80/80《銷售經理》第六章：銷售人員治理（上)深圳市麥肯特企業顧問有限公司銷售經理的重要工作之一確實是建立一支合格的銷售隊伍。美國以后學家托夫勒講,對銷售員最好的注解便是市場潤滑劑。銷售經理能否卓有成效的開展工作，最終取決于銷售人員的素養和能力。一個好的銷售經理應該是明白如何激發銷售人員的潛在能力，而不是簡單的操縱銷售員的行動。學習完本章，你應該了解以下內容：1．合格銷售人員就具備的素養；2．對銷售人員培訓的必要性；3．如何激勵銷銷售人員；4．如何對銷售人員進行行動治理；5．建設銷售團隊的重要性；6．如何提升銷售團隊。銷售人員的招聘銷售經理的重要工作之一確實是建立一支合格的銷售隊伍。銷售員是公司和客戶之間的紐帶，對許多客戶來講，每一個銷售員對外代表的確實是公司。反過來，銷售員又從客戶那兒帶回許多公司需要的有關客戶的信息。因此，要順利開展銷售部的工作，專門大意義上取決因此否有一支素養高，業務能力強的銷售隊伍。美國以后學家托夫勒講,對銷售員最好的注解便是市場潤滑劑.現在企業最難辦的情況有兩類：一是產品開發的選項，一是產成品的推銷。而這些情況無不與銷售員的工作緊密相關。從一定意義上能夠如此講，選擇銷售員、培養銷售員、管好用好銷售員是企業能否占據市場、能否不斷拓展市場的關鍵性工作。1．銷售人員的特點盡管我們不能講成功的銷售員具備一套與不成功銷售人員完全不同的特點，但成功的銷售員確實有某些共同之處。一些研究表明，優秀的銷售員具有一些共同點。這些共同點要緊分為品質、技能和知識三類。·品質成功銷售經理的品質數量并不多，其中最常提起的確實是empathy。從他人的角度考慮問題的能力。這種能力有助于制造出一種和協的的氛圍。有助于銷售人員預測客戶的行為和與客戶建立良好的關系。假如顧客感受到銷售員不了解他們的問題，這種關系難以建立。第二個重要的品質確實是自我激勵。成功銷售員的收入相對較高，但這只是自我激勵的結果，而不是激勵的動力。許多人相信銷售員只是為鈔票而工作，但成功的銷售員卻能在銷售活動中享受歡樂。自制力是銷售人員從失敗中恢復的能力。對銷售員，當放下一個電話時就可能是一次失敗。銷售員聽到的“不”遠遠超過“是”。在最近的研究表明，好的銷售員的品質中老實排在第一。這種品質也許是當今市場的關鍵，因為他是建立信任的基礎。除了以上四點外，還有一些品質也是特不重要的：自律；智力；制造力；靈活性；適應力；毅力；個性等；盡管各公司對這些品質的要求有所不同，然而，empathy、自我激勵、老實是銷售生涯成功的基礎。·技能僅有某些品質是不夠的。成功銷售員有著比一般銷售員更有效的技能。這此技能要緊包括：溝通技能；一般認為，銷售人員有良好的口才叫做溝通技能。然而，溝通是一個聽講的雙向過程。傾聽也許是是銷售人員最重要的的技能。一位經理講到：“這些年來，我通過傾聽買的東西比通過夸夸夸其談多得多。”分析技能；把問題分解并解決問題的能力在當今顧問型銷售中來得特不重要。有這么一句話：“發覺問題確實是解決了一半的問題。”優秀的銷售人員有通過表象看本子質的的能力。這種能力部分一源于傾聽，同時也來源于提問題的能力。組織技能；組織與時刻治理技能是相關的，因為后者事實上確實是對時刻的組織能力。組織能力確實是把使各種因素處于有序的狀況的能力。因為銷售員掌握著大量的顧客信息、產品信息、行業信息和經濟信息。每種信息都必須以可用的方式組織起來。時刻治理技能。正確可能時刻需求和安排日常行動是特不重要的。因為，一個銷售員通常用1/3的時刻來與顧客面對面交流。增加與顧客會面的時刻就有助于增加銷售額。優秀的銷售員通常花大量的時刻在20%的顧客身上，因為他們帶來80%的銷售額。同時，他可不能忽視小顧客因為他們具有以后購買的潛力。技能能夠培養。技能能夠看作是銷售員品質的行動化。許多人可怕人員銷售的挑戰，而另一些人不愿選擇銷售職業。因為他們不相信他們能學會成功的技能。這種錯誤的觀念在于把銷售看作一個整體，而不是對技能和行為的組合。通過把銷售工作拆分，人們就能從每個導致成功的工作做起。·知識第三項使銷售人員脫穎而出的品質確實是知識。通常銷售員應該掌握的知識包括：產品知識；客戶知識；產業知識；競爭的知識；自己公司的知識。通常，頭兩項被視為最重要的。培訓是正式的提供給銷售員一些知識。然而，假如只是如此的話，銷售員會專門快落伍的。既然所有人不可能獲得所有的情況的信息，關于銷售員來講，在需要信息時明白如何去查找和收集就特不重要。總之，在聘銷售人員時，銷售經理必須記住那些導致成功的個人特點。然而，他必須認識到選擇不是僅僅建立在一兩個標準之上。因此，有此品質是特不重要的。好的銷售人員會和他的顧客和行業一同成長。2．選擇與招聘程序·工作分析與描述成功銷售人員的特點只是一些普遍共同點。每個公司和銷售職位差不多上不同的，銷售經理在聘用前，要通過對每個特定職位需求相關的特點進行分析。工作與銷售員的匹配是招聘優秀銷售員的關鍵。對某項工作的理解是招聘過程的起點。工作描述是正式的對工作要求。銷售經理往往不是唯一的招聘決策人，如人力資源部也會參與招聘過程。人力資源部的人員可能性認識不到職務描述的過時，他們選擇的人員可能不一定都適合需要的位置。工作分析需要考慮以下因素：市場。誰是銷售員的訪問對象？市場是由批發商依舊最終用戶組成？其他人對購買決策是否有阻礙（比如工程師）？產品線。產品是否標準化？產品的技術水平如何？產品是否需要適合不同消費者的個不需求？任務與責任。工作是否需要專門的技能？交通工具的種類？自主權。銷售員在銷售決策上有多大的自主權？他與上級聯系的頻率。當在大學招聘時，銷售經理需要考慮的不僅是求職者的學歷，還要考慮其課外活動，如是否勤工儉學。當招聘成熟銷售員時，需要考慮其以產銷售的產品種類、行業、組織方式等。·招聘過程銷售員招聘過程，如圖表5-1所示。圖表5-1銷售員招聘過程步驟活動成果工作分析工作描述人力資源需求打算人力資源需求講明招募打算、實施、操縱合格的工作申請人員初選推舉、背景調查、申請表、面談工作申請人縮小的選擇范圍錄用智力測驗、工作事例考察或情景測試、個人資料分析、面試新銷售員職前安排熟悉公司的政策、程序和福利工作安排職員與公司需要的最佳匹配培訓勝任目前或今后的工作工作績效評價有關過去和現在的工作情況的反饋，對今后工作的打算招聘過程的起點是人力資源的需求，這是工作分析和人力資源打算活動的一般結果。在招聘之前，銷售經理要明確以下幾點：所需銷售員的個人特點要求。什么時候需要？以便提早向人力資源部門提出打算。銷售員的來源，是向公司內招聘，依舊向外招聘。是向社會招聘依舊向學校招聘。外部招聘的方法。如招聘廣告、測試內容等等。·招聘過程的治理、評價和操縱招聘工作是最容易發生失誤的工作之一。在招聘過程中，為了幸免失誤，應該注意以下事項：申請表和個人簡歷必須按時送達招聘部門；凡需要申請者與銷售經理雙方見面的活動，都必須以同一規定時刻為標準；公司應及時對申請者的工作申請作出書面答復；申請者與公司間的討價還價，以及雙方達成的聘用條件，都必須依照公布的招聘規定進行評價，并予以記錄。