內容第一天上午9:00~12:00系統基礎篇制造成本篇下午1:00~4:30物流成本篇研發成本篇第二天上午9:00~12:00采購成本篇管理工具篇上午1:00~4:30管理指標篇回顧總結篇內容第一天第二天工廠成本控制與降低PlantCostControl&Reduction系統基礎篇工廠成本控制與降低前言成本領先戰略已經在競爭中成為企業的殺手锏。但傳統的成本管理較多的關注成本的核算和分析，無論標準成本還是ABC都集中關注成本的準確性，尤其關注制造過程的成本歸集及分配，對成本的控制管理相對較弱。根據誰控制誰負責的原則，制造只是執行過程，對發生成本的影響很小。從內部價值鏈分析成本周期并提出在不同階段下的成本控制工具選擇。前言成本領先戰略已經在競爭中成為企業的殺手锏。但傳統的成本管價值鏈模型價值鏈即公司產品價值不斷累積的動態過程，通常認為包括采購、制造、銷售、服務等流程。減少非增值作業流程也一直是各公司降低成本的努力方向。事實上研發可以為公司創造價值，尤其信息高度密集的當今世界，研發優勢已經成為公司競爭的核心優勢。其對其他流程產生的決定影響將直接決定后繼各個過程的成本控制。價值鏈模型價值鏈即公司產品價值不斷累積的動態過程，通常認為包全面成本周期產品的全面成本周期即從產品的概念形成到成本開始發生并達到可銷售狀態的整個過程。傳統的成本周期僅僅局限于從采購開始到產品實現的狀態，事實上，無論采購成本還是制造成本以及隨后的服務成本都是研發過程的后繼產物。在全面成本周期下產品成本的發生以及對成本的影響程度并不一致。全面成本周期產品的全面成本周期即從產品的概念形成到成本開始發全面成本周期價值鏈成本周期發生實際成本影響產品成本研發設計5％60％研發工藝3％20％采購采購3％3％采購檢驗1％9％制造流程計劃3％3％制造制造85％5％全面成本周期價值鏈成本周期發生實際成本影響產品成本研發設計5成本工具選擇成本控制的關鍵在于控制影響成本。當然發生成本要在影響成本的范圍內依然得到有效約束。在價值鏈下對于不同的流程產品的影響成本和發生成本的不同步應選擇不同的成本管理工具；在研發過程中采用目標成本法設定產品的目標成本，在采購階段采用標準成本法，在制造階段采取標準成本法或ABC法作為成本控制工具。成本核算依然只采用標準成本法或ABC進行實際的成本歸集及分配。但可以利用以上方法進行績效考核，考核影響成本，控制產品成本的發生成本達到成本控制的最終目的。成本工具選擇成本控制的關鍵在于控制影響成本。當然發生成本要在結論成本控制的責任主要應由研發著手，采取價值工程在保證產品功能和質量的前提下，降低影響成本，同時采購環節努力降低采購成本提高采購質量，制造環節控制制造費用，多管齊下進行價值鏈下的全面成本周期管理，選擇應用適當的成本控制工具，不斷增強企業競爭優勢，真正實現企業的成本領先戰略。結論成本控制的責任主要應由研發著手，采取價值工程在保證產品功價值鏈/流背景美：JamesWomack;英：DanielJones1991：改變世界的機器1996：精益思想價值Value價值流ValueStream流動Flow拉動Pull至善至美Perfection1999：學會看LearningtoSee2002：看全部SeeingtheWhole2003：精益辦公室價值鏈/流背景美：JamesWomack;英：Danie當今生產系統的方式

零浪費ZeroToleranceforWaste

穩定的生產環境AStableManufacturingEnvironment

客戶拉動/即時供貨Customer“Pull”/Just-in-Time當今生產系統的方式從經濟學角度來看...

BasicEconomics

成本＋利潤＝價格Cost+Profit=Price市場決定價格－生產商控制成本＝利潤MarketDeterminedPrice-ProducerControlledCost=Profit從經濟學角度來看...

BasicEconomics成增值是指改變產品的基本性質,如:增值Vs.非增值

ValueAddedVs.NonValueAddedGoal1:非增值

增值增值是指改變產品的基本性質,如:增值Vs.非增值

Value七種浪費

SevenClassesofWaste

過量生產Wasteofoverproduction

庫存Wasteofinventory

運輸Wasteoftransportation

等待Wasteofwaiting

動作Wasteofmotion

不必要的過程Wasteofoverprocessing

次品Wasteofcorrection七種浪費

SevenClassesofWaste過量猜猜比例是多少？增值______%非增值_______%必須______%可消除_______%猜猜比例是多少？增值______%價值流圖和總產品周期

Value-StreamMapping(VSM)

