第七章市場營銷組合與營銷戰略第一節企業戰略與戰略規劃第二節市場營銷戰略第三節市場營銷組合2022/11/101學習目的與要求了解戰略規劃含義，明確企業戰略規劃的過程與內容；領會企業規劃總體戰略與經營戰略的基本思路；認識市場營銷的管理過程；掌握市場營銷組合的內涵及特點。2022/11/102第一節企業戰略與戰略規劃一、戰略規劃的含義

二、企業戰略的層次三、戰略規劃的一般過程四、企業總體戰略規劃五、經營戰略規劃2022/11/103一、戰略規劃的含義

戰略規劃是企業根據外部營銷環境和內部資源條件而制定的覆蓋企業活動各個方面（生產、營銷、人事、財務等）的長遠的、重大計劃，它指明了企業在未來較長時期的發展方向。2022/11/104二、企業戰略的層次2022/11/105三、戰略規劃的一般過程判定問題評估問題的重要性分析問題提出與問題適應的戰略形成行動方案2022/11/106四、企業總體戰略規劃（一）規定企業任務（二）劃分戰略業務單位（三）優化投資組合（四）制定成長戰略2022/11/107（一）規定企業任務［1］企業任務闡明了企業的基本性質與存在理由，說明其業務的宗旨、經營哲學、信念及原則。在確定企業使命時，參考彼德·德魯克的5個經典問題是十分有益的。

1.我們的企業是干什么的？2.顧客是誰？3.我們對顧客的價值是什么？4.我們的業務將是什么？5.我們的業務應該是什么？2022/11/108（一）規定企業任務［2］通用汽車公司的事業部Saturn公司的任務:銷售在美國開發和制造的交通工具，我們將通過人員、技術和業務系統的有機結合，保證這些產品在質量、成本和客戶滿意度方面都是世界一流的，在整個通用汽車公司內部轉移知識、技術和經驗。2022/11/109（一）規定企業任務［3］

美國紅十字會的任務是:

提高人民的生活質量；促進自立并關心他人；幫助人民避免、預防和處理緊急事件。2022/11/1010（一）規定企業任務［4］

規定企業任務時應考慮的5個關鍵因素：（1）企業的歷史特征。（2）所有者和管理者的偏好。（3）市場營銷環境的影響。（4）企業資源。（5）核心能力和優勢。2022/11/1011（一）規定企業任務［5］企業任務說明書1．活動領域：產業范圍市場范圍縱向范圍地理范圍2．主要政策：對顧客的政策對供應商的政策對經銷商的政策對競爭者的政策對公眾的政策3．遠景和發展方向。2022/11/1012（一）規定企業任務［6］施樂:我們的任務是促進辦公室自動化。美孚石油:我們的任務是提高能源利用效率。2022/11/1013（一）規定企業任務［7］避免戰略“近視癥”企業在制定戰略使命時，應注意避免常見的“近視癥”。因為公司把自己的任務和發展方向界定得過于狹窄，以至于營銷者不能洞悉和適應環境的改變，導致公司逐漸被淘汰。美國鐵路業制定的業務范圍是“鐵路事業”而非“運輸事業”。隨著科技的發展以及汽車、飛機等現代化運輸工具的誕生和普及使用，搭乘火車的人越來越少，這樣就使生意一落千丈，甚至連其相關業務，如鐵路旅館、鐵路百貨也無疾而終，形成多米諾骨牌效應。

2022/11/1014[案例]三洋的戰略使命日本三洋電機公司董事長井植敏曾做過題為《讓美夢成真的公司》的講演，其中不乏有關企業戰略使命的真知灼見。他說到:關于三洋電機公司，如果以淺顯易懂的表述來概括，可以說三洋電機是一個自創業以來，滿懷宏大夢想，并將這些美夢一個一個變為現實的公司。三洋電機于1947年從一個制造自行車摩電燈的街道工廠起步，創業者在當時即滿懷跨越三大洋、造出受世界人民喜愛的商品之美好夢想，將公司定名為“三洋電機”。創業初期，我們選擇自行車摩電燈作為第一個產品的理由，正是基于“將世界的道路照亮”這樣一個夢想，使人們從繁重家務勞動中解放出來的夢想。三洋電機之所以能在創業伊始的短時間內，逐一實現這些美好夢想，是由于我們以“一定要制造出受世界人民真正喜愛的商品”為目標，積極開發新技術、合理的生產系統和高效率的銷售體系，以及同全體員工齊心協力的奮斗密不可分。2022/11/1015

