度的管控模式。房地產和酒店高中低集團戰略期望與產業集群相關性高低中戰略管控型：總部以戰略和資產為紐帶的產業發展平臺，板塊以業務戰略規劃、業務運營與協調的管理平臺投資管控型：非產業鏈業務，為集團帶來現金流和利潤，給予較大自主經營空間。一種核心管控模式煤電鋁38管控模式設計：一種核心管控模式，三級架構依據產業一體化與增強39結論:基于以上分析，應定位為以產業鏈為核心的戰略管控型子集團JY集團總部煤電鐵合金房地產、酒店管理項目1項目2項目n鋁在一種模式框架、三級架構下，通過強化產業間協作，打造出“駁船型”的產業鏈格局

職能定位：集團總部：產業鏈戰略中心，統籌規劃產業鏈發展，并履行人力資源規劃、安全環保管理、財務與投融資管理、下屬公司業績管理和監控等職能，同時發揮對外合作拓展、技術開發與共享、關鍵人才引進、整體品牌打造等增值型功能。板塊機構：業務運營和利潤中心，規劃和協調板塊業務發展，同時是技術推廣和應用中心。子分公司：業務單元。

模式特點：集權程度較高，突出整體協調功能。戰略決策集中化與業務經營分權化相結合，板塊管理體現一定差異性。備注：對于重要性較低，或總部沒有能力進行直接干預的行業，如房地產和酒店管理公司，總部對其實行財務管控模式。因此，嚴格來說，JY集團應當是混合型管控模式。39結論:基于以上分析，應定位為以產業鏈為核心的戰略管控型子JY集團的組織體系設計必須以支持愿景和發展戰略為目標設計框架設計JY集團組織結構的核心原則JY的組織體系必須有效支持集團的愿景和戰略發展目標——構建XX產業集群，成為中電投集團實現“三步走”戰略的核心支柱。組織體系須符合JY集團定位，即戰略管控型央企子集團。組織體系須有利于產業鏈上各版塊，即煤、電、鋁和化工的有效協同，并對非相關多元業務實施適合的管理機制。組織體系須充分體現產業集群發展的重點，即突出和聚焦煤、電和鋁，要求管理資源聚焦。人員文化和價值愿景發展戰略組織結構流程業績考核和激勵機制管控體系監管系統40JY集團的組織體系設計必須以支持愿景和發展戰略為目標設計框架公司舉例

中石化、中石油、蘇伊士大唐、華能、大部分地方能源企業說明電為核心的旗艦型產業鏈一體化型適用情況12JY集團可以考慮以下兩種組織結構模式充分利用各子公司之間的協同性總部聚焦產業鏈，戰略控制式管理產業鏈上或價值鏈上總部能力塊頭大的業務起到龍頭或旗艦作用總部聚焦發電業務，中央運作式管理塊頭大話語權也大非電業務塊頭小，模式簡單41公司舉例中石化、中石油、蘇伊士大唐、華能、大部分地方能源企JY組織結構設計總圖（方案一）XX煤礦XX煤礦XX煤礦XX煤礦XX煤礦XX煤礦煤炭事業部控股火電廠運營火電廠集團水電站電廠籌備處……電力事業部務正道煤電鋁一體化項目……鋁業事業部職能/黨群部門經營單位計劃發展部生產營運部人力資源部財務資產部工程管理部戰略決策層辦公室信息與價值管理部審計部鐵合金公司綏陽煤電化項目……綜合產業事業部酒店管理公司注：1.一個核心模式：以產業鏈為核心的戰略管控模式2.分部為總部派出機構，提供日常行政支持3..現階段可以分設火電和水電事業部，進一步成熟階段可在電力事業部下專設水電總廠集中管理水電站安全監察部XX分部黨群工作部紀檢監察部房地產公司42JY組織結構設計總圖（方案一）XX煤礦煤炭事業部控股火電廠電董事長總經理產業協調委員會發展規劃委員會在這個組織結構中，具體的組織功能設置如下綜合產業事業部職能管理系統財務資產部預算分析資產資金會計核算經營分析人力資源部人力資源規劃薪酬福利績效管理信息與價值管理ERP建設與維護價值管理審計部工程審計財務審計內審辦公室行政、保衛、后勤等戰略規劃項目計劃計劃發展部業務管理系統制度建設工程建設招投標工程管理部鋁業相關煤炭相關電力相關生產營運部電力相關煤炭相關鋁業相關多元相關安全監察部黨務工作文化宣傳黨群工作部黨群系統黨風廉政規章制度紀檢監察部鋁業事業部電力事業部煤炭事業部酒店管理公司元龍房地產公司事業部系統投資類公司遵義分部區域平臺注：現階段可以分設火電和水電事業部，進一步成熟階段可在電力事業部下專設水電總廠集中管理水電站一個核心模式：以產業鏈為核心的戰略管控模式43董事長總經理產業協調委員會在這個組織結構中，具體的組織功能設描述事業部的總部職能部分將首先向公司總部相關職能部門領導報告，然后向所在的事業部業務領導報告