&TotalProductCycleTime(TPCT)價值流圖和總產品周期

Value-StreamMappiWhatisVSM?ValueStreamMap-Visualrepresentationofoverallactivities(Valueadded/Non-valueadded)inanoperation.描述所有活動:增值和非增值.WhatisVSM?ValueStreamMap價值流圖分析－案例生產控制MRPII裝配沖壓供應商客戶IMon.+Wed.IIMon.+Wed.Cycle=45secC/Over=5min.2Shifts2%ScrapCycle=2secC/Over=90min.1Shifts10%Scrap3Days5Days4Min.8Min.2Days10.01Days0.01Days=0.1%VA20,000pc/monthSteelCoil每日生產指令價值流圖分析－案例生產控制MRPII裝配沖壓供應商客戶IMoValueStreamMap-FlowProcessFlow工藝流程MaterialFlow物流InformationFlow信息流ValueStreamMap-FlowProcessLeanActions

in

TOYOTA

in21stCentury

２１世紀的豐田LeanActions

in

TOYOTA

in21項目Kaizen改善PDCA管理循環Obeya大屋Pokayoke防呆CCC21成本管理GBL全球車身裝配線項目Kaizen改善KAIZEN改善ContinuousimprovementEmployeesaregivencashrewardsforferretingoutglitchesinproductionanddevisingsolutions.改善獎勵制度KAIZEN改善ContinuousimprovementPDCA管理循環Plan,do,check,action計劃，實施，審核和改進。Stepsinthedevelopmentcycleaimedatquickdecision-makinginatasksuchasdesigningacar.目標：快速決定PDCA管理循環Plan,do,check,actioOBEYA大屋Literally,“Bigroom”Regularface-to-facebrainstormingsessionsamongengineers,designers,marketers,andsupplierswhodevelopnewmodels.集思廣益OBEYA大屋Literally,“Bigroom”POKAYOKE防呆Mistake-proofing防錯Useofsensorstodetectmissingpartsorimproperassembly.檢測漏和錯Robotsalertworkerstoerrorsbyflashinglights.機器人性化POKAYOKE防呆Mistake-proofing防錯CCC21成本管理ConstructionofCostCompetitivenessforthe21stCentury.Athree-yearpushtoslashcostsof170componentsthataccountfor90%ofpartsexpenses.原材料降低計劃CCC21成本管理ConstructionofCostGBL全球車身裝配線GlobalBodyLine.Amanufacturingprocessthatholdsautoframestogetherforweldingwithonebraceinsteadofthe50bracespreviouslyrequired.工藝過程改進GBL全球車身裝配線GlobalBodyLine.精益辦公室Step1:CommittoLean承諾精益Step2:ChoosetheValueStream選擇價值流Step3:LearnaboutLean學習精益Step4:MaptheCurrentState描述現狀Step5:IdentifyLeanMetrics識別精益指標Step6:MaptheFutureState描述將來Phase1:CustomerDemand客戶需求Phase2:ContinuousFlow連續流動Phase3:Leveling均衡Step7:CreateaKaizenPlan制定改善計劃Step8:ImplementKaizenPlan實施改善計劃精益辦公室Step1:CommittoLean承諾工廠成本控制與降低PlantCostControl&Reduction制造成本篇工廠成本控制與降低改善首先是一種文化ManagementCulture然后是一種技術Technology改善首先是一種文化ManagementCulture持續改進活動（KAIZEN）領導班組成員在生產過程中發現浪費鼓勵班組成員在班組范圍內尋找改進的著手點向上級部門提交改進的想法持續改進活動（KAIZEN）領導班組成員在生產過程中發現浪費問題解決5W+1H:What:什么When:什么時間Where:哪里Who:誰Why:為何How:如何問題解決5W+1H:改善（Kaizen）Kai=改變Zen=好、更好基本理念是全體員工在各自的工作區域內進行小規模地、持續地、增值地改變以產生積極影響。改善（Kaizen）Kai=改變基本理念是Kaizen活動過程1.確定范圍和目標2.建立和培訓團隊3.通過時間/方法研究收集數據4.集思廣益-獲得方案5.確定方案優先性6.試行所有方案7.核查結果8.考慮布局9.審核更新操作指導10.審核并實施計劃11.向管理層做匯報12.實施改善方案13.表彰團隊14.跟蹤計劃實施15.使改善成為生活的方式16.衡量改善表現Kaizen活動過程1.確定范圍和目標2.建立和培訓

標準化，防止再發生達到預計結果未達到預計的結果Kaizen的過程計劃Plan試行Do核查Check實施Action找到浪費，收集數據確定預計結果，找到方案實施方案評估標準化，防止再發生達到預計結果未達到預計的結果KaizenKaizen優先性當我們選擇Kaizen機會時，我們以成本和是否容易達到來決定優先性。另一種方式是從人,方法,材料到機器來排定優先性。人方法物料機器Kaizen優先性當我們選擇Kaizen機會時，我們

A。人員

(Man)