我在1986年就任三洋電機的社長時，即明確表示必須改變觀念。當今的時代，已不再是“從日本到世界”，而應是“從世界到世界”。與此同時，我們還制定了三洋電機的經營觀念:我們要成為世人不可或缺的存在。我至此一再提及的“夢想”，首先是指隨時把握時代的潮流，并從中找出為造福世界上的人們而應當擔負的使命。其次，是通過永不止歇的技術開發來實現這一使命。可以認為，這是經營之根本，但還要加上很重要的一條:盡可能地定下宏偉遠大的奮斗目標。大處著眼，設定異乎尋常的目標；從小處入手，開始腳踏實地的起步。倘若不具備遠大的目標，則常會因小小的成功而故步自封，阻礙了大的發展，這是應該特別留意的。2022/11/1016（二）劃分戰略業務單位［1］戰略業務單位(StrategicBusinessUnit，SBU)是企業對各項業務進行劃分，專門為其制定經營戰略的最小經營單位。它可能是公司內的一個事業部，或子公司，或分公司，其產品或服務的市場有別于其他SBU的市場。它是一個戰略計劃單位，而非按組織結構界定。確定SBU的目的是賦予它們開發獨立的戰略和安排適當的資金。

2022/11/1017（二）劃分戰略業務單位［2］劃分戰略業務單位的依據SBU可按產品劃分，按部門劃分，但最重要的是遵循市場導向按客戶劃分，這對于戰略制定更有好處。依據產品或技術劃分的經營單位，難有持久的生命力。柯達公司從一個制造膠卷的公司重新定義為影像公司，以便能增加數字影像業務。IBM從硬件和軟件制造商重新定義為IT服務提供商。

2022/11/1018

營銷參考:產品導向和市場導向的業務比較

公司產品導向定義市場導向定義資生堂佳能標準石油公司星球電視公司大金公司富士先鋒

我們生產化妝品我們生產復印機我們出售汽油我們安排衛星節目我們生產空調器和暖爐我們生產膠卷我們生產卡拉OK機我們出售希望我們幫助改進辦公效率我們提供能源我們經營娛樂我們為家庭提供舒適的溫度我們保留記憶我們幫你唱歌2022/11/1019[案例]兩家馬車公司的不同命運

100多年前，歐洲有兩家著名的馬車制造公司。一家公司的目標是成為歐洲最佳的馬車公司，另一家的目標是成為歐洲最佳的交通工具制造商。誰會成功？

工業革命后，前者對研發汽車不屑一顧，認為汽車這種怪物不是上等紳士的交通工具。歷史證明，前者被淘汰出局，后者在汽車出現后，及時介入，它就是后來世界聞名的勞斯萊斯公司的前身。

2022/11/1020（二）劃分戰略業務單位［3］界定業務范圍可以從顧客群、顧客需求和技術這三個維度來考慮。例如，中興通訊公司專為移動通信服務商設計和提供通信設備，它的顧客群就是移動通信公司如中國移動公司和中國聯通公司，顧客需求就是通信設備硬件和軟件，技術就是2G的GSM或CDMA,或2.5G的CDMA1X通信技術系統。中興公司也可以擴大其業務范圍：它可以決定為其他顧客群如消費者提供中興手機；為其他國家的通信公司提供移動通信設備和技術；或者為中國電信、中國網通提供小靈通通信技術和設備；或者為某些公司提供因特網技術和設備。

2022/11/1021（三）優化投資組合通過對企業SBUs的分析評估，確定投資方向，合理有效地分配資源。“市場增長率／相對市場占有率”矩陣

“多因素投資組合”矩陣2022/11/1022市場增長率－相對市場占有率矩陣BCG法。市場增長率（MarketGrowthRate），指企業經營單位所在的市場的年增長率。相對市場占有率（RelativeMarkethare），指企業經營單位的市場占有率相對于最大競爭者的市場占有率的比率。

2022/11/1023BCG分析模型Stars★Questionmarks?Cashcow

Dogs65432178市場增長率（%）20

10

010x1.0x0.1x相對市場占有率的對數Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/Divest2022/11/10Divest/Harvest24

“多因素投資組合”矩陣企業對每個戰略業務單位，都從市場吸引力（Marketattractive）和業務優勢（Businessstrength）兩個方面進行評估。市場吸引力取決于市場大小、年市場增長率、歷史的利潤率等。競爭能力由該單位的市場占有率、產品質量、分銷能力等因素決定。2022/11/1025