運營單元的總部職能部分將首先向事業部相關職能部門領導報告，然后向所在的運營單元業務領導報告

公司總部的職能部門將負責制定相關政策和程序，并給事業部提供專業和策略性的指導實現公司對資源和經營的有效控制制定有效的政策并使其得到貫徹執行明確責任，有效地降低成本、提高質量和效率為給事業部/生產單位的決策提供優質的支持服務建立基礎制定良好的培訓計劃，以提高支持功能的雇員德恩技能并為他們的長遠發展提供機會職能部門的關系必須集中的理由：報告關系

總部公司各層級職能集中管理體系業務單元事業部職能部門業務單元職能部門總部職能部門一體化產業鏈內集團各級職能部門的集中關系潛在風險抵觸情緒：由于過去總部職能的控制在相當于運營單元的層面，運營單元會抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應采取適應措施來對應這種抵觸。官僚作風：如管理不當，這些總部職能部門可能產生官僚作風，導致事業部/運營單元會重新試圖建立自己的職能體系。服務不到位：如果總部職能部門專注于成本的降低，可能在提供優質與及時服務方面造成不良影響。考核總部困難:總部職能的業績考核與激勵機制可能會有困難，因為在以往這些不是集團工作的重點。12事業部44描述事業部的總部職能部分將首先向公司總部相關職能部門領導報告45事業部管理層負責本事業部全面的經營管理，分（子）公司管理層負責具體的生產管理和成本控制分（子）公司管理層的職責權限事業部管理層的職責權限對生產管理活動的成效和產品成本的降低負責制定本業務單元的組織機構設置、管理制度和操作管理流程負責制定本業務單元的生產計劃擬定本業務單元的財務預算方案和費用支出計劃組織本業務單元的生產管理活動（生產調度、庫存管理、設備維修和物流運輸等）負責本業務單元層面的生產技術改造負責本業務單元員工的管理（人員聘任、調動、培訓和考核等）對事業部的經營利潤和資產回報負責，擬定財務預決算方案和投資方案制定和實施事業部的發展規劃、年度計劃和目標達成決定事業部的管理機構設置和基本管理制度提名事業部內重要管理崗位人選和選拔經營班子成員，提名事業部職能部門的負責人和下屬業務單元總經理，制定其績效目標和薪酬獎勵方案監督事業部的運行狀況，考核各職能部門負責人的工作業績事業部將負責公司政策和程序的向下傳達和執行對事業部及下屬業務業務單元提供職能服務所發生的成本由相關事業部負擔事業部與分（子）公司管理層分別擔任不同職責45事業部管理層負責本事業部全面的經營管理，分（子）公司管理JY組織結構設計總圖（建議方案二）xx煤礦x華煤礦x家寨煤礦xx煤礦xx煤礦xx煤礦……煤炭事業部務正道煤電鋁一體化項目……鋁業事業部職能/黨群部門經營單位戰略決策層x陽煤電化項目……化工事業部房地產公司控股電廠運營電廠電廠籌備處……。。。計劃發展部生產營運部人力資源部財務資產部工程管理部辦公室信息與價值管理部審計部安全監察部黨群工作部紀檢監察部注：實質上是一個集團三種模式，對火電采用中央運作式管理模式，對事業部采用戰略控制式管理模式，對房地產酒店采取投資收益式管理模式。中水公司酒店管理公司46JY組織結構設計總圖（建議方案二）xx煤礦煤炭事業部務正道煤在這個組織結構中，具體的組織功能設置如下董事長總經理產業協調委員會發展規劃委員會化工事業部鋁業事業部中水公司煤炭事業部酒店管理公司元龍房地產公司事業部系統投資類公司電廠籌備處各代管電廠各控股電廠火電系統職能管理系統財務資產部預算分析資產資金會計核算經營分析人力資源部人力資源規劃薪酬福利績效管理信息與價值管理ERP建設與維護價值管理審計部工程審計財務審計內審辦公室行政、保衛、后勤等戰略規劃項目計劃計劃發展部業務管理系統制度建設工程建設招投標工程管理部鋁業相關煤炭相關電力相關生產營運部電力相關煤炭相關鋁業相關多元相關安全監察部黨務工作文化宣傳黨群工作部黨群系統黨風廉