1)是否遵循標準？2)工作效率如何？

3)有解決問題意識嗎？4)責任心怎樣？

5)還需要培訓嗎？6)有足夠經驗嗎？

7)是否適合于該工作？8)有改進意識嗎？

9)人際關系怎樣？10)身體健康嗎？

B。設備

(Machine)1)設備能力足夠嗎？2)能按工藝要求加工嗎？

3)是否正確潤滑了？4)保養情況如何？

5)是否經常出故障？6)工作準確度如何？

7)設備布置正確嗎？8)噪音如何？

9)設備數量夠嗎？10)運轉是否正常？尋找浪費的4M方法18A。人員(Man)尋找浪費

C。材料

(Material)1)數量是否足夠或太多？2)是否符合質量要求？

3)標牌是否正確？4)有雜質嗎？

5)進貨周期是否適當？6)材料浪費情況如何？

7)材料運輸有差錯嗎？8)是否對加工過程足夠注意？

9)材料設計是否正確？10)質量標準合理嗎？

D。方法

(Methode)1)工藝標準合理嗎？2)工藝標準提高了嗎？

3)工作方法安全嗎？4)這種方法能保證質量嗎？

5)這種方法高效嗎？6)工序安排合理嗎？

7)工藝卡是否正確？8)溫度和濕度適宜嗎？

9)通風和光照良好嗎？10)前后工序銜接好嗎？19尋找浪費的4M方法C。材料(Material)1Kaizen例子方法/機器改變高度,角度和料架位置方法改變工作順序材料在工位上僅保留必須數量的在制品人/方法運用特定工具方法平衡員工工作負荷人減少走動距離優先性Kaizen想法Kaizen例子方法/機器改變高度,角度和料架位置方法改實施步驟共識CommonSense共同語言CommonLanguage共同流程CommonProcess共同管理技術CommonManagementCulture樣板BestPractice持續改進ContinuousImprovement實施步驟共識CommonSense工廠成本控制與降低PlantCostControl&Reduction物流成本篇工廠成本控制與降低現代物流的概念運輸、配送保管搬運包裝流通加工PDPhysicalDistribution物流方案信息技術Logistics:后勤現代物流的概念運輸、配送保管搬運物流業務運作MRP/ERP驗收、儲存、流通加工、包裝、配送與運輸物流信息系統物流解決方案為客戶制定個性化物流方案物流

泛指對供應、保管、運輸、發送等物流過程進行系統、全面的計劃安排等管理活動，目的是將原材料和產成品在適當的時候，以最低的費用送到規定地點。物流業務運作MRP/ERP驗收、儲存、流通加工、物流信息系統物流的分類供應物流生產中物流銷售物流企業物流第三方物流運輸物流物流中心配送中心物流物流的分類供應物流生產中物流銷售物流企業物流第三方物流運輸物基于案例公司ABC的培訓內容ABC公司的全球物流計劃ABC'sworldwidelogisticsplanABC公司的物流組織ABC's

logisticsorganizationABC公司運輸部門的職責和目標TheresponsibilitiesandobjectivesofABC'sTransportDepartmentABC公司的運輸數據ABC'stransportfiguresABC伙伴的選擇ChoiceofABCpartners第四方物流的可行性The4thPartyLogistics基于案例公司ABC的培訓內容ABC公司的全球物流計劃ABC'具備全球化觀點,發展運輸模塊,提供物流服務.Contributetogrowthofgroupactivitiesbydevelopingthetransportsectionofthelogisticsoffering,withaglobalvision.制定,建議和實施國際運輸計劃(成品,零件和供應商),連接發貨人和收貨人.Develop,proposeandimplementinternationaltransportplans(finished-productflows,parts,supplies,etc.),inconnectionwithshippersandconsignees(LTs,countries,subsidiaries).協助國內運輸組織的工作.Contributetothedomestictransportorganizationinthevariousgroupentities(LTs,countries,subsidiaries).運輸部門：角色和職責具備全球化觀點,發展運輸模塊,提供物流服務.Contr參與物流服務項目.Contributetothevariouslogisticsservicesprojects.定義和運用采購政策為運輸和物流提供優質服務.Defineandapplythepurchasingpolicyfortransportandforlogisticsservices.監控和保證服務水平和成本.Monitorandguaranteeperformanceinservicelevelandcosts.運輸部門：角色和職責參與物流服務項目.Contributetotheva定義運輸線路或計劃DefiningatransportlineorplanAtransportlineisagroupofflowsforwhichasingletransportmode/forwarderisusedtogobetweenagroupofshippingsitesinacountryandagroupofreceivingsitesinthesamecountry(thefrequencies,leadtimesandratesarepre-determined).Atransportplanisagroupoftransportlines.

Note:TheIncotermisacommercialchoicewhichdetermineswithinallpointswhopaysforthetransport,butdoesnotindicatewhoorganizesit.多長時間Howmuchtimeisrequiredfortheoperation?Fora"complex"operation:4-8months.Fora"simple"operation:lessthan1month.誰來組織Whoorganizestheselinesandplans?TheLDTransportDepartment(organizationandpurchasing).Localtransportmanagers(shippingandreceivingsites).Forwarders.制作運輸計劃定義運輸線路或計劃Definingatransport實施前選擇好代理伙伴公司Selectingaforwarderbeforeanewplanisimplemented:Listofforwardersselectedfortheirexperience,theircapacitytomeetspecifications,theirSchneidertargetandSchneider'scapacitytobeintheir“top10or20”.Thelistisdrawnupincollaborationwithshippersandconsignees.Callfortenderprocedure(specifications:text+appendices)toensurethetraceabilityofchoices.Simulationoffuturecosts,andmulti-criteriatechnical-financialgrids,toassistinmakingchoices.Validationofthesechoicesinliaisonwiththedecidingcountries.制作運輸計劃實施前選擇好代理伙伴公司SelectingaforwarPhase0:初步研究,包括監控運輸零件比率,故障等.Generalpreliminarystudy,includingmonitoringoftrafficcomponentratios,malfunction,etc.

Who:Thedesignatedleader(s)

Duration:ThetimenecessaryPhase1:決定修改和實施新的運輸計劃.Decisiontomodify,implementanewtransportplan

Who:LDTransportDept.,transportmanagersintheconcernedcountries/sites

Duration:Thetimenecessary制作運輸計劃步驟Phase0:初步研究,包括監控運輸零件比率,故障等Phase2:明確所有路線,市場分析,參數起草,貨運代理商清單.Identificationofallflows,marketanalysis,draftingofspecifications,drawingupofalistofforwarderstobeconsulted(lessthan10).