“多因素投資組合”矩陣市場吸引力投資/擴展選擇/盈利收獲/放棄高中低競爭能力強中弱ABCD5．003．672．331．003．672．331．002022/11/1026（四）制定成長戰略1、設計成長戰略的思路2、制定成長戰略（密集式成長、一體化成長、多角化成長）2022/11/10271、設計成長戰略的思路首先，在現有業務范圍內尋找進一步發展的機會；然后，分析建立和從事某些與目前業務有關的新業務的可能性；最后，考慮開發與目前業務無關、但是有較強吸引力的業務。2022/11/10282、制定成長戰略

（1）密集式成長戰略（2）一體化成長戰略（3）多角化成長戰略2022/11/1029（1）密集式成長

（IntensiveGrowth）市場原有新原有新產品市場滲透Market-penetration產品開發Product-development市場開發Market-development多角化Diversification2022/11/1030（2）一體化成長

（IntegrativeGrowth）競爭者供應商企業批發商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化2022/11/1031（3）多角化成長

（DiversificationGrowth）技術現有新現有新市場同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification綜合多角化Conglomeratediversification2022/11/1032五、經營戰略規劃（一）環境分析（二）制定戰略目標（三）戰略措施選擇（四）制定并執行戰略計劃2022/11/1033（一）環境分析SWOT分析(opportunities、threats、strengths、weaknesses）1.外部環境分析(機會與威脅分析)2.內部環境分析(優勢和劣勢分析)3.SWOT分析(明確機會點和問題點)

2022/11/10341.外部環境分析（1）(1)機會。通過環境掃描，營銷者要辨識出新的營銷機會。機會的類型包括:A、最佳機會；B、需密切關注的機會；C、不必考慮的機會策略：第一，利用機會；第二，等待觀望；第三，放棄機會。2022/11/10351.外部環境分析（2）(2)威脅。營銷者還要通過環境掃描，辨識出外部環境的某些變化可能帶來的威脅。威脅的類型包括:A、嚴重的或關鍵性的威脅；B、需密切關注的威脅；C、不必顧慮的威脅。

2022/11/10362.內部環境分析（1）

對內部環境的分析，就是要了解“我們能將什么做得最好”，以及“我們存在著哪些不足”。即要找出自己的優勢和劣勢，預測現有資源和能力與環境機會的適應或匹配程度。2022/11/10372.內部環境分析（2）分析步驟如下:第一，明確利用機會所需的能力結構，找出反映這種能力的具體因素，并判斷每一因素的相對重要性。如表所示，現有能力的評價采取5個等級:強、較強、中、較弱、弱;所需能力的重要性采用3個等級:高、中、低。第二，分析現有能力的實際情況，找出經營該項業務的優勢和劣勢。第三，進行評價和制訂措施。2022/11/1038[案例]雙匯集團的SWOT分析矩陣

優勢(strengths)1.肉加工能力最大2.品牌知名度高3.上市公司籌資能力強機會(opportunities)1.安全鮮肉需求顯著2.速凍食品迅速增長3.尚無前向一體化先例劣勢（weakness）1.缺乏連鎖零售經驗2.有競爭力產品線少3.鮮肉生產運輸成本高威脅（threats）1.地方政府的保護2.超市進店門檻提高3.春都、金鑼、雨潤進攻2022/11/10393.SWOT分析(明確機會點和問題點)SWOT分析不能只是簡單地準備清單，而應集中在評價機會和威脅、優勢和劣勢以及每一因素對該業務可能產生的影響。基于SWOT分析，營銷者可以考慮4種有針對性的策略:①優勢機會策略〔S/O)；②優勢/威脅策略(S/T)；③劣勢/機會策略(W/O)；④劣勢/威脅策略(W/T)。2022/11/1040IBM公司的SWOT分析

外部環境分析(Q.T)內部力量分析(S.W)機會O1.PC普遍進人家庭2.因特網逐漸興起并主導市場需求3.客戶更需要整體解決方案威脅T1.各種因特網相關產品細分公司興起2.微軟占有PC系統S/W市場3.硬件價格下降優勢

Sl經深度培訓過的專業人才2.廣大的客戶群3.優勢的研發力量優勢機會策略S.O1.成立全球服務事業部門，著手提供整體解決方案一系統整合2.創新并持續推出符合因特網需求的新產品優勢威脅策略S.T1.增加策略聯盟和并購有潛力的公司，以增加網絡與整合的能力2.投入研發數據庫系統與NT的中間件〔middleware〕以及配合Linux的研發投入劣勢

W1.組織龐大，不易指揮2.對低價或PC相關產品的營銷策略不太內行3.思想上，仍有人難以擺脫中大型硬件才是最重要營業收人來源的觀念劣勢機會策略W.O1.將人員派往有潛力的市場，調整并配備所需的人員2.將人員按整合模型/混合編組與產品編組結合起來開拓市場3.逐漸導向以網絡為基礎的整體解決方案公司劣勢威脅策略W.T1.裁員數萬不適合任職員工并將組織改為矩陣式2.強調W.E.T.的思想教育與績效管理3.積極與低價產品的大型渠道建立關系2022/11/1041（二）制定戰略目標[1]