政規章制度紀檢監察部一個集團，三種模式47在這個組織結構中，具體的組織功能設置如下董事長總經理產業協調以電為核心的模式下集團各級職能部門的分級管理關系核心功能財務/資產發展規劃監控/投資管理收購、兼并法律、公關人才培養審計電力銷售技術積累物資采購人事管理其他廣告地產和酒店業務板塊功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產戰略規劃監控/投資管理收購、兼并法律、公關人才培養審計銷售管理現金管理+組織機構的管理財務/資產戰略規劃監控/投資管理收購、兼并+組織機構的管理重要功能總部功能+組織機構的管理48以電為核心的模式下集團各級職能部門的分級管理關系核心功能財務產業協調委員會的定位和職能分析產業協調委員會定位依據集團發展戰略，統籌集團內部不同產業之間在資源配置、考核激勵等方面的合作方式與合作內容的專業委員會主要職能組織擬訂需報集團審批或跨板塊、跨單元的專項規劃并組織實施，實現對其人、財、事、信息等方面的協調；開展有關多元產業協同發展的內外部交流與合作；參與擬訂涉及集團多元發展的投融資、工程管理等領域的重要政策，參與研究提出產業安全戰略及政策建議；協調不同產業、不同業務單元之間的考核內容與考核方式；組織擬訂《JY集團內部關系協調指導目錄》。人員組成包括主任委員和委員，人數不超過5人主任委員由集團總經理擔任委員由各業務板塊主要負責人、子公司的主要負責人及各業務領域核心專家構成會議管理定期會議：每月召開一次，除例行外，會議議題可由委員會成員或各部門提出不定期會議：遇重大事項臨時召開會議由主任委員主持，特殊情況可委托其他委員主持；部分骨干人員可根據人員培養等的實際需要列席會議與會人員應就會議議題進行認真討論，充分表達各自觀點和理由；會議在集思廣益的基礎上以民主集中制的形式做出決議。49產業協調委員會的定位和職能分析產業協調委員會定位依據集團發50電力事業部定位與職能分析電力事業部人力資源部安全技術部財務資產部工程管理部生產營運部電力事業部定位負責集團電力板塊全面經營管理業務的部門，是JY集團一級利潤中心。主要職能研究、策劃集團電力板塊發展戰略并制定發展規劃，協調解決規劃編制過程中的相關問題；對電力板塊的經營利潤和資產回報負責，分解下達集團規定的經營目標；組織論證投資新建、兼并重組相關企業或電廠的方案并上報集團；組織評估各電廠發展規劃及運營情況等；負責電廠板塊運營信息的上線與維護管理；負責集團電力板塊業務人才的培養與維護，負責電力板塊績效評估與薪酬發放。人員組成設總經理1名和副總經理1-3名編制人數待確定人員來源以集團各部門、以及西電和中水為基礎50電力事業部定位與職能分析電力事業部人力資源部安全技術部財51案例二：洪都集團關注角度：①針對洪都以軍品為生命線，多為從事民品業務的投資企業規模小、實力弱、對洪都有較大依賴性的現狀，設計了相應的組織架構及管控機制；②不僅形成了投資企業管控大綱，還針對每一管控條線制定了相應的管控制度和流程，并實際推進幾項重點工作，如投資企業戰略編制及質詢會、季度經營分析會，保障管控體系的落地實施。51案例二：洪都集團關注角度：洪都投資企業管控歷程52對所有投資企業采取“放水養魚”的粗放式管理，投資企業處于放任式發展狀態主要依靠股權代表對投資企業重要問題進行決策，管理部門投子公司管理認識不到位，投入不足對子公司政策存在“政出多門、各自為政”甚至存在沖突現象，“都有責又都無責”，母公司淪為簡單的“出資人”，子公司風險大為控制風險，暫行出臺了16條管理規定，對部分投資企業采取行政式管控，上收各類權限；調整了組織模式，對投資企業進行歸口管理突然收權，激起子公司的消極和逆反心理；集團部分職能部門及人員的思想還未轉變，權力色彩濃，幫扶意識弱，且管控能力不足母公司頒發的相關管控規定經常執行不到位或受到抵制，管控效果不好？