Who:LDtransportdepartment

Duration:1-2monthsPhase3:修改和驗證運輸參數和貨運代理.Modification/validationofspecifications(withfigures)andoflistofforwarderstobeconsulted.

Who:LDtransportdepartmentandmanagersfromconcernedcountries/sites

Duration:2weeks制作運輸計劃步驟Phase2:明確所有路線,市場分析,參數起草,貨Phase4:貨運代理商洽談和技術評估.Forwarderconsultationandtechnicalevaluation

Who:LDtransportdept.

Duration:1-1.5monthsPhase5:進一步分析.Analysisofresponses,detailedtechnicalevaluationofforwarderoffers

Who:LDtransportdept.andlocaltransportorganizationrepresentativesfromtheconcernedcountries/sites

Duration:1.5-2months制作運輸計劃步驟Phase4:貨運代理商洽談和技術評估.ForwardPhase6:縮小談判范圍.Drawingupashortlistfornegotiations(max.of4forwarders).

Who:LDtransportdept.andmanagersfromtheconcernedcountries/sites

Duration:1week.Phase7:項目小組成員提供不同的假設方案供管理層審核批準.Presentation(forapproval)tothedecision-makersidentifiedforthescenariosselectedbytheprojectteam.

Who:LDtransportdept.andtransportmanagersfromtheconcernedcountries/sites

Duration:1month制作運輸計劃步驟Phase6:縮小談判范圍.DrawingupaPhase8:談判總括協議書,包括所有的收和發的地點.Negotiatingageneralmasteragreementforallconcernedshippingandreceivingsites.

Who:LDtransportdepartment

Duration:1monthPhase9:深入細致,逐一實施.In-depth,site-by-siteimplementation.

Who:LDtransportdepartment,togetherwithconcernedshippers,consignees,forwarders,salesadministrations;leadersdesignatedtobechargeofthecorrespondingtraffic.

Duration:1-3months,basedoncomplexity.制作運輸計劃步驟Phase8:談判總括協議書,包括所有的收和發的地點.工廠成本控制與降低PlantCostControl&Reduction研發成本篇工廠成本控制與降低研發成本篇主要內容項目預算；成本績效分析的四個指標；成本控制。研發成本篇主要內容項目預算；4

項目成本估計成本計劃應包含在項目建議書中成本部分可能包括:勞動力原材料分包商和顧問租用設備和工具差旅費間接費用4項目成本估計成本計劃應包含在項目建議書中5項目預算:兩個步驟首先，將項目成本估計分攤到項目分解結構中的各個工作包第二，在整個工作包期間進行每個工作包的預算分配5項目預算:兩個步驟首先，將項目成本估計分攤到項目分解結構6分攤總預算成本分攤項目總成本到各成本要素中去，再到WBS中適當的工作包，并為每一個工作包建立總預算成本(totalbudgetedcost,TBC)有兩種方法為每一個工作包建立TBC:自上而下法和自下而上法每一工作包的TBC就是組成各工作包的所有活動的預算成本加總

6分攤總預算成本分攤項目總成本到各成本要素中去，再到WBS中自上而下的項目預算在WBS的基礎上，根據上層、中層項目管理人員從事同類項目的經驗和判斷，對項目的總體成本、和各層次的成本進行估計。優點：總體預算比較準確缺點：可能出現下層人員認為預算不足的情況。在總和不變的情況下，一方獲得意味著另一方損失。自上而下的項目預算在WBS的基礎上，根據上層、中層項目管理人自下而上的預算法在WBS的基礎上，通常預算是針對工作包所需的資源進行的，然后轉換成所需要的經費。所有工作包的預算綜合起來形成項目整體成本的直接估計。在此基礎上加上間接成本。團隊成員更為清楚活動所需的資源量。自下而上的預算法在WBS的基礎上，通常預算是針對工作包所需的例:包裝機項目設計14建造26安裝與測試32A）包裝機項目網絡圖設計2.4萬建造6萬安裝與測試1.6萬包裝機10萬B）包裝機項目的WBS例:包裝機項目設計14建造26安裝與測試32A）包裝機項目網7制訂累計預算成本第二步分配每一TBC到各工作包的整個工期中去每期的成本估計是根據組成該工作包的各個活動所完成的進度確定的累計預算成本(cumulativebudgetedcost,CBC)是一個合計數，是直到某期為止按進度完成的項目預算成本的累計值CBC將作為分析項目成本的績效的基準7制訂累計預算成本第二步分配每一TBC到各工作包的整個工期中8確定實際成本建立及時和定期地收集資金實際支出數據的制度來記錄項目的實際成本分期把承付款項分攤到實際成本中去按工作包來匯總實際成本和承付款項，以便與CBC比較計算累計實際成本(Cumulativeactualcost,CAC)8確定實際成本建立及時和定期地收集資金實際支出數據的制度來記9確定盈余量盈余量(Earnedvalue)是實際工作績效的價值用收集到的每一工作包完工比率(percentcomplete)來確定盈余量用完工比率乘以該工作包的TBC而轉換成價值額，稱為盈余量。9確定盈余量盈余量(Earnedvalue)是實際工作績效包裝機項目的CBC、CAC和CEVCBCCACCEV報告期實際工效與實際成本不同步包裝機項目的CBC、CAC和CEVCBCCACCEV報告期實10成本績效分析的四個指標TBC (總預算成本,totalbudgetedcost)CBC (累計預算成本,cumulativebudgetedcost)CAC (累計實際成本,cumulativeactualcost)CEV (累計盈余量,cumulativeearnedvalue)10成本績效分析的四個指標TBC (總預算成本,total包裝機項目的績效分析截止第8周，累計預算成本應為64000元實際花費68000元實際進行工作的盈余量為54000元實際成本超過了預算成本，盈余量落后于實際成本包裝機項目的績效分析截止第8周，累計預算成本應為64000元11成本績效指數

