組織與人力資源管理的制度設計剖析一項調查：CEO關心的重要管理要素

調查時間：1989年

調查對象：20個國家

1500名高級經理人其中870名CEO

調查主題：2000年（下個世紀）那些管理要素對企業的CEO最重要?

調查結果

個人行為管理技能1.極強的想象能力98%1.制定經營管理戰略78%2.薪酬與績效掛鉤91%2.人力資源管理53%3.經常與員工溝通89%3.市場營銷與銷售48%4.管理人員的規劃85%4.財務管理24%5.重視道德85%5.談判技巧24%6.經常與客戶溝通78%6.國際經濟與政治19%7.辭退不稱職員工71%7.科學與技術15%8.獎勵忠誠的員工44%8.利用傳播媒介13%9.保持重要的決策21%9.生產管理9%10.重視傳統13%

10.計算機技術7%探索核心競爭力2010年推動競爭優勢的主要因素:1、與供應商和客戶的聯系2、人力資源3、核心競爭力4、有彈性的組織結構5、高生產率6、技術7、新產品/服務8、低生產成本9、開放的新市場10、采辦與供應鏈管理11、財務工程（一）

組織與人力資源管理制度設計

是現代企業制度的核心

組織與人力資源管理制度設計的五要素戰略是組織形成與發展的指引和方向。組織是實施戰略的載體；組織的產生是為了解決效率問題。人力資源是支持組織達成戰略目標的條件和資源保障制度設計解決了組織發展過程中的管理提升問題文化整合是組織管理的最高層次組織與人力資源管理制度設計的五要素戰略人力資源組織制度管理文化整合戰略？戰略的組成企業戰略怎樣完成做什么才能實現未來的目標可以做什么和只能做什么戰略實施戰略規劃戰略分析GE戰略思維戰略分析：高科技、服務與核心業務。戰略規劃：四大戰略全球化戰略以服務為中心戰略；以并購和附加值服務推動企業的高速成長六個西格瑪戰略電子商務戰略實施：C會議（業績質詢體系）、人力資源獎懲和提升體系企業戰略的發展歷史1900——1910年：規模1910——1930年：科學管理1930——1940年：人際關系管理1940——1950年：組織功能結構1950——1960年：戰略規劃1960——1970年：經濟預測1970——1980年：市場戰略與組織設計1980——1990年：多元化階段戰略業務單元（SBU）：如事業部制全面質量管理以客戶為導向平衡記分（BS）：財務、客戶、內部經營、學習與成長附加值（EVA）矩陣管理：平衡收益與風險1990——現在全球化信息技術人力資源管理組織文化學習型組織知識管理

組織？舊組織和新組織的初步認識舊組織新組織一、舊組織的主要特點可預測性和可依賴性公平性專業性清楚的控制界線典型組織模型:直線職能制在穩定環境中，以上特點是舊組織的優勢。但當環境日益復雜和難以預測時，舊組織的不適應性將越來越明顯。二、新組織的主要特點以團隊為基礎與供應商和顧客有更密切的聯系更扁平，對變革的反應更加靈敏在勞動力的構成上更多樣化，在日益全球化的經濟中能更有效地運作。典型組織模型:事業部制和矩陣制新組織五個基本特性1、網絡性認為組織的基礎在于組織內部的個體和群體之間，以及它們與組織環境的關鍵成分之間的相互依賴性。在組織內部強調團隊合作、信息共享；在組織和環境的關系上強調與主要利益相關者建立密切的聯系。必要性：信息技術的可使用性日益提高對顧客需求的快速反應、創新需求的競爭加劇盡可能有效率和有效果地利用外部資源環境的易變性2、扁平性比舊組織更精干，具有更少的管理層次和更寬的管理幅度。必要性：組織需要更迅速和靈活地對市場和技術方面的變革作出反應信息技術的變化消除了對中層管理層次的需要組織面臨著消減開支和提高生產率的強大壓力3、靈活性能夠對雇員、顧客和其他利益相關者的多種需求做出靈活、公正的反應。必要性：-日益激烈的競爭-日益多樣化的勞動力-日益復雜和不可預測的外部環境4、多樣性新組織需要調節多樣的觀點和方法、職業路徑和誘引系統、界限中的人和政策，并對日益多樣化的外部贊助者和利益相關者做應答。必要性：勞動力正日益多樣化更加需要創造性和創新性的方法來解決問題有些組織具有不通的系統和文化，有些顧客具有多種需求和方法5、全球性/國際性越來越多的新組織的網絡伸出了國界，新組織應該能夠在日益全球性的經濟中有效地運作。必要性：國際性運輸和通信的成本大大降低先進的工業社會與新興的工業化社會之間日益均衡化市場全球化成本在不同國家存在差異性通過把網絡建在最重要的市場或技術中心，可以提升公司的競爭力三、組織的舊模型和新模型的特征比較舊模型新模型個人職位是組織基本單位團體是基本單位與環境的關系由越界者處理與環境結成緊密的網絡信息縱向流動信息橫向和縱向流動決策向下傳遞，信息向上流動決策在信息所在地做出高聳（管理層次多）扁平（管理層次少）強調結構強調過程強調規則和標準程序強調結果和產出舊模型新模型固定工時和長工時靈活的工作日，兼職很常見職業路徑是向上的、線性的職業路徑是靈活的、側向的標準化的評價和獎勵系統適宜的評價和獎勵系統對行為強烈期望的單一強勢文化觀點和行為的多樣化專門化和被聚焦的個體專門化和被聚焦的組織按照所在的國家來定義環境環境被看做是全球性的種族中心性國際性四、組織的挑戰理解未來組織的構架開發個人技能管理組織管理環境網絡性團隊工作團隊結構聯盟、合作/競爭扁平性談判誘因/職業界限靈活性多項任務勞動力管理學習多樣性傾聽/移情沖突解決利益相關者國際性跨文化溝通跨邊境整合地方反應性人力資源與人力資源管理？雇員雇員雇主雇員如果你：*忠誠*工作努力*完成工作我們將提供：*可靠的工作*穩定的工資增加*保險如果你：*發展需要的競爭能力*有效地應用你的能力*在工作委派中有彈性我們將：*提供技能培訓*認識到你的貢獻*公證付酬，并讓你分享成功人力資源管理的對等承諾與制度契約1、人力資源管理的重要性★是人而不是企業在進行創新、作出決策、開發和生產新產品、開拓新市場、更有效地為顧客服務。因此，人力資源問題通常是實施戰略的核心問題。★企業在競爭中制勝的重大差異：由于客戶越來越根據人的表現得如何而不是產品表現得如何來進行選擇，因此人力資源管理成為差異的主要來源。