2011年前2011年—現在未來放任式發展行政式管控？洪都投資企業管控歷程52對所有投資企業采取“放水養魚”的粗放分類管控：根據戰略相關性及投資收益將投資企業進行分類管控53投資收益戰略相關性高低低高投資型核心型重點培育，戰略型管控政策型退出型關注財務適時處置，財務型管控維持，財務型管控擇機處置，財務型管控分類管控：根據戰略相關性及投資收益將投資企業進行分類管控53組織架構設計：企業管理部作為投資企業事務的歸口管理部門54公司企業管理部（歸口管理部門）公司專業部門投資企業公司決策層監督、指導反饋反饋組織溝通傳遞監控指導歸口管理：集團企業管理部是投資企業事務的歸口管理單位，各職能部門作為專業支持單位，統一信息進出口由上而下的信息：企業管理部參與集團各職能領域管控相關政策及決策的制定；統一由企業管理部對接投資企業，各職能部門不得各自對外發布文件；企業管理部按照法人治理結構規定，對接投資企業的接口單位/崗位。由下而上的需求：投資企業向企業管理部提出需求，由企業管理部根據需求涉及內容組織相關職能部門共同研究，提出對策。成立投資企業管理辦公室（掛靠在企業管理部），對子公司管理的重要事項進行審議、協調。重點提升企業管理部能力。組織架構設計：企業管理部作為投資企業事務的歸口管理部門54公總部定位55監督控制資源整合指導服務對關鍵領域進行監督控制（如戰略、業績、核心人力資源），避免風險提供共享服務和資源支持，如招聘渠道、培訓、交流溝通平臺、集中采購等對投資企業經營管理工作提供專業化的指導、支持，如人力資源管理體系構建、質量體系構建等職能領域共享服務價值點人力資源社保政策、招聘平臺、培訓、職稱評定財務管理稅務政策、稅務籌劃市場營銷相關業務的市場/客戶信息、渠道、品牌、廣告宣傳物資采購集中采購行政后勤行政后勤服務等其他服務法律咨詢總部定位55監督資源指導對關鍵領域進行監督控制（如戰略、業績管控機制設計_管控條線56經營計劃與預算經營業績發展戰略人力資源財務投資/資產圖：洪都投資企業管控條線內部審計管控手段管控機制設計_管控條線56經營計劃與預算經營業績發展戰略人力管控機制設計_管控要點及舉措57管控條線關鍵管控點管控舉措人力資源高管、董監事工資總額招聘、用人標準宏觀編制加強對高管、董監事等外派人員的全過程管理投資企業年度薪酬總額報集團審批后執行審定投資企業員工編制總數、用人標準招聘計劃及新增人員需報集團審批后方可招聘、錄用投資企業員工組織架構、崗位設置及編制需報集團備案財務管理會計人員從業管理外派財務負責人資金融資擔保財務信息財務政策對子公司會計人員從業資格進行年檢、定期培訓向子公司外派財務負責人，規范工作報告機制，加強考核，定期輪崗資金集中管理除日常經營性融資外的融資均需報集團審批原則上不進行擔保，如需擔保，上報上級單位審批建立規范的財務信息報告制度執行集團統一財務政策，建立統一的會計核算制度內部審計財務審計、管理審計離任審計、任中審計專項審計、非常態審計加強管理審計和事中審計管控機制設計_管控要點及舉措57管控條線關鍵管控點管控舉措人序號模塊制度流程1發展戰略管控《投資企業戰略管控制度》投資企業戰略規劃編制與執行流程2經營計劃、預算與業績管控《投資企業經營計劃管控制度》投資企業年度經營計劃管理流程《投資企業組織績效管理辦法》投資企業季度運行情況分析流程投資企業組織績效管理流程3人力資源管控《投資企業人力資源管控辦法》投資企業高管選派與任命流程《投資企業工資總額管理辦法》投資企業董監事選派與任命流程《投資企業負責人年薪管理辦法》投資企業董監事考核流程《投資企業董監事管理辦法》投資企業董監事會議管理流程《投資企業高管人員管理辦法》投資企業負責人年薪發放流程投資企業薪酬總額管理流程投資企業新增員工招聘流程4財務管控《投資企業財務管控制度》投資企業全面預算編制與執行流程《外派財務負責人管理辦法》外派財務負責人選派與任命流程