未同意公司所提供的聘用條件的申請者的有關資料應保存一段時刻；如需通過中介機構來招聘，就認真考慮招聘機構的工作能力。為了提高招聘工作的效率，要對過去和現在的招聘過程進行評價。在評價時，應該考慮以下幾點：招聘工作的成本，包括總成本和每聘用一人的成本；從每個招聘來源中得到的個人簡歷的數量和質量；實際錄用數量與打算招聘數量的比率；對面談后拒絕同意所提供工作的申請者進行調查分析；應聘者同意與拒絕所提供工薪的情況等等。3．招聘的方法·求職申請表對申請者的選擇過程，是在人力資源部門收到申請表以后開始的。求職申請表沒有統一的格式，但它只能要求申請人填寫與工作內容有關的情況。有人曾對美國200個組織使用的申請表進行了研究，發覺96%以上的申請表存在一個或一個以上法律上站不住腳的問題。依照就業機會均等原則和美國判例法，任何可能導致對婦女、少數民族、殘疾人，或40—70歲中老年人就業產生卑視阻礙的問題，任何與工作的職業要求無關的問題，任何可能侵犯個人隱私的問題，都應從求職申請表中刪除。這一點以我國企業有一定的借鑒意義。·面談面談是聘用過程中一個重要的環節。面談應該努力做到：確定依照面談所作出的聘用決定的可靠性和有效性；發覺阻礙面談者推斷力的各種心理因素。通過研究發覺，面談并不是那么可靠，其緣故在于，聘用的面談要受多種因素的阻礙，例如，第一印象、對比效應以及其它非客觀因素的阻礙。然而，一些研究表明，在滿足下列條件時，面談是比較有效的：面談僅限于與工作有關的內容，且這些內容經工作分析證明是對工作成敗至關重要的；面談按一套具體規則進行，使面談者的行為規范化；面談者通過訓練，能夠客觀地評價應聘者的為。只是這一點是不容易做到的。·測試評價和聘用過程的目標，是確定在聘用測試中得高分的申請者。在人員聘用的決策中，往往有兩種聘用錯誤：聘用了本應被淘汰的人和淘汰了本應被聘用的人。這兩種錯誤能夠通過可靠性和有效性來幸免。測試的可靠性（信度）假如一項測試沒有產生錯誤，或者在可能產生錯誤的不同條件下是穩定的，這項測試就被認為是可靠的。那個地點所謂的“錯誤”，是指導致一個人所得到的分數與他的真實分數不一致的任何因素，例如，進行測試的時刻、所選的樣本以及評價者的差異。所謂“一致性”，是指通過一定的時刻后，一個人分數的穩定性或可靠性。在聘用過程中，一般只通過一次評價，例如，一次筆試、一次軀體檢查、一次面談、填寫一次申請表等。因此，評價過程必須在內容、治理和評分方面標準化，才能保證從評價結果中對一個人的能力的最真實、最準確的描述/測試的可靠性，能夠通過計算獨立獲得的兩組分數之間的相關系數進行可能。測試的有效性（效度）效度是指“測試的結果是否與工作有關”。換句話講，測試的結果是否能夠作為預測其今后工作的依據？不具效度的測試，是不能作為職員選擇的工具的。聘用過程中有兩種要緊的測試效度，這確實是準則效度和內容效度。所謂準則效度，是指人們所測量到的結果（如測試分數）下某項準則（如在職績效）的相關程度。假如測試成績好的應聘者以后在工作中表現專門好，而測試成績差的以后在工作中表現也差，就表不這一測試具有準則效度。內容效度是指測試的項目（如打字），能充分代表（如打字員）工作內容的程度。為此，需要先找出足以代表工作內容并對工作績效具有關鍵作用的工作行為，并在相當真實的環境中進行測試。保證測試效度的方法和步驟是：分析該工作；選擇測試的方法和工具；進行測試；查找測試成績與準則之間的關聯性；交叉驗證與再驗證。案例：銷售配額引發的問題超級地磚公司有一項銷售人員的獎勵制度，是以銷售量與所指定的銷售配額的關系為基礎來給付獎金。銷售配額是由治理人員依照每個銷售員銷售地區內的客戶類型、競爭情況，以及前一年公司業績和銷售員個人業績綜合計算出來的。該獎勵制度在實施過程中產生了以下幾個問題，請提出解決這些問題的建議。1．目前，那些表現最好的銷售人員的客戶太多了。從公司的最好能減縮銷售人員的服務地區，并增加一些新的銷售員。然而杰出銷售員抗議，認為這是在對他們的成就進行懲處。2．成績最好的銷售員也抱怨其配額每年都在增加，同時是以他們過去的成就為基礎。他們覺得這有點類似于鞭打快牛。3．治理人員認為，公司沒有取得足夠的新客戶。他們認為，所謂的市場開發，確實是吸引從未采購超級地磚產品的建筑材料商店成為自己的顧客，而這項任務往往需要在數年后才會見到成效。現行的獎勵制度可能無法激勵職員從事這類工作。4．當某銷售員所在地區的經濟進展迅速時，他可能不需專門努力就可獲得高的薪資。當某地區失業率高，或競爭者決定降低價格以打入新市場時，即使銷售人員盡力工作，其薪資也可能減少。銷售人員的培訓對職員的訓練是銷售經理的是特不重要的工作。作為銷售經理，要建設一個高效團結的銷售部門，你必須重視并能夠訓練好銷售員。培訓有兩個作用，一是教會銷售員如何去做，二是讓銷售員做得更好。1．什么緣故要對銷售員進行培訓·銷售業績決定企業的成敗。沒有銷售就沒有企業，而要提高銷售額，必須對銷售員進行培訓，以提高銷售員的工作能力。·銷售員在推銷產品時同時在推銷自己。銷售員要推銷產品，首先要學會推銷自己，對銷售員的培訓是企業制造整體產品的一部份。·磨練應付市場變化的能力。要在激烈競爭的市場中生存進展，必須培養銷售員的隨機應變能力。·克服孤獨。專門多時候銷售員差不多上處在獨立作戰的環境中，因此專門多銷售員都有孤立無援的感受。而訓練就像精神的興奮劑，缺乏訓練將使銷售員士氣不振。·擺脫恐懼感和自卑感。專門多時候銷售員都會遭到客戶的拒絕，因而產生挫折感，有時甚至有可怕被侮辱的心理。因此，職員訓練反復不斷地實施，對確立銷售員的使命感有專門大的作用。·培養客戶開發能力。對銷售員來講，每一個接觸的人都可能成為公司的潛在客戶，但要有眼光并能夠想方法把這些潛在客戶培養成真正的客戶，除了長期經驗磨練積存外，培訓也是好的方法。·要有營銷專家的洞察力。作為一名銷售員，要有營銷專家的眼光和視野，只有如此才能不斷提·高自己，不被社會淘汰。·銷售工作科學化的需要。銷售是即是一門藝術，也是一門實踐性專門強的科學，要想成為一名優秀的銷售員，需要有意識加強和培養自己各方面的能力學習，包括知識、銷售技巧和處理事物的能力。2．銷售員培訓的時機通常在下列情況下，對銷售員進行訓練比較合適。·新人剛剛工作時；·新的工作或項目剛剛成立時；·舊工作將采納新方法、新技術執行時；·改進職員的工作狀況時；·使職員在接觸不同的工作時，都能保持一定的工作水準；·現有的工作人員以缺乏效率的方式執行目前的工作時；·當需要一種現有勞動中并未具備的專門技術和技巧時；·當需要一種專門的技術和技巧，而現有的勞動量卻不敷使用時；·職員現有的能力不足以完成工作時。3．銷售員培訓的內容·人格的培養。老實、熱情與爽直是現代銷售員所必須具備的人格特質，否則就沒有生存的空間。·知識的學習。要緊包括產品知識、業界知識、客戶服務知識及相關知識。·銷售技巧。