(CostPerformanceIndex,CPI)一個測量正在進行項目成本績效的指標CPI=CEV/CAC例：包裝機項目

CPI=54000/68000=0.79當CPI小于1時，應該采取糾偏措施11成本績效指數

(CostPerformanceInd12成本差異

(CostVariance,CV)已完成工作的累計盈余量與累計實際成本之差CV=CEV-CAC例：包裝機項目

CV=54000-68000=-14000元表明工程績效落后于實際成本12成本差異

(CostVariance,CV)已完成工13成本預測的兩種方法三種確定預測完工成本(forecastedcostatcompletion,FCAC)的方法:FCAC=TBC/CPIFCAC=CAC+(TBC-CEV)13成本預測的兩種方法三種確定預測完工成本(forecas成本預測的例子方法1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79=126582元如果其余工程以同樣效率進行，那么全部項目實際成本為126582元方法2：FCAC=CAC+(TBC-CEV)=68000+(100000-54000)=114000美元第8周，累計實際成本為68000元，已完成盈余量為54000元，未完成項目需要46000元盈余量。成本預測的例子方法1：FCAC=TBC/CPI=10000014成本控制

CostControl經常及時地分析成本績效盡早發現成本差異和無效率14成本控制

CostControl經常及時地分析成本績效15成本控制(續)成本控制包括:分析成本績效以確定要采取糾偏措施的工作包決定要采取哪些糾偏措施(1)近期要進行的活動(2)具有較大的估計成本的活動修改項目計劃15成本控制(續)成本控制包括:16降低活動成本的方法采用符合規格而成本較低的原材料安排一個經驗豐富的專家到某一活動中當參謀，以提高工作效率減少工作包或特殊活動的作業范圍或要求通過改進方法和技術提高生產率16降低活動成本的方法采用符合規格而成本較低的原材料17控制現金流量