外派財務負責人年度考核流程5投資/資產管控《投資企業固定資產管控辦法》投資企業固定資產購置流程投資企業固定資產處置流程6內部審計管控《投資企業內部審計管控制度》投資企業內部審計實施流程管控機制設計_管控流程制度58序號模塊制度流程1發展戰略管控《投資企業戰略管控制度》投資企推進幾項重點工作，推動管控體系落地實施59推進二：召開季度及年度經營與預算分析會。10月組織召開投資企業第三季度經營與預算分析會；1月中下旬組織召開投資企業年度經營與預算分析會推進一：戰略編制及質詢。要求投資企業制定自身戰略規劃，集團組織召開戰略質詢會推進三：全面預算編制及差異分析。啟動2013年全面預算編制工作，并對預算執行情況進行月度跟蹤，季度經營分析會上對預算執行情況進行匯報重點推進推進幾項重點工作，推動管控體系落地實施59推進二：召開季度及60案例三：華潤集團關注角度：①管控意識強，較早且系統化地提出了6S管控體系，且能夠根據戰略調整和內外部環境的變化及時調整管控方式②注重管控體系的推進和執行，做實做深，實現管理的常態化60案例三：華潤集團關注角度：華潤集團戰略轉型，做實行業61背景：1938年在香港成立的“聯和行”，1948年“聯和行”更名為“華潤公司”后，于1983年改組為華潤（集團）有限公司（簡稱華潤集團），總部設在香港戰略：積極發展在中國內地的各項主營行業，力爭取得行業領導者的地位；借助主營行業的成功，為企業營造更大的發展空間，推動集團整體協同發展，以實現“集團多元化，利潤中心專業化”打通資本渠道在充分發揮集團擁有雄厚政府背景資源和豐富貿易業務經驗的傳統優勢的基礎上，利用4家香港上市公司打通資本市場渠道的有利條件，增強集團企業新的資源優勢選定核心行業改變舊的“有利潤就做”的貿易思路，確立新的價值取向——“行業領導地位”與“企業價值投資”，采取“做行業而非純粹做業務”的策略經營每一項主營業務，使每一個利潤中心都致力成為行業領先企業提高整合經營能力注重產業協同和業務專業化，追求“有限度、相關聯”的多元化，在有范圍內實現資產最優組合，使各產業之間具有相關性，并能產生協同效應，不斷提高集團“跨行業、跨地域、多種資源”的整合能力采取戰略管控型的母子公司管控模式，打造一個克服不同行業特性和發展階段差異的管理平臺，華潤集團總部脫離業務運作角色，通過掌控行業，整合戰略與資源，追求在特定業務領域內的投資回報最大化。華潤集團戰略轉型，做實行業61背景：1938年在香港成立的“華潤集團6S管控體系62華潤集團總部的管控職能定位：