最終評判銷售員的能力高低要緊是銷售業績如何，因此必須提高銷售員完成交易的手段，有可能的話，還可進行營銷企劃方面的訓練。·心態。指心理態度與軀體狀況，是否有工作動力，沒有工作動力、工作懶散的銷售員在競爭激烈的商業社會中是無法生存的。4．培訓銷售員的流程與方法對銷售員的訓練，能夠在公司由各級主管定期或隨時進行，也能夠讓他們參加社會性及大專院校的培訓學習，資金同意的話，最好托付專業培訓機構完成，如此效果最好。但專門多時候，關于公司培訓的效果評價并不行。要緊緣故是作為領導者沒有真正重視培訓，或培訓僅是泛泛而論，不合銷售員需要與水平，脫離實際工作。作為銷售經理，你是負有提升與鍛煉銷售員實力的責任的。因此，你應了解掌握正確的培訓流程及方法。·培訓需求分析專門多銷售經理對培訓特不重視，當他們發覺一些情況如：客戶不滿，內部混亂，職員士氣低落，工作效率低時，便想通過培訓加以解決。但有時卻忽略了在對銷售員進行培訓前，必須進行培訓需求分析。專門多培訓治理者在沒有對培訓需求作清晰界定的情況下，就確定了培訓的具體內容，如課程、時刻安排等，并以自己的經驗和理解作為取舍的要緊標準。這種過于浮躁的做法往往導致培訓效果的不理想。做培訓需求分析時，能夠通地對銷售員觀看、面談、問卷調查、自我診斷、客戶調查等多種方式進行，以了解銷售員在哪些方面需要通過培訓加以提高。·制定培訓打算在對銷售員進行了培訓需求分析后，銷售經理應擬訂一份培訓打算書，打算內容包括：制定培訓目標。目標不能太籠統，應當針對具體任務。并能告訴職員培訓后會達到什么樣的要求。選擇培訓人員。假如是參加公司外部舉辦的培訓，應選擇那些有培養前途、合適的銷售員，假如是在內部培訓，最好是水平相當的同一部門或面臨同樣問題的人員，如此，針對性和學員的參與熱情會更高。制定培訓內容。對銷售員的培訓課程有專門多，比如：新產品及新技術知識培訓；專業銷售技巧；大客戶銷售技巧；談判技巧；講服性銷售演講；溝通技巧；項目治理技巧；市場營銷基礎；團隊合作。選擇培訓講師。有的培訓能夠由銷售經理或公司其他人員，如市場部經理、產品技術顧問等人來完成。但更多的培訓內容應請專業培訓公司的培訓講師來進行。對培訓公司和講師要有一定的審核評估，通常一位培訓講師應具備下列差不多要求：豐富的市場及銷售經驗；有教學的欲望和熱忱，如此學員容易受到阻礙和感染；通曉教學內容；通曉教學方法和技巧；了解如何學習，以便提高教學的有效性；適當的人格特質；溝通的能力；富有彈性和靈活性。·培訓形式互動式教學效果最好，學員要積極參與，通過案例分析，角色演練來加強培訓效果。·實施培訓培訓地點能夠依照具體情況進行選擇，最好相對封閉一些，但切勿搞成旅游活動，時刻最好不超過兩天，否則學員太疲乏。·培訓績效評估作為銷售經理，對銷售員的培訓效果必須要有評估。評估通常在培訓之后進行，可讓學員填寫培訓評估表，對培訓內容、培訓講師、培訓治理及培訓效果等做具體評價。在培訓進行完一段時刻內，銷售經理可觀看了解學員的實際工作技能是否有所改進和提高，針對個不人員可單獨進行接觸和輔導。·不斷提高，進行下一輪培訓。銷售人員的激勵銷售經理要開發市場，首先要開發銷售員。有效的對銷售員的激勵方式，在于對銷售員的了解，在了解顧客需求之前，先了解銷售員的需求，是公司銷售成功的前提條件。在殘酷的市場面前，企業的前途取決于銷售經理是否有能力理解業績顯著的銷售員，洞悉他們的心靈。美國蓋洛普治理顧問集團將銷售員分成四種個性類型，即競爭型、成就型、自我觀賞型和服務型。要提升銷售員的業績，就要針對不同類型的銷售員采取不同的激勵方式。1、競爭型在銷售競賽中表現特不活躍。要激勵競爭性強的入，最簡單的方法確實是專門清晰地把勝利的含義告訴他。他們需要各種形式的定額，需要有方法記錄成績，而競賽則是最有效的方式。優秀的銷售員具備強大的內在驅動力，它能夠引導，能夠塑造，但卻教不出來。精明的銷售經理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。美國一家公司銷售經理勞施科爾講：剛開始做銷售的時候，我在公司里連續5個月差不多上最佳銷售員，因此自鳴得意，趾高氣揚起來。不久新來了一個銷售員，我們的銷售區域專門相似，他開始超過我，成了本月最佳銷售員。經理對我講，“嗨，大腕，新手要打敗你了。你要是不趕上來，你的地盤就歸他了。”這大大鞭策了勞施科爾，也激勵了對手，兩個人暗自較起勁來。勞施科爾講，“我們倆爭先恐后，月月都想打敗對方，結果兩人的業績都大幅度上升，難分雌雄。”2、成就型許多銷售經理認為，成就型是理想的銷售員，他們自己給自己定目標，而且比不人規定的高。只要整個團隊能取得成績，他們不在乎功勞歸誰，是一名優秀的團隊成員。那么，如何樣激勵這類差不多自我激勵了的銷售員呢?正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰。阿克里沃斯公司總裁蘭德爾·墨菲在他的長期職業進展打算中指出：“同成就型的人坐下來，弄清晰他工作中三個專門關鍵的方面：擅長什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅長而需要學習的。接下來，一起為各個方面制定提高的目標。”還有一些銷售經理認為，激勵成就型銷售員的最好方法確實是不去管他們。“我們把大目標交給他們，隨他們如何干。就這一方式本身對他們確實是一種專門大的激勵。”美一公司培訓總監如此介紹他們對這類銷售員激勵的方法。激勵成就型銷售員的另一方法是培植他們進入治理層。“假如他們對治理有興趣，那就在他們身上投資”，奧麗酒店副總裁如此講。“培養他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界。這么做一定會得到回報，因為成就型的人像主人那樣進行戰略考慮，制定目標并擔負責任。”3、自我觀賞型這類型銷售員需要的遠不止獎牌和旅行，他們希望感到自己重要。而精明的銷售經理就讓他們如愿以償。關于他們，這是最佳的激勵方式。優利公司銷售總監菲希特曼講：“我們會讓自我觀賞型的杰出銷售員帶幾個小徒弟，這類人喜愛被年輕人奉若大師。我們也樂意如此做，因為這能激勵他們不斷進取。假如新手達到了銷售目標，就證明他指導有方。而沒有業績做后盾，是不能令新手信服的。”蓋洛普公司總經理贊蓋里認為，最能激勵他們的方法是向其征詢建議。“請他們加入總裁的智囊團，或進入重要的委員會，向他們咨詢。”4、服務型這類銷售員通常是最不受重視的。因為他們往往帶不來大客戶，加之他們的個性可不能比他們的市場領地強大。優利公司菲希特曼對這類銷售員的看法專門具代表性，他講：“我對這類人提不起興趣，因為他們不出來爭取新地盤。他們也許能在競爭中站得住，卻不能推動企業前進。此外內我能夠培訓一個強烈競爭型的銷售員去服務顧客，卻沒有方法把一個服務型的銷售員訓練得有競爭性。”激勵這些默默無聞英雄的最好方法確實是公開宣傳他們的事跡。Inc公司銷售副總裁講：“我們在全公司通報表揚他們的優質服務，在公司集會上講他們的事跡。”