強調的重點在于雇員每時每刻滿足顧客需求的能力、技能和工作表現。1、人力資源管理的重要性★所有企業問題都有人力資源的內涵。發生在一個企業的任何變化對人都有影響，無論是要減低成本還是重構、新技術、業務擴張、業務重組。成功地實現企業的變革，要求有效解決人力資源管理問題。★同樣，所有有關人力資源的問題都是企業問題，因為它是企業競爭中獲勝的能力。變革的本質是改變人！1、人力資源管理的重要性

★有限的資源和時間必須產生最大的企業利益，而服務、人員開發和保持、組織績效將把我們與競爭對手相區別，從而產生競爭優勢。優勢可能來自組織中人所具有的特色能力！2、人力資源的基本特征★人力資源—活的資源★人力資源—創造價值和利潤的資源★人力資源—因知識開發的無限性而成為可以無限開發的資源★人力資源—現代社會的智力資本，企業在使用一種不屬于自己的資源3、人力資源的價值 BenefitsVALUE價值=--------- Costs成本

人對組織的價值：

取決于他

對組織核心能力的貢獻！人的社會價值：勞動力市場決定HighValue高價值LowValue低價值Generic普遍性Core核心Idiosyncratic獨特性Ancillary輔助Compulsory事務Unique唯一性研發操作人員Distribution市場/銷售市場/銷售

TMT客戶服務HR研發Rapids財務客戶服務操作人員研發R&DPartnersCoreKnowledge核心知識LowVALUEhighLowUNIQUEhighRapidsScottA.Snell,CornellUniversityHR法律MISBiologicals財務質量TMT事務知識CompulsoryKnowledgeIdiosyncratic

Knowledge特殊知識輔助知識AncillaryKnowledge唯一性價值低高低高4、人力資源管理的層面★高層管理當局對人力資源管理政策的形成和對人力資源管理活動的行政支持★人力資源管理部門對人力資源管理活動的策略支持和技術支持★直線管理人員對人力資源管理活動的理解和日常運做5、人力資源的價值定位★尊重知識，尊重人才的本質，是承認勞動者自身勞動能力的價值；★勞動力的商品特征決定，要求遵循等價交換的原則；★知識、經驗、技能等一系列心智的投入是要求回報的；★尊重知識，尊重人才，就是尊重商品經濟的基本規則，就是尊重人的基本權利。6、人力資源管理的系統思考★思想表達了基本的用人理念；★政策和原則固化了用人的思想；★制度細化了用人政策和原則；★方法保障了用人制度的可操作性。7、人力資源管理的五大難題1、個人與組織利益的平衡；2、主動與控制的平衡；3、維護規章制度與照顧個人需求的平衡；4、集體準則與個人自由的平衡；5、執行規范與變革規范的平衡。

什么是人力資源管理?