管戰略：確定一級利潤中心的發展速度、規模、方向；

管人：決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成；管財務：包括資金政策和財務報表政策，各企業執行統一的會計政策，杜絕假帳等；

管考核和預算：考核各利潤中心的經營業績，審核和批準各公司上報的預算。在整合層面，做好整體協調與統一形象這兩件事情。

6S管控體系：業務戰略體系、全面預算體系、管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系、經理人考核體系。華潤集團6S管控體系62華潤集團總部的管控職能定位：

6S管控體系的三個發展階段631999年，華潤集團提出了6S的制度化構想。這一構想的整體框架是：在專業化的基礎上，將集團及所屬公司分為業務相對統一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進而推行預算管理，編制管理報表，相應進行審計和評價考核。此時是6S管理體系的雛形，在這一階段的6S管理體系還只是以預算為導向，本質上只是全面預算管理的系統化和制度化。2003年，在企業集團推進利潤中心戰略執行力的背景下，6S將早已萌動的戰略管理思想明確體現出來，并將戰略管理作為主線貫穿6S始終，同時加入兩大變化：一是以業務戰略體系替代號碼體系；二是以戰略導向的多維視角完善業績評價體系，其中平衡計分卡(BSC)理念的引入是主要推動因素。相應地，6S的定位也由預算管理和運營控制系統提升到戰略管理系統，從而實現了6S的變革性跨越。即推動6S管理報告體系在集團層面基本實現信息化。這樣，一個集成6S管理體系、戰略管理模型和信息系統平臺的6S信息化管理工程為6S的進一步落實和深入推進提供了強大的技術動力和廣闊的應用空間。產生階段發展階段創新階段圖：華潤6S管控體系的三個發展階段6S管控體系的三個發展階段631999年，華潤集團提出了6S業務戰略體系：將企業合并、調整、劃分為戰略業務單元建立利潤中心編碼體系：2000年開始，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業務相對統一的利潤中心（稱為一級利潤中心），比如，華潤置地，華潤創業，華潤紡織，華潤電力等。每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心等），逐一編制號碼，使管理排列清晰，便于分類統計。編碼系統實施后，業務進一步清晰，利潤點被清晰識別，盈虧不再是籠統的產業盈虧，而是每個利潤中心貢獻如何，該如何處置。

這個做法有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作，迅速制止了下屬公司無序盲目的多元化擴張，有效防止了整個集團投資失控的現象。

升級為業務戰略體系：2003年起，華潤再次將下屬企業合并、調整，劃分為戰略業務單元業務戰略體系，以多元化控股下的專業化管理為基本框架，突破股權與財務架構，將集團及屬下公司按戰略管理的原則劃分為戰略業務單元（SBU），各利潤中心任何一項業務經營的好壞都能按戰略進行檢討。每個SBU必須是可制定戰略、可執行戰略的單位。只有更加專業化，符合集團總體戰略要求的業務單元，才可能進入SBU序列。設立SBU是利潤中心進一步專業化發展的需要，也是落實集團總體戰略的重要基礎。

原來分布在不同子集團的具有上下游產業鏈關系或業務相同的業務單元，被逐步合并（例如華潤水泥就是從分屬五個子集團中剝離出來，成為了一個子集團）。有些業務單元有市場前景、經營基礎好，但掛在貿易下面就不倫不類，而且得不到相應的重視和資源，于是就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，要么放到子集團的地位給予發展，要么放到核心子集團中去（例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市）。同時有的不符合主業發展、虧損嚴重且華潤控股意義不大的業務，被列入特殊資產序列，由特殊資產管理部進行清理。

成果：由此，華潤逐漸演變為現在的主營業務相對突出的實業型控股集團的管理架構，從而從“多元化經營”走向了“有限度相關聯多元化”戰略下的專業化發展道路。

業務戰略體系：將企業合并、調整、劃分為戰略業務單元建立利潤中全面預算體系：化戰略為指標，落實到人，推動業績實現全面預算管理：在利潤中心行業分類和發展戰略的基礎上，推行全面預算管理，將競爭戰略中的中長期財務目標，如營業額、利潤、資產回報率等通過預算層層分解，成為年度指標、季度指標，最終落實到利潤中心中的每個單位、每個人身上，確保戰略目標的實現。全面預算以戰略為導向，兼顧長期發展戰略目標和短期業務經營目標，上下結合不斷反復修正，成為保證戰略實現的重要環節，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。通過6S中的預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。

在對待預算的態度上，公司強調過程的重要性，業績結果與預算越接近，說明對市場和內部運營的把握越準確，說明該企業的專業判斷力和專業化管理水平越高。

總部收回投資決策權：為了發揮總部具有的“統籌、遠見、高素質人力資源”等核心價值，華潤根據管理報告制度和預算控制制度，華潤集團總部收回了投資決策權，各下級單位只有投資建議權。華潤集團根據各利潤中心業務好壞及其前景，決定資金的支持重點對象，而利潤中心則被引導將精力關注于如何在主營行業中做強做大。實際上，從華潤集團層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標，就是為華潤集團貢獻利潤，貢獻現金流，從而提高了整個集團的投資回報率。