既然服務型銷售員帶不來新生意，勞施科爾建議給他們一些額外獎勵。因為他們花專門多時刻招待顧客，跟顧客聯絡。總之，不同的方式能激勵不同類型的推銷人員。不管什么類型的優秀銷售員都有一個共性：不懈地追求。只要激勵方法得當，都能收到預期的效果。案例：激勵的作用美國哈佛大學的戈森塔爾教授曾作過一個實驗，他讓加州某中學校長從學校隨機抽出三名教師，同時隨機抽出100名學生。然后，校長把三名教師叫到辦公室，對他們講：“你們是學校最優秀的三名教師，現在，我們從學校選出了100名最聰慧的學生，分為三個班，讓你們去教。”一年后，這三個班果真成為學校最優秀的三個班。最后，校長告訴三位教師，他們只是隨機抽出來的，那100名學生也是隨機抽出來的。銷售人員的行動治理銷售員的銷售活動，大部分是在公司所在地以外的場所進行的，也確實是離開了主管可直接操縱的領域，而投入客戶所在的領域。銷售員都“必須”或“偏好”單兵作戰、獨立作業，因此銷售員的活動除了開會時刻、中午休息時刻有機會被觀看了解外，其他的時刻，銷售員的活動完全處于開放自由的狀態。銷售行動的治理，并非是束縛或掌握操縱銷售員的活動。行動治理只是銷售目標治理及效率治理的輔助工具及做法，目標能否達成、效率的高低等，完全視銷售行動的品質而定。換言之，行動治理的最終目的是銷售的業績和效率，只要目的達成，行動的內容不必拘泥于形式。個人行動治理最有效的作法之一，是填寫銷售日報表制度。銷售日報表是每位銷售員每天的行動報告書，也是所有行動在人、事、時、地、結果、進度等方面的總記錄。填寫日報表不單是對銷售經理行動治理的手段，也是改進銷售工作的要緊依據。1．銷售日報表的治理·銷售日報表的作用市場需要及其動向的把握；競爭者情報的把握；技術情報的收集；目標達成程度的評價；銷售員的行動治理；顧客調查情報；洽談技術上問題點的把握；遭遇問題的分類；制作銷售統計；銷售員的自我治理；地區特色的把握。銷售日報表可作為擬定現在到今后推銷打算的基礎，也是領導依此發出指令的依據。假如沒有推銷日報表所帶來的情報，就和聽從盲人的領導而去亂闖沒有兩樣。·銷售日報表的內容一般的銷售日報表包括：訪問地點、單位；對方決策人及職務；實際工作時刻；訪問人數及次數；面談或介紹產品次數；對方需求；對方相關技術現狀；可行性；目前進展。·銷售日報表的特點要銷售員填寫銷售日報表的第一個條件必須是銷售經理及其主管對日報表的關懷。第二個條件是要下功夫研究，使這份日報表專門容易填寫，因為銷售經理差不多上通過忙碌辛苦的訪問之后，拖著疲乏的身子回來的，盡可能不要把繁重的擔子交給他們挑。只是日報表也得盡可能提供豐富而具體的情報。2．時刻分配治理·建立現有顧客訪問的規范企業可用銷售量利潤的潛力或增長的潛力將客戶分成幾類，并規定每類顧客在一定時刻內應同意訪問的次數。假如每年訪問24次和訪問12次，其銷售量和利潤差不多上一樣，訪問12次的效率便比訪問24次的效率高，因為企業可節約銷售費用和時刻。對利潤反應與次數無關的客戶，只需訪問幾次，須訪問較多次數才有較佳的利潤反應的客戶，則需要較多訪問。·建立潛在顧客的訪問規范除了訪問現有顧客外，銷售經理也應發掘新客戶，加速企業的銷售額和增加自己個人的收入。銷售經理不愿花費時刻在新客戶身上是由于訪問成功機會往往不大。因此有些企業會限定銷售經理訪問新客戶的最少數目。若已訪問一潛在客戶3次，而依舊失敗，應要求銷售經理對該潛在客戶審查，以便將之在潛在客戶名單上除名。在研究進展新客戶所耗用的時刻的同時，還要注意研究進展哪一類新客戶。·制訂顧客訪問打算客戶訪問打算有利于銷售員合理地安排工作時刻，增加成功的機會，提高每次訪問的銷售量，有惠于大客戶的開發和費用的減少，從而大大提高銷售員的業績。·銷售員時刻活分析接著要討論如何活用時刻。一出公司就到處奔跑的銷售員，其主管對他們的活動實在難以掌握。就銷售員來講，因為自己的成績要靠實績的份量相當大，因此為了提高實績，必須專門妥善的安排自己的時刻，適當的操縱自己的活動。與銷售員實績直接關系的時刻是洽談時刻，這對銷售經理來講是黃金時刻。把一天的活動詳細加以分析，就可明白他對時刻運用的情況，假如在洽談的時刻比其他時刻更多，（這因此也與銷售技巧有關），則獲得較好的實績的可能性也愈大。案例：杰出銷售員應派往何處美國弗斯帕西公司年度銷售會議召開的第二天，便在一片爭吵喧鬧中不歡而散。到會的28名機電設備銷售員聽到推銷經理蓋都提出要把他們調往新區去開發市場的建議時，都憤慨地加以責備。蓋都解釋講：公司目前面臨著銷售額下降和嚴峻的現金流通問題，其要緊緣故是顧客延期付款，而應收帳款正以驚人的速度增加。按照蓋都的打算，公司的優秀銷售員都要從他們所負責的銷售額高區調往目前銷售額低的地區。他解釋講，這意味著經驗豐富的銷售員能夠在銷售額低的地區集中精力打開銷路，增加銷售額；而經驗不足的銷售員則能夠不費勁地在發達的區域開展工作。公司的一些要緊銷售員立即表示反對。“我花了好幾年的時刻才在我負責的區域打開局面，什么緣故要我把那個區域交給一個新手，然后到一個新的地區去重新開始”。蓋都指出，公司把優秀的銷售員安排在那些銷售基礎好的區域是白費人才，“你們只是到一些老客戶那兒去拿定貨單就萬事大吉了。”他辯解道。1．優秀的銷售員在高銷售區失去效益了嗎?一個資深的銷售員站起反駁講：去年我負責的區域銷售額大幅度增長，取決于自己對現有的客戶們做了大量的講服工作，才擴大了他們辦公用品的訂貨量。蓋都反詰，這件事恰好證明了他的觀點，即這些銷售員在差不多打好基礎的銷售區內逐漸失去了進取精神，沒能發覺新的客戶。“只是，這是專門自然的事，”他補充講，“當年我被提升為銷售經理后，當看到我的接班人在我的老銷售區何等成功地獲得新的訂貨單時，我會感到驚奇。公司特不需要借助你們的經驗去開發需求疲軟的銷售區。”另一個有經驗的老銷售員提問，那個新政策是否意味著進展新客戶將得到額外獎金或者更高的提成?益都予以否定。他解釋講，財力決定了是不能實行的。一個一直坐在角落里默默地生悶氣的年輕銷售員打斷了他的話。他告訴蓋都，關于把年輕銷售員調離未開發區的那個建議，使他感到特不泄氣。蓋都力圖再一次向年輕銷售員們保證，公司并沒有把他們看成失敗者。他指出，之因此作出這一變革，只是因為公司面臨困境，需要盡快打開銷路。蓋都在宣布另一條新政策之前，用勁地咽了一口唾沫，他明白它會使到會的銷售員們心煩意亂。“治理委員會還決定，今后銷售提成獎金每季度發一次，而且必須是在客戶定貨單上載明的貨款收回后才發。”他緊張地宣布道，“從今天起，與客戶討論延期付款的問題確實是你們的責任了。此外，在沒有從顧客那兒收回全部過期未付的貸款之前，不能同意新的定貨單。”銷售員們簡直難以容忍了，會場頓時爆發出一片喧囂的吵鬧聲。“我們差不多拿到的訂貨單，什么緣故不給我們發提成獎金?”一個銷售員提出強烈的要求。“收欠款本來就不是我們的任務。”另一個提出抗議。“這完全違背了我們的雇用合同。”又一個銷售員大聲吼叫起來。