在明確了SBU所從事的業務的機會點和問題點之后，接下來就要制定計劃期的戰略目標。SBU的戰略目標必須與公司的總體目標相一致。一個公司或SBU的戰略目標一般由多個方面的目標組成一個目標體系。如公司可以同時追求銷售量/額、利潤/額、銷售增長率、市場份額、控制風險、產品創新和品牌知名度等。同時，經過量化和定時的目標體系，也有利于從不同角度評估戰略和業務活動最終所達到的效果如何。2022/11/1042（二）制定戰略目標[2]在制定SBU的戰略目標時需要注意:1.要考慮多目標的輕重緩急，要分清各個目標的主次，明確各個目標的相對重要程度。2.制定的目標應既先進又可行。3.所制定的目標應協調一致，而非相互矛盾。4.應使目標盡可能定量化。2022/11/1043（三）戰略措施選擇1.成本領先戰略2.差別化戰略3.集中化或“聚焦”戰略4.戰略措施選擇2022/11/10441.成本領先戰略成本領先戰略是通過降低產品生產和銷售成本，在保證產品和服務質量的前提下，使自己的產品價格低于競爭對手，以爭取最大的市場份額的競爭戰略。這種戰略可能遇到的問題是競爭者通常會獲得更低的成本，削弱甚至損害企業競爭優勢的基礎。2022/11/1045[案例]旅蘭仕的低成本戰略

[1]

格蘭仕公司的前身是1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，高層管理者認識到羽絨服裝及制品的出口前景不佳，必須轉移到一個成長性更好的行業。初步選定了家電行業，隨后進一步選定以小家電為主攻方向，因為大型家電競爭已十分激烈。最終，選定制造微波爐，因為那時國內微波爐市場剛剛開始發育，只有4家生產商，而且市場幾乎被國外品牌所壟斷。1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺。從1995年至今，格蘭仕一直雄居微波爐國內市場第1位，市場份額達到60%以上，大大超過國際產業及學術界確定的壟斷線(30%)。格蘭仕頻頻使用降價策略，從1996-2000年，先后5次大幅度降價，每次均在20%以上，而市場份額每次都會有所提高。2022/11/1046[案例]旅蘭仕的低成本戰略

[2]

格蘭仕的成本領先戰略是建立在規模經濟的墓礎上的。在1996年，格蘭仕就達到了單間工廠生產100萬臺的經濟規模。其后，每年以兩倍于上一年的速度增長。2000年底達到1200萬臺，是全球第2位企業產量的兩倍多。生產規模的迅速擴大，帶來了綜合成本的大幅度降低。格蘭仕的生產規模每上一個臺階，就會大幅下調定價。在達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業多生產一臺就多虧損一臺。除非競爭對手能形成顯著的差異化，而在某一細小的利基市場是獲取微薄利潤，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么能搞出差異來呢？格蘭仕就是這樣構筑了行業壁壘，摧毀了競爭對手的信心，使眾多小企業被淘汰出局雖然，格蘭仕利潤極薄，但其憑借價格構筑了安全防線，筑就了自己的絕對統治地位。2022/11/10472.差別化戰略企業努力在產品設計、工藝、品牌、特征、款式和顧客服務等方面創造與競爭者相比具有顯著的獨特之處以獲得競爭優勢。公司要有效地實施差別化戰略，必須在研究與開發、技術和工藝設計、市場營銷、服務等方面具有較強的創新能力、組織協調和控制能力。

2022/11/1048[案例]LG在中國的差異化戰略（1）

韓國LG公司開始進入中國市場時，基本上是憑借對中國市場潛在發展規模的直覺。在中國家用電子、電器業務方面的投資，原先的產品墓本上沒有什么明確的定位和技術優勢，其生產的微波爐、電視機、空調器不得不與中國本土品牌進行價格戰。從一定意義上而言，這是一種“成本領先”競爭策略，但與土生土長的中國本土企業相比，LG采用這種策略顯然不具備明顯的優勢。2022/11/1049[案例]LG在中國的差異化戰略（2）