企業有效利用人力資源實現組織目標的管理過程。其中包含實施人力資源管理的觀念、技術和方法。具體內容包括：

工作分析公平就業人力資源規劃甄選面試勞動合同薪酬福利績效考核培訓開發職業安全職業發展人員異動勞工關系8、人力資源管理的職能二、人力資源管理的職責傳統人力資源管理部門的職能1）政策的產生與形成：服從于高層管理人員的一致意見；2）咨詢：對直線管理人員就人力資源管理領域進行咨詢和提供忠告；3）服務：從事如招聘、考核、培訓等方面的工作；4）控制：監督所有部門，以保證執行規定的人力資源政策。現代人力資源管理部門的職能1）參與組織戰略發展決策，并提供有效的人力資源管理政策和策略（計劃）的支持；2）為直線管理人員提供人力資源管理技術方面的支持；3）監督、控制、反饋和調整組織的人力資源管理活動，整合組織的管理功能。

人力資源部門的工作工資管理人事研究招聘錄用保險福利工作分析人力資源規劃工作設計培訓與發展安全與職業健康紀律激勵：獎勵薪資設計與管理績效評估職前教育雇員通訊勞資談判士氣調查建議系統解雇工作咨詢休假與請假制度意見處理晉升住房保障社會娛樂退休解職內部醫療公共服務飲食服務職業生涯調動工資測算直線經理與人力資源經理的職責職能直線經理責任人力資源經理責任吸引提供工作分析、工作說明書、工作分析，人力資源最低合格要求的資料，使各規化，招聘計劃等。單位人力計劃與戰略一致；錄用對工作申請人進行面試，綜服從勞動法規，規定合人事部門收集的資料，作申請攔目，筆試，考出最終錄用決策。查背景，身體檢查，對介紹人進行檢查。保持公平對待雇員，疏通關系，酬勞及福利，勞動關面對解決沖突，提倡協作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按貢獻評獎。員服務。職能直線經理責任人力資源經理責任發展在職培訓，逐個豐富化，技術培訓，管理發展，師帶徒活動，激勵方法組織發展，職業規化、應用，給下屬的反饋。咨詢。評價績效評價，士氣調查。研究工作績效系統和士氣評價系統，人事研究和審核。調整紀律，解雇、晉升，調臨時性解雇，退休咨動。詢，其他相關方針管理制定。人力資源管理的系統平臺9、人力資源管理的系統平臺建設制度管理？人力資源的制度管理是一種戰略思考人力資源戰略管理的思考模式

人力資源戰略管理內外環境管理現實組織變革經營者團隊發展規模經營戰略企業文化行業發展人力資源戰略的內涵★對成長和變化的管理：1）人員配置：招聘企業必須的人才；2）改變組織和人員管理方式；3）變化的技能要求：確保競爭精神和企業家精神；4）重新配置和培訓不符合需要的人員：5）吸引和留住關鍵人才：設計新的報酬計劃★適應新技術引入：人力資源問題從根本上說是更新全體人員的技能。人力資源戰略一般都要闡明需要在招聘、教育和培訓、協同配合與技術轉讓、組織與人員配備、項目管理與跨學科整合、個人技能與開發需求評價等方面的變革。人力資源戰略的內涵★實現并保持低成本：控制和降低與人員有關的成本，精簡機構和人員（保持合適規模）、消除不必要的工作，實施按績效付酬的方案，改進生產率和效率，避免有訴訟和調整產生的費用。★提高質量：嚴格的績效標準，努力持久地改進產品和質量，強化包括供應商和分銷商的內在價值鏈。改進組織效益是人力資源管理的最重要的問題。★戰略手段包括調整工作結構和方式（結構、授權、活動），加強績效和服務或質量管理，吸引和保持必須的人才，改進團隊效益，培養雇員參與意識和奉獻精神，使之擁護企業原景和價值觀。人力資源管理的制度體系員工發展計劃：培訓與開發、工作設計等。員工保障計劃：職業安全、職業保障等。員工管理計劃：選聘、任用、績效考核、人員流動等。員工薪酬計劃：薪酬、福利、保險等。員工工作制度：人員管理的規章、制度。總經理人事行政總監人事行政副總人力資源部行政部行政部人力資源部案例文化整合？文化差異羅夫斯蒂德文化對比研究個人主義/集體主義：員工將自己視為個人或團隊成員權力差距：組織成員之間權力分配的差異性回避不確定性：員工感受自身受到不確定性因素的影響陽剛型/陰柔型：主導的價值觀包括：英雄主義、自主能力急物質成功（陽剛型）；或傾向于關系、照料、養育子女及天資（陰柔型）羅夫斯蒂德文化緯度

個人主義權力差距較大回避顯著陽剛10050

0

集體主義權力差距較小回避不顯著陰柔

美國91

英國89

法國