當蓋都決定結束那天的會議時，在場的銷售員們還在憤憤地議論紛紛。他匆匆來到總經理里昂的辦公室，向他匯報會議階清況。“我們的提議遭到了強烈的反對，甚至比我們想象的還要厲害。”蓋都告訴里昂，并一面向他述講會議如何在一片騷亂中解散的情況，“可能你改日也專門難使他們相信我們的提議是為了每一個人的利益。然而，我想我們現在不能回避那個爭論了。我們不得不趁把大伙兒都召集在一起的時候來解決那個爭端。”里昂沉重地點了點頭。他的第一個傾向是接著進行那個議程，不管銷售員是否同意上級的建議。另一方面；他也考慮到銷售員們是一個公司成功的關鍵。假如不征得他們的同意，把一個新制度強加在他們頭上，是不明智的。總經理決定在改日上午的會議上發表講話。2．制定銷售定額和專門獎勵制度就象一些飛行事故一樣，大多數企業的失敗差不多上：“駕駛員失誤”的結果。面對這一動亂的時期，弗斯帕西公司正處于危險的困境中。坐在駕駛員坐艙里的里昂正在進一步考慮董事會的一個關于緊縮賒售以加速現金周轉的指士。就象從指揮塔上發出的這些命令不算太壞似的，他剛剛明白坐在飛機后座上的蓋都正在指示駕駛室里的機組人員轉換位置。里昂的失誤在于他讓不人替他考慮問題，同時作打算時缺乏明辯是非的推斷力。他聽了蓋都的匯報后，徹夜難眠。在他醒著的時候，他可能想到，蓋都把那個問題塞給他至少是出于好意，給他留有一些考慮的時刻。問題搞清晰了，就等于解決了一半。因此，決策的方法確實是要從弗斯帕西公司所患小病的一些癥狀中找出病因。專門顯然，在公司領導的心目中，嚴峻的現金短缺是最要緊的問題。公司為保留足夠的流淌資金用以償付經常性的待付款而操心，因此是負責的態度。這是不是意味著應該拒絕把公司產品賣給那些受拖欠貨款的顧客呢?因此，停止賒銷能夠減少應收帳款，卻未必能賺得更多的現金，這就象為了減少交通擁擠而拒絕讓人們自由通過一樣。應收帳多到如此驚人的程度，的確是現金周轉不暢的緣故之一。但事實上這兩方面的問題差不多上一個更要緊的問題下降的銷售額的反映。假如象蓋都所認為的那樣，銷售員的積極性正在衰退，那么不管采取任何行動來修補銷售打算，如扣留銷售提成獎金、調換銷售員等等，都不可能奏效，采取片面的行動重新劃分銷售區，不管在景氣或不景氣的時期，差不多上危險的。一種可能性是各個銷售區域仍維持原狀，但需要增加人力，給老資格的銷售員分派一個連續的任務，只是這種做法也有一個弊端：除非資深銷售員與年輕銷售員的推銷活動利害攸關，否則是不可能公正地劃分銷售區域的。而且，總部對推銷活動的操縱也會減弱。里昂認為，正確的解決方案是建立銷售定額制度。通過分配限額，公司能夠考核每一個銷售員的個人工作成績，激發他們為使個人的推銷成績達到預定的標準而努力。以預期的銷售額為基礎而規定的年度銷售定額也有助于打算產品、存款和流淌資本的需求量。制定了銷售定額制度以后，區域的變更就容易了，因為定額能夠依照各個區域的潛力加以調整。一些公司往往給能力較差的銷售員的定額定的偏低，這種做法會使銷售員的士氣低落正如蓋都所發覺的那樣。較好的方法是選擇一個具體的市場，以此為依據制定個人的銷售定額，然后再提供一些專門的獎勵，如開發新客戶獎，或銷售量超過定額的100％給予更高的提成率。弗斯帕西公司一貫堅持的直線提成制過時了，它只適合于代理商銷售和合同型銷售，而現代化的工業公司都拋棄了這種方法而采納工資和提成獎相結合的方法。銷售員們拿到了雙份的工資，往往會想到他們是公司的成員，因此，當公司依照它的目標，修正銷售政策時，他們抗拒的理由就不充足了。忠于公司的觀念加強了，為公司效力并同意公司的指示就成了他們不可推卸的責任，而絕對不只是去抓訂單了。里昂和蓋都必須制定一個以銷售定額為基礎并輔以固定獎勵制度的正確銷售方針。要做到這一點，必須搞清晰兩個重要因素，即地區性的市場潛力衡量銷售工作好壞的準則。后者應該包括新客戶或續購的老買主，優惠的產品組合或目標買主，零售商或直接用戶，如此等等。里昂立即要做的工作確實是要設法使銷售員保持旺盛的活力。他旁觀坐等時刻太久了。現在，他必須坐下來為改日早上的會議寫一篇鼓舞士氣的發言稿。3．如何治理難管的銷售員銷售收入的實現離不開銷售員，隨著推銷大軍的崛起，銷售員的治理逐漸暴露出許多問題。企業領導紛紛抱怨：“銷售員專門難治理!”任何企業都會數列出銷售員的若干不足之處；而銷售員也愁眉不展，苦不堪言。如何治理好銷售隊伍是所有銷售經理都必須面對的問題，也是所有銷售經理個人職業能力的一個重要的衡量指標，它將關于銷售經理們個人職業生涯的成長起著至關重要的作用。·銷售員難管的緣故在目前中國的人力資源市場上稱職的銷售員仍是一種供不應求的狀況，這種供不應求是目前銷售員難招、難管、難留的全然緣故，其不管在外企、國企、私企都普遍存在。中國正處在大變革的時期，人們現在的價值觀既有不于中國傳統觀念，又不同于西方現代觀念，也不能與日本人、韓國人的觀念作類比。因此,不管跨國公司、國有企業、私有企業目前關于“中國人力資源的有效治理”尚都處于摸索時期，仍未形成具體和完善的治理體系，這也是銷售員難管的一個重要因素。銷售員的職業特點決定了其大部分時刻屬于戶外工作，因此治理難度較大。要想治理好，必須以目標治理結合過程治理，而其中更應注重過程治理。然而諸多企業普遍注重目標治理而輕視過程治理。即便有少數企業注重過程治理，也沒有完全掌握過程治理所必需的科學方法、程度與技能。銷售員的薪資結構問題。國內企業的薪資結構普遍為”低底薪、高提成制”。銷售業績的產生更多的是依靠人員個人的能力而非銷售系統，同時又過于注重“挖人”，而非培訓。如此，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流淌率過高……·如何治理難管的銷售員規范銷售員治理的基礎工作員依照顧客千差萬不的具體情況，充分發揮主觀能動性，以較強的應變能力，因人因時因地制宜地做好工作，才能順利完成企業交辦的推銷任務。企業推銷治理部門不可能也不應該用一套刻板的、整齊劃一的模式來束縛銷售員的手腳。但這并不是講，因為銷售員面臨的市場情況千變萬化，銷售員治理就無處下手了。相反，市場情況越是復雜，市場范圍越是寬敞，推銷治理部門就越應該強化銷售員治理的一系列基礎工作。這些基礎工作要緊是指認真制定并嚴格執行一系列的銷售員治理制度：關于銷售員培養方面的定期培養制度、傳幫帶制度和授權制度；關于產品推銷方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報制度；關于信息溝通方面的信息反饋制度、售后服務制度、與中間商溝通制度和重點顧客檔案制度；貨款回收方面的結算制度和報銷制度等。合理分派銷售員任務企業常用的分派銷售員的方法有兩種：一種是按地區分派銷售員。即凡是本企業在某一地區推銷的產品，不管品種多少，一概由該地區的銷售員負責。其優點是銷售員熟悉當地的市場環境，費用水平較低；缺點是銷售員不可能熟悉每個產品品種，因而推銷的總體效果可不能十分理想；另一種是按企業產品品種分派銷售員。