(ManagingCashFlow)確保及時地從客戶那里收到足夠的現款以便支付項目進行中的各種費用控制現金流量的關鍵是保證現金流入要比流出快17控制現金流量

(ManagingCashFlow)確計劃批準獲取項目計劃批準的檢查項計劃批準獲取項目計劃批準的檢查項工廠成本控制與降低PlantCostControl&Reduction采購成本篇工廠成本控制與降低采購成本降低受到重視的原因企業在面臨國際間日益激烈的競爭，產品生產周期逐漸地縮短，消費者的產品需求多樣化，以及產品技術層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節流則成為企業因應變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業附加值最直接的方式。采購成本降低受到重視的原因企業在面臨國際間日益激烈的競爭，降低采購成本的十大手法根據統計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執行成效因企業而異，以下十項并無優先順序可言。1.ValueAnalysis(價值分析，VA)降低采購成本的十大手法根據統計全美Fortune200公司降低采購成本的十大手法2.ValueEngineering(價值工程，VE)：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。降低采購成本的十大手法2.ValueEngineeri降低采購成本的十大手法3.Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。降低采購成本的十大手法3.Negotiation（談判）降低采購成本的十大手法4.TargetCosting（目標成本法）：管理學大師彼得·杜拉克（PeterF.Drucker）在企業的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-drivenpricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-drivencosting）的結果。降低采購成本的十大手法4.TargetCosting（降低采購成本的十大手法5.EarlySupplierInvolvement（早期供應商參與，ESI）：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商參與新產品開發小組。經由早期供應商參與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。降低采購成本的十大手法5.EarlySupplier降低采購成本的十大手法6.LeveragingPurchases（杠桿采購）：各事業單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會。降低采購成本的十大手法6.LeveragingPurc降低采購成本的十大手法7.ConsortiumPurchasing（聯合采購）：主要發生于非營利事業的采購，如醫院、學校等，經由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中，應運而起的新興行業有第三者采購（Third-partyPurchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務。降低采購成本的十大手法7.ConsortiumPurc降低采購成本的十大手法8.DesignforPurchase（為便利采購而設計，DFP）：自制與外購（makeorbuy）的策略，在產品的設計階段，利用協力廠的標準制程與技術，以及使用工業標準零件，方便原物料取得的便利性。如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本。降低采購成本的十大手法8.DesignforPurc降低采購成本的十大手法9.CostandPriceAnalysis（價格與成本分析）：這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。降低采購成本的十大手法9.CostandPrice降低采購成本的十大手法10.Standardization（標準化）：實施規格的標準化，為不同的產品項目、夾治具或零件使用共通的設計/規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環，組織應擴大標準化的范圍至作業程序，及制程上，以獲得更大的效益。降低采購成本的十大手法10.Standardizatio影響采購成本策略的因素以上的成本降低手法，你應該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項采購相關的情況。1.所采購產品或服務的型態。2.產品所處的生命周期階段。3.年需求量與年采購總金額。4.與供應商之間的關系。影響采購成本策略的因素以上的成本降低手法，你應該如何選擇適降低采購成本的策略-依產品生命周期來訂定采購項目在其產品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其適用的手法。導入期（Emergence）：新技術的制樣，或產品開發階段。供應商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法。成長期（Growth）：新技術正式產品化量產上市，且產品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優勢，進行杠桿采購獲得成效。成熟期（Maturity）：生產或技術達到穩定的階段，產品已穩定的供應到市場上。價值工程、標準化的動作可以更進一步地找出不必要的成本，并做到節省成本的目的。衰退期（Decline）：產品或技術即將過時(obsolescence)或將衰退，并有替代產品出現，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。降低采購成本的策略-依產品生命周期來訂定采購項目在其產品生降低采購成本的策略-依采購特性及于供應商之關系來訂定采購的特性LeveragePurchase橫桿采購StrategicPurchase策略性采購Low-ImpactPurchase影響性較小的采購CriticalPurchase重要計劃的采購降低采購成本的策略-依采購特性及于供應商之關系來訂定采購的降低采購成本的策略-依采購特性及于供應商之關系來訂定1）影響性較小的采購（Low-ImpactPurchase）：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬于公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額。[策略]：采用快速、低成本的價格分析(PriceAnalysis)方法。1.比較分析各供應商報價。2.比較目錄或市場價格。3.比較過去的采購價格記錄。4.比較類似產品采購的價格。降低采購成本的策略-依采購特性及于供應商之關系來訂定1）影降低采購成本的策略-依采購特性及于供應商之關系來訂定2）杠桿采購（LeveragePurchase）：杠桿采購指的是長期持續性的隨機采購，但卻不愿意與供應商維持比較密切的合作關系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。因此，采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。[策略]：采用價格分析并以成本分析為輔助工具。1.價值分析(ValueAnalysis)。2.分析供應商提供的成本結構。3.進行成本估算(CostEstimates)。4.計算整體擁有成本（TCO）。降低采購成本的策略-依采購特性及于供應商之關系來訂定2）杠降低采購成本的策略-依采購特性及于供應商之關系來訂定3）重要計劃的采購（CriticalPurchase）：重要計劃的采購包括一次性，或非經常性的花費，通常其采購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統、或廠房設施等。[策略]：采用成本分析為主要方法。計算整體擁有成本分析整個供應鏈的成本結構。如果重要計劃的采購案一旦變成重復性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。降低采購成本的策略-依采購特性及于供應商之關系來訂定3）重降低采購成本的策略-依采購特性及于供應商之關系來訂定4）策略性采購（StrategicPurchase）：策略性采購代表非常重要的持續性采購案，采購人員較希望與供應商建立長期，或許聯盟性質的關系。公司應該花較多時間在成本與價格分析上，這是因為所收到的效益會比較大。[策略]：采用成本分析為主要方法。1.分析供應商移伴的詳細成本資料（Openbooks），并找出可能改善的部分。2.計算整體擁有成本（TCO）。3.分析整個供應鏈的成本結構。4.使用目標成本法（TargetCosting）。5.讓采購或/及供應商早期參與新產品開發（EPI/ESI）。降低采購成本的策略-依采購特性及于供應商之關系來訂定4）策結語由于實際采購情況的區分并不是如表所示那么明確，采購人員通常需要使用一種以上的手法，經由組合使用來達到成本降低的目的。以上的采購策略模式，可以提供采購人員在思考設定成本降低方案時，作為一個不錯的參考資料。結語由于實際采購情況的區分并不是如表所示那么明確，采購人員工廠成本控制與降低PlantCostControl&Reduction管理工具篇工廠成本控制與降低成本管理的體系與實踐經營方針(BusinessPolicy)

利潤規劃(ProfitPlanning)

成本規劃(CostPlanning)：設定產品別目標利潤與目標成本成本控制(CostControl)：制定標準成本，制定目標預算成本降低(CostReduction)：設定成本降低之目標成本管理的體系與實踐經營方針(BusinessPolicy成本控制管理方法工程型成本控制工業工程IE-IndustrialEngineering價值工程VE-ValueEngineering重視成本的設計DesignToCost系統型成本控制ERPABC6Sigma戰略型成本控制外部委托OutSourcing供應鏈管理SCM開放式采購ElectronicCommerce運動型成本控制CampaignonCostControl成本控制管理方法工程型成本控制工業工程IE現場觀測發現問題現狀分析(動作和時間)改善目標的設定探討(工藝,設備和布局)改善方案完成實行標準化改善的重復工業工程IE現場觀測價值工程VE展開方法確定對象功能的定義價值的評估創意的形成創意的具體化提案實施價值工程VE展開方法確定對象重視成本的設計步驟產品規劃基本構思設計方法工序設計采購方法重視成本的設計步驟產品規劃ERP仍以MRPII為中心受控資源不再限于企業內部，而是擴展到供應鏈，把供應商等外部資源集成進來決策支持（DSS）被看作ERP的不可缺少的一部分實現以客戶為中心（Customer-Focused）的經營戰略ERP仍以MRPII為中心ABC

基于活動的成本管理（Activity-basedcosting,ABC）是以作業為中心，通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算產品成本的新型成本管理方法。它通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，增加“顧客價值”，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，最終達到提高企業的市場競爭能力和盈利能力的目的.ABC基于活動的成本管理（Activity-basedc6Sigma融入日常工作認識定義衡量分析改進控制過程的特征分析過程優化