全面預算體系：化戰略為指標，落實到人，推動業績實現全面預算管管理報告體系：及時、全面把握經營過程與結果管理報告體系：在戰略執行過程中，每個利潤中心定期進行管理分析，并按規定的格式和內容編制管理會計報表，并匯總成為集團總體管理報告，管理報告每月一次，作為戰略執行的檢討和重大決策的依據，動態把握集團經營情況。報表特點：管理報表不同于對外的財務會計報表，而是一個層次清晰內容直觀的內部報表，能夠反映每一個戰略業務單元的業務特點，并同時兼顧結果控制與過程控制。報表內容：各利潤中心報表按行業特點對市場競爭戰略進行檢討，集團和利潤中心同時監測戰略目標與業務經營目標的執行過程和結果，最后通過由財務部匯總分析形成集團的管理報告，就集團上月整體經營情況進行分析，包括每個利潤中心的營業額、損益、資產負債、現金流量等情況，并附有公司簡評，重點說明利潤中心的經營亮點、所處行業情況、競爭對手情況、宏觀因素影響及集團所關注的事項，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并且難以適應管理需要的問題。報表形式：管理報告體系中的表現形式有兩種，在線形式和報告文本形式。在線形式偏重數字，具有在互聯網上同步互動的特點。通過SAP軟件基礎上開發的集團核心應用系統，利潤中心錄入的經營數據可以自動生成6S管理報表模板所要求的結果，集團的領導可以動態掌握下屬利潤中心的業績指標變動情況，并就需要關注之處進行批示。而報告文本形式則偏重于定性分析。在線形式和報告文本形式結合起來，使管理報告體系成為集團管理層對利潤中心進行決策的重要參考依據。

管理報告體系：及時、全面把握經營過程與結果管理報告體系：在戰業績評價體系：使考核評價成為戰略執行工具戰略導向的業績評價體系：根據利潤中心不同的行業性質和發展戰略，建立戰略導向的業績評價體系，以業績評價引導戰略執行，按評價結果確定利潤中心獎懲。四維度的關鍵業績指標：評價體系根據利潤中心的競爭戰略，依據BSC（平衡記分卡）的理念，將戰略轉化成財務、顧客、流程和學習等四個維度的關鍵業績指標，從而使考核評價成為戰略執行工具。這樣，對企業的評價有了更全面、更客觀的標準，使企業的發展更具可持續性，更加穩健、更加有后勁。

具體指標的選擇：關于評價指標的選擇，集團層面重點關注的是ROE（股權收益率）和經營性現金流兩類指標。其他指標都是非常個性化的，不同行業重點不同。利潤中心具體指標的選擇，由利潤中心根據自己的競爭戰略目標，經過BSC細化為戰略地圖、成為行動方案后按需要設定。但必須包含BSC所要求的四維度的內容。關鍵業績指標構成了業績評價體系的量化指標，主管集團領導對該利潤中心經營的總體要求構成了非量化指標。兩者的執行結果，成為利潤中心經理人考核評價體系的依據。

※其他業績監督、評價策略：通過讓企業上市，用資本市場來監督、規范企業經營與發展。業績評價體系：使考核評價成為戰略執行工具戰略導向的業績評價體內部審計體系：全面、多層的審計體系強化戰略執行能力內部審計體系：集團及利潤中心通過內部審計來強化戰略執行和全面預算的推行，從而支持戰略管理決策和經營預算決策的有效性。同時，也通過審計來保證管理報告的真實性，檢查預算的完成水平和集團統一管理規章的執行情況，以此強化全面預算管理，提高管理信息系統的質量。