即凡是推銷某一種產品，不管其適銷范圍在哪里，均由指定的銷售員具體負責。其優點是銷售員特不熟悉產品，推銷效果明顯；缺點是推銷費用偏高，企業所有的銷售員都需要跑遍全國，有的還可能跨出國門。依照以上兩種分派方式的比較分析，應該針對企業產品實際情況，合理分派銷售員任務。假如企業產品品種單一，或盡管有多個產品品種，但其技術相似性、使用相似性較明顯，則應按地區分派銷售員較為適宜；假如企業產品品種繁多且彼此間相關性不強，則宜采取按品種分派任務的方法；假如企業產品品種繁多，分為若干大類，類不之間差異較大，類不內部相似性強，那么就應在不同類不間按品種分派，在類不內部按地區分派，以兼收兩種方法的優點。銷售員治理的定量化問題銷售員治理是通過對銷售員所從事的具體業務環節的治理來實現的，這些業務環節包括對推銷產品的治理、對市場的治理、對市場信息的治理、對經銷商的治理。為保證各個環節的順暢、高效運行，實行聯銷計酬、建立激勵機制在企業界已得到普遍認同，但在實際操作中還有幾個誤區，應該加以分析研究。一是要不要設置保底工資？工資實行聯銷計酬、上不封頂，大伙兒均沒有異議，但下限是否要保底？假如不保底，即假如銷售員某月一件產品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應為零；假如保底，則即使銷售員的業績表現再差，只要是全身心地投入工作，就應給予起碼的最低生活保障工資。筆者傾向于后者。因為推銷業績的顯現是銷售員長期努力的結果，不一定呈現平均分布。假如企業因其臨時的業績不佳而傷了銷售員的感情，可能會導致其辭職甚至鋌而走險，這對企業是得不償失的。企業也可采取以本補欠的方法，以季度或年度為單位實行聯銷計酬，使銷售員之間的收入能拉開檔次，個人逐月收入水平相對穩定，效果會比較好。二是聯銷計酬在上不封頂政策上的分歧。即銷售員超額完成任務達到一定的指標后，激勵力度應呈現遞增依舊遞減？大多數企業都實行隨超額增加而激勵力度遞減的政策，惟恐銷售員收入太多而導致貧富差距拉大，并振振有辭曰：“兼顧公平”。事實上正好與企業追求利潤最大化的本質南轅北轍。銷售員業績越顯著，企業的利潤水平越高，單位產品利潤的絕對額也越大。假如推行超額越大、激勵力度越低的政策，實際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業務中，這不啻是一種完全錯誤的導向。明智的企業家應該摒棄這種選擇。銷售員的工作是一種容易量化的工作，應注意不能只從產品銷量上來考察，應聯系銷售價格、推銷費用、貨款回收速度、信息反饋的數量與質量，結合地區市場有關特點進行綜合考察，長期追蹤記錄，不但把它作為銷售職員資聯銷計酬的依據，而且要把它作為考核銷售員敬業精神、業務水平及擢升使用的重要資料。銷售員治理從定性治理過渡到定量治理是一種進步，只有科學核定指標體系并認真實施，才能不斷提高銷售員治理工作的水平。深圳市麥肯特企業顧問有限公司，2001-09-17，作者:吳洪剛提升團隊不論你是單一團隊的領導者依舊多個團隊的治理人，團隊治理工作差不多上你職權范圍內一個重要的組成部分。在今日，集多重技術于一身的工作方法差不多逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統工作體制，團隊合作因而專門快就成為了一種專門受歡迎的工作方式。為了達成打算所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發團隊最大的潛能等方面的知識，為你能專業化地治理好你的銷售團隊制造了有利條件。另外，還有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領導能力，并針對自己的不足加以改進。不論你是單一團隊的領導者依舊多個團隊的治理人，團隊治理工作差不多上你職權范圍內一個重要的組成部分。在今日，集多重技術于一身的工作方法差不多逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統工作體制，團隊合作因而專門快就成為了一種專門受歡迎的工作方式。具備了達成打算所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發團隊最大的潛能等方面的知識，為你能專業化地治理好你的銷售團隊制造了有利條件。另外，還有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領導能力，并針對自己的不足加以改進。所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發團隊最大的潛能等方面的知識，為你能專業化地治理好你的銷售團隊制造了有利條件。另外，還有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領導能力，并針對自己的不足加以改進。團隊要達到應有的效率，唯一的條件是每個成員都要學會集中力量。你必須了解團隊的能力，以確保團隊的成功。1．分析團隊能力好領導者會將團隊的人力資源發揮到最大效能。要做到這一點，你必須了解你的成員，了解他們在團隊中的行為變化；了解在團隊進展的各個時期中，各人的反應和變化。·鼓舞團隊合作人類是群體動物，那個個性能夠在運動團隊中發覺到，運動團隊中的各成員自覺地合作、志愿擔負責任，以及支持有利團隊整體的決定。要在工作環境中達成同樣的合作行為，團隊成員彼此間必須克服任何自我防衛的傾向，開放心胸。因此，應鼓舞成員盡可能多地找時刻聚在一起。人類是天生的群居動物，當逐漸熟悉各自的技能與能力后，一定會克服剛開始的疏離感。·了解團隊的進展一支團隊在其生命周期中會成長并作時期性地改變。進展的過程可分成四個時期：形成、蘊釀、就序、運作。所有團隊都會通過被拉在一起成立團隊的初創時期，這只是個臨時時期，專門快就會進入“蘊釀”時期。在“蘊釀”時期，成員間彼此都有不確定感及模糊感，有時候可能會具有攻擊性。接著，假如有強而有力的領導，執行任務的方式能得到共識，現在也就進入了“有序”時期，緊接著確實是團隊在打算的周期內盡全力運作的最后時期“運作”時期。·運用治理策略治理風格千變成化，然而要成為治理的常勝軍，提高團隊效率，就要視你的治理風格是否能夠適應不斷進展變化的團隊需求和能力。團隊治理技巧從專制到自由，什么都有，然而，就確實是最有包容心、最會分享權力的領導者，也必須有能力掌控團隊。堅強的領導是團隊合作、團結和有效的根基。·創立團隊任何打算的形成時期總是有些許的實驗性，而團隊是新主意的最佳實驗場地。盡管每個實驗都應以戒慎的心態來對待以求取成功的機會，然而其中最重要的部分是早期發覺錯誤、早期改正，同時幸免懊惱及相互責備的情況發生。實驗失敗時的處理方式是團隊學習過程中的一部分，它在“形成至運作過程”部分有簡要的敘述。記住在團隊的不同進展時期，解決方法應該有所不同。