建立重點以確保改進具有戰略性意義。

確定需改進的產品或過程及少數對質量有重要影響的客戶要求。

量化目前的過程運作情況，確定改進目標。

確定對CTQ最有影響的輸入變量。

確定控制關鍵過程輸入變量的解決方案，量化其影響并與目標相比較。

實施過程的設計更改和標準化方法以長期維持改進后的運作水平。6Sigma融入日常工作認識定義衡量分析改進控制過程的特征8-D解決問題的步驟0.認識問題1.建立團隊2.確定量度和趨勢圖3.遏制癥狀4.根本原因分析5.選擇糾正措施6.驗證行動措施7.防止8.關閉8-D解決問題的步驟0.認識問題成本降低業務改善規格簡化設計合理化工程計劃排程計劃生產集中化降低原料庫存降低成品庫存降低生產批量提高稼動率產業結構預測企業環境業務合作廠址條件多角化零件規格統一化工廠工業區化工廠專業化企業合并檢討流通機構經營構造改善擴大經營規模增加銷售收入廠址選擇省力設備投資人員計劃長程計劃產品計劃研發計劃產品需求計劃產品選擇去除不利產品管銷費用改善事務用品集中管理檔案文件集中管理事務分析間接部門效率化銷售費用分析運輸分析賒帳回收合理化銷售通路合理化職務分配分析銷售費用計劃管理費用分析交貨路線標準化資金成本改善閑置資產處理提高現金回收率縮短賒銷期間提高庫存周轉率增加自有資本短期借款改為長期檢核客戶征信期間低利借款強化回收能力零件標準化直接材料費柏拉圖分析作業合理化直接人事費動作分析培養多能工改善搬運治工具之利用適才適所工作抽查設定標準用量機能分析價值分析供貨商評價采購單價變動分析使用有利材料加工方法研究庫存管理余力管理搬運專業化減少重做重修布置合理化集中專業加工去除不必要工程制造成本改善輔助材料分析制造間接費材料損失賠償外包加工費用選定外包商評估內製外包瓶頸外包內製化外包商整頓廠商輔導外包交貨排程化廠商柏拉圖分析工具集中管理合并間接部門貫徹成本意識用途分析去除管理損失柏拉圖分析費用集中管理成本降低匯總成本業務改善規格簡化設計工程排程生產降低原降低成降低生提高產基于活動的成本管理

Activity-BasedCosting(作業成本法)基于活動的成本管理Activity-BasedCosti顯示真正的成本工資Salaries

700庫房人工Warehouselabor 300折舊Depreciation

600運費Freight

510包裝PackagingandMisc.

400其它Others 200總成本TotalCosts

2,710傳統成本方法物料搬運MoveMaterials

410反修與退運Repair&return

300聯系供應商Contactsuppliers1,300加快費用ExpediteMaterial

300質量Quality

170數據處理Datainput 230總成本TotalCosts

2,710ABC方法ABC非常直觀,改變我們的成本觀.基于活動的成本管理顯示真正的成本工資Salaries傳統成本的不足傳統成本計算是以數量為基礎，許多制造費用并不與產品數量相關聯傳統成本準確性值得懷疑傳統成本信息決策相關性差傳統成本的不足傳統成本計算是以數量為基礎，許多制造費用并不與傳統成本的局限“傳統會計往好的說是無用的，往壞的說是功能失調與具有誤導作用”。以傳統成本為基礎的管理會計正在失去其相關性。企業界留傳80/20法則，認為80%的利潤由20%的產品產生，但是當哈佛商學院的卡普蘭教授在企業應用作業成本計算系統時，卻發現20%的產品竟然產生了225%的利潤，他稱之為20/225法則，該法則表明：許多產品實際上正在侵蝕著企業的利潤，而這卻被傳統成本提供的信息所掩蓋。傳統成本的局限“傳統會計往好的說是無用的，往壞的說是功能失調好的成本核算體系能正確核算成本，盡量降低成本扭曲成本信息與管理相關成本核算的根本步驟：歸集、分配，核算準確的關鍵在于體系設計好分配標準靈活盡量直接計入避免間接分配好的成本核算體系能正確核算成本，盡量降低成本扭曲基于活動的成本管理定義

基于活動的成本管理（Activity-basedcosting,ABC）是以作業為中心，通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算產品成本的新型成本管理方法。它通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，增加“顧客價值”，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，最終達到提高企業的市場競爭能力和盈利能力的目的基于活動的成本管理定義基于活動的成本管理（Activity基于活動的成本管理基本原理圖基于活動的成本管理基本原理圖基本的概念——資源資源是企業的各種耗費，也就是計入產品成本的各種費用，包括直接材料、直接人工、制造費用。基本的概念——資源資源是企業的各種耗費，也就是計入產品成本的基本的概念——作業作業又可稱為活動，是企業生產產品的各種活動，比如：加工零件，檢驗零件生產準備，運輸物料，編寫數控代碼，更改工藝。作業一般是有人參與的活動，用動賓詞組描述。基本的概念——作業作業又可稱為活動，是企業生產產品的各種活動作業的分類之一單位作業：與單個產品相關的作業零件加工批次作業：與一批產品生產相關的作業如：生產準備產品品種相關作業：如編寫零件數控代碼支持作業：與具體產品生產無關的作業。如:廠房維修，管理作業這種分類的好處是可以把根據動因設定正確的分配標準作業的分類之一單位作業：與單個產品相關的作業零件加工作業類別模型作業類別模型作業的分類之二增值作業：如檢驗、管理、廢品修理、運輸非增值作業：加工，編制工藝為降低成本，企業要盡可能消除非增值作業，提高增值作業的效率。這種分類為降低成本指明了方向。作業的分類之二增值作業：如檢驗、管理、廢品修理、運輸基本的概念——成本對象成本對象就是指企業的產出，是成本分配的目標。制造企業的成本對象就是產品。成本對象也可以是服務。