內審分為常態審計和非常態審計:常態審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強控制。非常態審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團隨時進行審計。多層次的審計：華潤不僅監控20家一級利潤中心，并且重復發揮母公司財務與監控能力，規定隸屬于一級利潤中心的二級三級公司也需要接受嚴格的不定期內部審計，以及每個月都要進行預算方面的監測。由于財務狀況信息電子系統化、透明化，加上內部嚴格的審計（定期審計、離任審計），有效地防止了內部貪污和資金漏洞的產生。比如，2004年華潤物流存在的個別人違反財務紀律的情況就是通過內部審計及時發現的。主要存在四個方面的審計：一是集團公司審計部門對所屬公司經營者或各項經營業務進行審計；二是所屬公司審計部門對公司經營者或各項經營業務進行審計；三是所屬公司監事會對公司經營者或各項經營業務進行審計；四是社會專業審計機構/公司受集團公司董事會審計部門或所屬公司董事會的委托對公司經營者或各項經營業務進行審計。

內部審計體系：全面、多層的審計體系強化戰略執行能力內部審計體經理人評價體系：根據考核結果決定個人發展和資源分配考核落實到利潤中心經理人：戰略責任和經營責任同時落實到各級責任人，從而戰略策劃和戰略執行的考核與經營管理目標責任也同時落實到利潤中心經理人身上。結合戰略性的業績評價結果，同時按設定的經理人標準對利潤中心負責人進行年度考核，并與其薪酬、任免掛鉤，以考核促進戰略執行。考核體系具有多個考核維度：考核內容既包括結果的考核也包括對過程的考核。考核體系主要從業績評價、管理素質、職業操守三方面進行評價，不但考核財務業績，還要從激情、學習、團隊、誠信、創新、體質、成長環境等方面進行考核和選拔。考核的另一個重點是對資源有效利用的評價，其核心理念是增值利潤（EVA）。

業績評價的結果與財務和資金政策掛鉤：華潤根據對一級利潤中心經營業績的評價，針對性設計業務單元的財務與資金政策，使得所有一級利潤中心把業績看得比總部還重視。而一級利潤中心也同樣對待二三級利潤中心，從而有力的推動了在各自業務領域內的發展。

經理人評價體系：根據考核結果決定個人發展和資源分配考核落實到70實操篇站在集團老總的角度來分析陜煤集團的集團管控70實操篇戰略澄清71戰略地圖戰略澄清71戰略地圖業務劃分72波士頓矩陣業務劃分72波士頓矩陣定位與功能73定位與功能73管控線74管控線74管控界面75管控界面75思想如水創造如山StrategicPartnerForSCCI思想如水創造如山StrategicPartnerFo集團管控：模式、風險與控制集團管控：模式、風險與控制78理論篇集團管控模式的探討與研究1理論篇困惑“一放就亂，一收就死”水至清則無魚，防范了風險，卻打擊了積極性，“像防賊一樣防著我們”總部能力有限，再加上信息限制，管控被虛化目的防范風險、合法合規、促進發展企業集團管控79困惑企業集團管控2兩個步驟做好頂層設計坐實管控體系

設計機制——提升能力基本特征戰略性、系統性兩個步驟思考三個基本問題管什么，管多深，如何管兩個核心管：管該管的，管能管的（綜合考慮風險防范和總部能力）

做：做該做的（做能夠真正體現總部價值的，子公司自身做不了的，比如搭建平臺、渠道、共享中心）兩個關系母子公司之間，母公司/總部部門之間關系思考集團管控FGM模型82

財務管控戰略管控

經營管控業務板塊分析集團化組織模式

戰略性專業性

平臺性

權責體系三會章程議事規則股東/董事/監事會經營層專業委員會集團管控FGM模型

集團管控FGM模型的根本出發點是集團戰略發展目標，以終為始，結合實際情況，包括FRAME（架構層）、GOVERNANCE(治理)、MANAGEMENT（機制層）的系統搭建，構筑集團管控的運作平臺，在此基礎上，以核心人才管理為驅動力，加強總部建設，使戰略發展、財務管理、人力資源管理、風險管控等核心功能得以在平臺良性高效運作。

架構層治理層機制層FrameGovernanceManagement人-集團管控運作的操盤手總部建設-集團管控運作的保障集團整體架構總部價值定位板塊管控模式管控要點及方式授權體系集團管控流程制度董事、監事人員管控集團管控FGM模型5財務管控業務板塊分析戰略性權責體系管控體系構建“兩步走”83發展戰略集團公司與上市公司關系