·解決紛爭在團隊生命周期中的“蘊釀”時期，紛爭可能會發生在：領導者和個不團隊成員之間；領導者和整個團隊之間；成員與成員之間。這些紛爭可能是情緒上的、關于事實的、建設性的、破壞性的、論理的、公開的或壓抑的。以理性及開誠布公代替情緒性的解決方法，盡力解決團隊成員間的紛爭。·適應你的角色在團隊的進展時期，治理者的角色一定會隨之發生變化。在第一時期，團隊領導者要緊扮演著組織團隊的角色；團隊安定下來后，角色即變成為顧問或解決問題者；當團隊開始各就各位時，就需要啟發性的領導以維持團隊的動力；到了最后的運作時期，則要成為一位輔助者，關心團隊向前推進。·進展成員的角色不只是團隊的性質會隨著時刻改變，當團隊成員以其技能為基礎在團隊中進展時，他們的能力也會隨著團隊增長。成員在學習如何成為一位團隊成員、如何解決問題以及如何成功地與他人合作的過程中，會慢慢地積存經驗。你在團隊進展的每一個時期，都要設定具挑戰性的目標、檢討工作方法以及要求團隊再提升整體表現的成績。2．有效聯系強而有力的溝通關于團隊利益特不重要。自然發生的種種溝通是最有效的（譬如在輕松交談中建立的溝通），然而這些溝通方式需要先進科學技術的補助。要注意選擇最適合團隊的溝通方式。·確保易接近性團隊內部如何溝通取決于團隊的規模及成員辦公的地點。最有效的溝通方式是非正式的直接交談。有鑒于此，理想的狀況是成員隨時皆可輕易接近彼此，假如大伙兒能在一起辦公更好。倘若某些團隊成員辦公地點分開在外，應在所有辦公地點之間建立有效的溝通管道，例如電話、傳真、電子郵件或視訊設備，確保團隊中各相關小組之間的對話管道暢通。·溝通方式團隊的溝通方式有許多種，不管是正式的依舊非正式的，在機構內依舊要機構外。其中包括：同事之間經常性的輕松談話。這類溝通會形成非正式、遍及整個機構的“葡萄藤”溝通網；傳統的溝通方法，如：備忘紙條、傳單、信件、報告、布告欄、傳真和電話；電子傳訊方式，如：電子郵件、內聯網絡（公司內部網）、網際網路及公司用套裝軟件；遠距視訊會議設備和視訊電話，可到達國際商業社會的任何角落。不管使用何種溝通系統，它們都只是起輔助作用，絕不能完全替代面對面的會談。·選擇溝通方式任何機構都會同時具有多種溝通模式。你不可能阻止“葡萄藤”溝通網的建立，它確實是溝通方式中較快、較有效率的一種。也正因如此，能夠通過與每位同事建立社交聯系，來運用“葡萄藤”溝通網。假如你須盡快與你的團隊或整個機構聯系，可利用電子通訊科技，如電子郵件。利用遠距視訊通訊科技的團隊工作方式，比較接近真實情況中合作的、非正式的風格，因為你能夠在會談中看到對方的反應。假如團隊散布的地點離彼此都有一段距離，可試用這種方式。記住傳統的溝通方法仍占有一席之地，如：備忘紙條與公布欄。任何人都可利用公布欄分享個人尚未得知的信息。3．召開團隊會議團隊會議開得是否有效率是考驗領導能力的一個要緊方面。要讓會議開得有成效，關鍵在于每個與會者主動積極的參與。因此，要確定每位參加者皆了解每次會議的目的和會議對他們的期望。·實現你的目標每次會議都應有明確目標，讓與會者就此目標交流信息和意見，以求達成目標。慎重決定每次會議的目的，譬如：會議是要打算以后的行動依舊討論晉用新人的人事案呢？擬出議程并列出所有須討論的要點，同時在開會前分發給各與會者，讓他們有時刻想想參加那個會議的目的，也能夠讓他們事前整理思緒預備發言。開會時應引導但不主導討論，制定清晰的目標，以達到團隊的共識。·考慮頻率每兩個禮拜至少召開一次團隊進展會議，這么做才可使每個成員清晰整個團體打算和期限，而且也可藉此保持溝通管道的暢通。其他形式的會議，例如：機密的一對一會議、焦點小組會議、集思廣益會議和匯報會議，差不多上為解決或討論特定問題而開的，它們僅在必要時才召開。·操縱會議節奏開會時利用事先預備的議程操縱你自己的節奏。將議程上的議題分類，幸免重復，接著分配每個議題的討論時刻并嚴格執行。要求會前先作好預備以節約時刻。利落地開始會議并保持會議進行的速度，議程時刻在七十五分種以內為宜，超過那個時刻長度與會者的注意力會漸失。鼓舞每個人發言，且言談要簡潔有力并與會議主題相關。會議開得越爽朗，產生的意見越有創意。·依照會議目的選擇會議類型團隊會議定期召開的會議，向整個團隊報告最新狀況。它是團隊工作不可或缺的會議；讓每個人知曉團隊中其他成員的工作進度；會議進行的方式由團隊領導者視何種討論形式有效而自由地作出決定。焦點小組會議由具特定專業知識的次級團體召開的會議。因所有與會者都了解面臨的問題，因此可有效解決問題，并從專業的角度探討問題；因與會者皆是專家，因此無需會議主席。改進會議由次級團體定期召開、報告最新進度的會議。于一天或一周的開始設定議程；每隔固定的一段時刻重新審視并修改議程；團隊領導者緊湊地操縱會議時刻，以求時刻的最大效用。一對一會議兩人之間的私人會議。能夠是正式的，也能夠是非正式的；可涵蓋任何個人或與工作有關的題目，包括不適作記錄的機密事項。集思廣益會議為研討工作方式召開的團體會議。檢驗和改進工作方式入進度；包括全隊參與的自由討論；討論出快速、實際、有效的解決問題的方法。匯報會議開會宣布特定的信息。向成員散布信息；會議由信息提供者主持；團隊領導者扮演證實信息的要緊檢視者。4．建立團隊人際網不論目標為何，每一個團隊的成功在專門大的程度上都須依靠良好的人際網。充分利用機構內與機構外的、正式及非正式的人際關系，給團隊提供有價值的支持。·了解支持所需所有團隊建立人際網時都須包含地位重要的朋友。在機構的最高層里，人際網須包含決策者（例如：總裁）、重量級人物（這些人的話資深治理人較會聽從）、一位或一位以上的參與者（他們的任務視團隊的表現而定），以及一位核準者（他可對推動工作進程中須申報的事項作正式的許可）。記住在機構內外建立可提升團隊工作效率的人際關系。·找位團隊“大佬”一位可當團隊“大佬”的人物通常差不多上德高望重的人士，他或從機構內部或外部發揮作用，他不能出任四個要緊角色中的任一角色（決策者、重量級人物、參與者和核準者）。團隊起步時如遇困難或是往后發生危機時，就必須向你的“大佬”求助，請求他發揮阻礙力阻礙四個要緊角色。“大佬”的作用在于解開僵局或防止沖突的發生。團隊的生命周期倘若缺少如此一位值得尊敬信賴的顧問，推動工作會困難許多。·解除工作中的問題公司傳統的僵化制度會阻礙團隊工作的成功。了解公司有哪些規則、規定和程序會造成團隊工作和延誤和困難。向你的“大佬”和在資深治理人之間建立的人際網求助，以便打通機構內有礙團隊決策與行動的關卡。這類盟友能夠阻礙呆板保守的同事，加速審核批準的程序。·處理“找苦惱”的問題人物注意人的因素：局外人引起的團隊問題同樣不可小看。工作壓力、保守主義、嫉妒自我愛護主義或固執等等因素，都能夠驅使一位局外人處心積慮破壞團隊的效率。盡管許多這類情形能夠用非正式的手段解決，然而假如能夠的話，一定要幸免正面沖突。請求重量級人士、決策者或團隊“大佬”出面私下化解棘手的情況。