經過多年探索之后，LG電子經過對中國戰略的調整，將戰略從“成本領先”轉為“差異領先”，將以數字化電子產品為標志的高端產品作為目標市場，同時將市場成長性高、利潤豐厚的手機作為重點開發產品。制定這種戰略的根本依據在于LG等韓國企業目前已站在世界消費類電子信息技術的前端，幾年前勵精圖治投資開發的數字電子技術開始進入收獲階段。現代電子產品的市場競爭歸根結底是基于技術的競爭，而中國企業受多種因素的影響，普遍對這一問題缺乏高度的認識和相應的戰略措施。2022/11/10503.集中化或“聚焦”戰略集中化或“聚焦”戰略一般來說是中小企業常用的一種戰略。它是把主要力量集中在某個或某幾個特定的、相對狹小的細分市場內。在選定的目標市場上，爭取成本領先或實現差別化，以建立相對的競爭優勢。2022/11/10514.戰略措施選擇

在同一市場上，采用同一戰略的企業之間，事實上形成了一個戰略群體。由于使用相同的“武器”，運用最佳的企業一般來說收益最高。一個沒有明確戰略和在戰略定位方面走中間道路的企業，則往往經營效果最差。想集所有戰略的優勢于一身，結果在哪個方面都毫無建樹。2022/11/1052[案例]空調三大品牌的基本競爭戰略（1）格力和海爾在價格競爭面前，可以說是最清醒的品牌，而美的公司的競爭戰略則顯得有些猶豫不決。格力空調持續多年、堅定不移地實施低成本領先戰略，即使在相對惡劣的市場競爭中仍能取得不錯的業績。海爾空調雖然也在實行相對低成本的戰略，但同時還實施差異化戰略，堅守著一貫的中高端產品戰略，在市場上硬扛著價值大旗。2022/11/1053[案例]空調三大品牌的基本競爭戰略（2）美的空調則在成本領先戰略和差異化戰略之間有些搖擺不定。尤其是在2002年，受奧克斯“雄起”的刺激而降價的同時，仍擔心經多年努力建樹的品牌形象受損，猶豫不決的決策導致搖擺不定的市場行為，結果市場份額出現萎縮。顯然，不同的競爭戰略思想，導致業績效果也迥然不同。同時也反襯出，處在品牌整合時期的空調行業，合理的競爭戰略無疑是成本領先。2022/11/1054（四）制定戰略計劃并執行SBU在確定了業務戰略之后，就應當制定出具體的業務戰略計劃。業務計劃必須是具體、明確和可靠的，應包括執行階段、階段目標、工作重點、成本預算和評價標準等內容。業務計劃的執行需要依靠有效的組織體系，高素質的人員隊伍，共同的價值認知以及良好的工作作風。

2022/11/1055第二節市場營銷戰略一、市場營銷戰略的含義及作用二、市場營銷戰略的特點及主要任務三、制定市場營銷戰略的步驟四、市場營銷管理過程2022/11/1056一、市場營銷戰略的含義及作用市場營銷戰略是企業根據外部營銷環境、內部條件和經營戰略的要求，對企業產品如何進入市場、并為市場提供恰當服務的總體設想。它是企業戰略的組成部分，是一種職能戰略。2022/11/1057二、市場營銷戰略的特點及

主要任務（一）市場營銷戰略的特點（二）市場營銷戰略的主要任務2022/11/1058（一）市場營銷戰略的特點整體性長期性系統性2022/11/1059（二）市場營銷戰略的主要任務1．確定企業經營方向2．確定企業經營結構3．確定企業發展速度和規模2022/11/1060三、制定市場營銷戰略的步驟（一）分析市場機會（二）科學地分析企業自身的主客觀條件（三）確定營銷目標（四）選擇實現營銷目標的方案（五）方案實施的反饋和完善2022/11/1061四、市場營銷管理過程市場營銷管理過程是指企業在復雜多變的營銷環境中去發現和利用市場機會，以實現企業任務和目標的管理過程，目的是使企業與營銷環境相適應。分析市場機會選擇目標市場確定市場營銷組合管理市場營銷活動2022/11/1062營銷管理過程的步驟和內容分析市場機會目標市場戰略市場細分目標市場市場定位管理營銷活動營銷計劃營銷組織營銷執行營銷控制設計營銷策略營銷組合營銷預算2022/11/1063

分析市場機會市場機會，就是市場上一切未滿足的需要，即環境機會。企業機會，符合企業目標和資源的環境機會。分析市場機會的方法：市場調研方法、產品/市場矩陣法、市場細分等。市場營銷管理過程的第一步。2022/11/1064

選擇目標市場測量和預測企業機會的市場需求規模；把企業機會這個整體市場按一定標準劃分為許多市場部分，即市場細分；在市場細分的基礎上選擇一些市場部分作為企業將要為之服務的目標市場；在目標市場的目標顧客心目中確定企業及