基本的概念——成本對象成本對象就是指企業的產出，是成本分配的成本動因成本動因是引起成本發生的因素。成本動因分為作業動因和資源動因。資源動因：決定作業消耗資源的因素，反映作業量與資源消耗的因果關系作業動因：將作業的成本分配到產品的成本對象的標準。成本動因成本動因是引起成本發生的因素。成本動因舉例

機器鉆孔作業人工按工時分配到鉆孔作業，電力按實際計量計入鉆孔作業。折舊按實際折舊金額分配計入。分配到產品是按各產品需要鉆孔的數量.小時是資源動因，鉆孔數量是作業動因。成本動因舉例機器鉆孔作業人工按工時分配到鉆孔作業，電力基本理論產品消耗作業，作業消耗資源生產導致作業發生，作業導致間接成本發生作業是產品和間接成本的中介.生產一件產品，需要材料10元，加工一次，檢驗三次；完成一批產品需要生產準備一次。每加工一次需要人工0.2小時、設備2小時、電力2度，檢驗一次需要人工0.3小時。生產準備一次需要人工2小時。這里產品消耗人工、設備是通過加工、檢驗、生產準備這些作業為中介來表達。基本理論產品消耗作業，作業消耗資源傳統成本法的計算結果產品x產品y產品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造費用9900002640000264000合計20700006040000504000產量10000200004000單位成本207302126傳統成本法的計算結果產品x產品y產品z直接材料5000001基于活動的成本管理的計算結果產品x產品y產品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000裝配282000705000225600材料采購1200048000140000物料處理42000180000378000啟動準備20080002000質量控制84200168400168400基于活動的成本管理的計算結果產品x產品y產品z直接材料500基于活動的成本管理的計算結果(續)產品x產品y產品z產品包裝1000075000165000工程處理175000315000210000管理12900034400034400合計（元）181440052362001563400產量10000200004000單位成本181.44261.81390.85基于活動的成本管理的計算結果(續)產品x產品y產品z產品包裝工廠成本控制與降低PlantCostControl&Reduction管理指標篇工廠成本控制與降低降低成本之思維◎

創造規模經濟◎

競合策略◎

消除浪費◎

預防措施、防錯設計降低成本之思維◎創造規模經濟改善成本之思維◎

總體成本之考量◎

產品或服務之生命周期成本◎

價值、機能、成本之調控◎

價值工程與價值創新（VA/VE/VI）改善成本之思維◎總體成本之考量成本降低之切入面向企業環境經營構造改善資金成本改善業務改善制造成本改善直接材料費直接人事費外包加工費用制造間接費管銷費用改善成本降低之切入面向企業環境現代衡量指標生產率Productivity資產利用率AssetsUtilization庫存Inventory生產整備時間SetupTime提前期LeadTime場地布置Layout設備Equipment質量Quality計劃Schedule簡化Simplification供應商Suppliers&其它指標OtherMeasures現代衡量指標生產率Productivity生產率Productivity總人頭數生產率TotalHeadCountProductivity(HCP)工資每元產出數UnitsperPayrollDollar(UPD)人均增值數Value-addedperEmployee(VAE)工資每元增值數Value-addedperPayrollDollar(VAP)生產率Productivity總人頭數生產率TotalHe資產利用率AssetsUtilization總資產回報ReturnonTotalAssets(ROTA)資產周轉次數AssetTurnover資產利用率AssetsUtilization總資產回報Re庫存Inventory庫存天數DaysofInventory(DOI)在制品周轉次數WIPTurns庫存Inventory庫存天數DaysofInvento生產整備時間SetupTime生產整備時間SetupTime提前期LeadTime制造周期ManufacturingLeadTime(M)客戶響應周期CustomerLeadTime(C)周期比率LeadTimeRatio(M/C)供應商供貨周期SupplierLeadTime運輸距離DistanceTraveled定單更改次數OrderChanges新產品開發周期ProductDevelopmentTime提前期LeadTime制造周期Manufacturing場地布置Layout每種產品的裝配面積AssemblySpaceperProduct(SPP)存儲面積利用率StorageSpaceUsage(SSU)物品受損率DamagedGoodsRate(DGR)產品流程距離DistanceperUnit(DPU)場地布置Layout每種產品的裝配面積AssemblySp設備Equipment設備利用率EquipmentAvailability人工效率PerformanceEfficiency質量合格率RateofQuality設備價值利用率DollarUtilization設備故障率FailureRate(FR)設備前后故障間的平均時間MeanTimeBetweenFailures(MTBF)設備Equipment設備利用率EquipmentAvai質量Quality面向流程Process-Focused流程完成率PercentofPartsstartingaprocessthatdonotfinish不合格品率PercentofPartsthathaveatleastonedefect報廢率PercentofPartsthatarescrap