假如制造苦惱者不聽勸阻接著搗亂，只好向資深治理人反應，以解決紛爭。5．重視外圍信息沒有任何人，也沒有任何團隊可孤立存在。團隊、機構的其他部門及外部支援之間的雙向信息流通，對團隊工作效率有重要的阻礙。記住缺乏開放的溝通有礙團隊的合作、團結。·來自內部的溝通團隊的自然傾向，也確實是它天生的優點凝聚力，會逐漸變成一個缺點：團隊可能變得本位主義，封閉自己和信息，不與外界溝通。假如在能夠獨立完成工作的地點，那個弱點可能不要緊。然而，絕大多數的團隊關于機構其他部門及功能，都一定會有某種程度上的依靠，譬如：需要電腦信息等后勤支援，或是需要專家協助。·保持接觸預備一張其他部門和機構外重要人物的聯絡表，確定每位需要明白特定信息的人都包含在內。經常更新及完善這張表，因為團隊生命周期中不同的時期需要不同的人才和專業。應用各式各樣的傳訊媒介保持團隊成員以及成員與支持系統間的聯系，譬如：備忘紙條、傳真、書信、電子郵件、視訊通訊系統或公司用套裝軟件從電子郵件到完整的網路系統都包括在內。·幸免重復大機構中角色重復是一個嚴峻的問題。例如，兩個由不同部門為了不同目標而發起的打算，就極有可能出現重復。要幸免這種白費資源的情形發生，能夠事先傳閱有關團隊各項功能的簡報，讓相關人士對其有所了解。倘若傳閱得到證實，則打算重復部分專門快會被發覺出來。在某些情形下，各自分開的打算可經由兩股力量合流獲益；或者，倘若打算皆已完成，將兩項打算的成果聯結起來亦可能產生建設性的效果。·滾雪球式的信息傳遞滾雪球式的信息傳遞是一種普遍采納的傳訊方法。利用這種方法，總裁向執行委員會作簡報，執委會再向部門負責人宣達，如此一直向下傳遞。層級越多，信息遭扭曲的可能性也就越大。就算信息未遭扭曲，因個人理解與認知的不同也極可能偏離原意，這會模糊團隊的目標及阻礙其效率。召開一次大型會議替代多次小會議，可幸免這種情形發生，如有必要時，可向上回饋一致認同的信息。6．創意性考慮沒有新建議，團隊工作不可能獲得突破，沒有突破也就無法成功地完成任務。創意性考慮是團隊成員共同承擔的責任，所有成員都應參與。通過多訓練、多練習能夠培養團隊進行創意性考慮。·鼓舞制造力許多人的考慮模式會受到自己的經驗及個性所束縛。要解放他們的制造力，你就不能充許自己或你的團隊成員簡單化地分成有創意的或無創意的類型。每個人都有能力想或培養出有創意的東西。要鼓舞成員提供有創意的意見，能夠硬性要求他們出席適當的會議，并要求他們于會前預備一些意見。如此每個人都能扮演提供創意的角色。也可告訴成員們提供創意是團體活動，每個人都有責任。關于不同的看法和意見要抱歡迎的態度，遇到爭論則要加以引導以達成共識。·激發新意見腦力激發會議的目的是產生出盡可能多的意見（不管意見是多么的離譜）。這類會議被用來討論許多議題，從找到銷售產品的新方法到制訂新的薪資制度等。腦力激發會議需要一位領導者，也需要一些組織工作，因為，每一次會議都沒有一定的結束時刻，然而當領導者看到大伙兒顯出疲乏時，應暫停休息一下。所有的創意都應記錄在活動掛圖上或寫在記事板上，讓每個人都能夠看到。之后，剔除掉不適用的，將剩下的可行的意見寫成一張短表，利用它用為下次會議的議程，以討論并找出最佳的意見和行動方案。7．處理問題團隊成員不僅能解決問題，也能制造問題。須重視建立團隊成員間的忠誠，如此才能在問題侵蝕整個團隊前被發覺并加以處理。不管是人事、工作問題，依舊程序上的問題，差不多上如此。團隊成員間的人事問題應以建設性的方式處理，沒有確定問題的真正緣故之前就作出反應是不明智的。團隊將會不斷地要面對困難，應幸免形成“怪罪文化”，否則團隊精神將受到損傷。·潛移默化灌輸團隊精神我們無法明確講明什么是團隊精神，但我們能夠用許多的方法去進行培養：讓成員明白什么緣故他們會被選中擔任專門任務；設立一個共同的目的和各項特定目標，以挑戰團隊的能力；鼓舞團隊培養良好的溝通關系，而且該嘉獎的地點，絕不吝于獎勵；要求團隊提供建議，同時一下要讓大伙兒看到建議受到重視并付諸行動；撥出時刻詳細回應團隊提出的報告和信息。·找出問題所有團隊在推動工作時都會有埋伏的困難。你要求成員們團結一致，然而他們可能彼此不合或不認同團隊的方向。向他們提問以確定問題是僅局限在一兩個人身上，依舊一個普遍不滿的征象。倘若整個團隊的士氣皆是不滿，同時因而損害到團隊的工作，那你除了重新考慮策略、團隊的組織架構及團隊成員那個方法外，不無其他選擇。·與成員談話一旦發覺問題，領導者不可幸免的一項重要工作確實是與牽涉在內的成員談話。不言而喻，這是一件傾聽的工作，讓他們告訴你他們如何看待正在發生的問題。在此同時，運用你先前對他們的了解和會議中的觀看去推斷他們的態度和觀念。他們所講的，可能和所做的及內心所想的不一樣。是否有所隱瞞？內心深處藏有感情和信息嗎？他們的反應會告訴你他們對團隊及團隊目標的使命感是否堅強。假如是“是”，他們一定也和你一樣衷心希望找出問題的癥結并加以解決，而且會專門快樂和你合作；假如反應是怪罪他人，一味為己辯解，你就應該正視并質疑這種防衛性的反應。·處理問題成員與引起問題的成員談完在之后，可能還有一些后續動作須做，那確實是要保持積極樂觀的態度，查找共同的立足點重新建立關系。想想團隊任務角色分界是否曖昧并已造成責任重疊？工作量是公平分配依舊有某些人覺得工作負擔太重、壓力過大？上述兩種情況中的不利面如有出現，就必須重新考慮工作量的分擔。試著找到解決問題的方法，但需記住僅在適當時機才開始行動。倘若所有該幫的都做了，而問題成員的問題仍存在，你必須將他排除于團隊之外。·處理沖突團隊成員間正面的人際關系沖突會迅速擴大為整個團隊的問題。一有這類問題發生應立即處理。讓一或二位成員有機會從容不迫地告訴你，沖突的根源是什么，接著找出化解的方法。引發沖突的有多少人？里頭是否藏有破壞份子？找他們個不談話。團隊分裂了嗎？假如是“是”，要求有爭端的雙方必須停止沖突。是你的治理有錯嗎？假如是“是”，與成員談談看有什么地點能夠改進。做這些動作的目的是為了改善團隊工作情況，并非舉辦“批斗大會”。未找到大伙兒一致同意的解決方法前，絕不能懈怠。·將問題用日志記載下來視解決與工作有關的問題為團隊學習及進步的機會。將問題載入日志中，并同意所有成員閱讀，以便他們能夠從中學到一些經驗。將解決問題的任務交付給一個人，并給他所需的權力及資源。要求他擬定行動打算、定期提交進度報告。將這些報告載入日志中，留心任何一個問題及其最終的解決方式。8．提升團隊表現任何有系統地提升表現的變革都必須挑戰現行的工作方式。追求改善的團隊需要學會自行設計改善方案、處理問題、協議解決方法以及自信地執行自己的決策。作為一個課題，銷售隊伍的動力問題引起了人們的廣泛關注。這要緊歸因于其他治理領域的心理學家的辛勤工作。盡管“動力”那個名詞被到處引用，卻專門少有人真正理解它的涵義。現在，人們已普遍認識到，要想取得預想效果，僅給予某人以一定的頭銜和一間辦公室是不夠的。人們都承認，高效率的領導體制不僅取決于治理人員，同樣也取決于其下屬人