第三單元企業組織診斷、變革與整合【學習目標】通過學習，掌握組織診斷、變革與整合的方法。【工作程序和方法】一、組織結構診斷組織結構診斷是針對企業組織結構存在的問題，通過調查分析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理活動，它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法。它包括：（1）組織結構調查；（2）組織結構分析；（3）組織決策分析；（4）組織關系分析。分析某個單位應同哪些單位和個人發生關系？要求別人給與何種配合和服務？它又應對別的單位提供什么協作和服務？通過上述的詳盡分析，就會發現問題，從而為制定和改進組織結構設計方案，提供可靠的依據。組織結構變革為了使企業適應外部環境及內部條件的變化，應當及時的對企業的組織結構進行調整和變革。企業組織結構不是一成不變的，只有隨著企業內部條件的變化而相應的變革，才能順利的成長和發展。企業組織結構的變革往往是企業發展戰略中的關鍵性課題之一。組織結構需要變革的先兆組織結構變革需要較長時間才能見效，企業領導者必須善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行改革。主要表現有：（1）企業經營成績下降，例如市場占有率縮小、產品質量下降、成本增高、顧客意見增多，缺少新產品、新戰略等；（2）組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等；（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。組織結構變革的程序完整。合理的組織結構變革程序和步驟，可歸納為一個大致的模型，如圖1—4所示。組織診斷組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉﹉確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標組織變革組織變革﹉﹉﹉﹉﹉組織評價提出改革方案：提出若干可行的改革方供選擇案組織診斷：采集數據資料對組織機構進行診斷分析組織評價提出改革方案：提出若干可行的改革方供選擇案組織診斷：采集數據資料對組織機構進行診斷分析評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措施和工作重點信息反饋：及時掌握各種相關的信息，修正改革方案評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措施和工作重點信息反饋：及時掌握各種相關的信息，修正改革方案組織結構變革的方式對組織結構變革要持積極態度，防止產生觀望等待和消極畏難情緒。組織結構變革是一項復雜細致的工作，牽涉面廣，在工作方法和步驟上要穩步慎重，不能草率從事，并注意：組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現“心血來潮”“朝令夕改”的現象。2.盡可能的先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3.要配套改革。組織結構變動，應同時調整有關的職責范圍、工作標準、業務流程、崗位責任制等規章制度；并須同時加強人員培訓、改進管理制度和方法結合進行。組織結構變革具體有三種基本方式：改良式變革。即日常的小改小革，修修補補。如局部改變某個科室的職能，新設一個職位等。這是企業中常用的方式。這種方式符合企業實際需要，局部變革，阻力小。（2）爆破式變革。短期內完成組織結構的重大的以至根本性變革。如兩家企業合并，從職能制結構改為事業部制結構等。這種方式常會造成考慮不周、員工喪失安全感、阻力增大的后果，必須十分謹慎的使用。（3）計劃式變革。對改革方案經過系統研究，制定全面規劃，然后有計劃、分階段的實施。這種方式比較理想，現代組織設計理論主張盡量采用這種方式。（四）排除組織結構變革的阻力組織結構變革常招致各方面的抵制和反對。表現為生產經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數增加，發生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的主要原因：(1)由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，擔心變革會失去工作安全感；(2)一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。為保證變革順利進行，應事先研究并采取相應措施：（1）讓員工參加組織改革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識改革的必要性和改革的責任感。（2）大力推進與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應改革后的工作崗位。（3）大膽啟用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少阻力。三、企業組織結構整合在企業機構分解的基礎上，按照系統整體最優的原理，對組織結構的各個分系統和系統要素進行有效的綜合，已建立組織內良好的上下左右關系。這一過程，就是企業機構整合的過程。企業機構整合的依據按照整分合原理，在總體目標指導下做結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設計的第一步；緊接著必須對已作的職能分工進行有效的整合，才能使整個組織結構處于內部協調的狀態，保證企業總體目標的實現。企業機構整合便是組織設計中的第二步工作。結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求。因為經過結構分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突；組織成員間還會出現離散現象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業組織上下暢通、左右協調。新建企業的結構整合在設計一個新建企業的組織時，結構整合主要按規定的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。這一工作可以通過結構分析圖表來進行。由于這是在企業組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這是整合的結果是否合理，還需經過實踐的檢驗。（三）現有企業的結構整合在對現有企業進行組織結構的重新設計和整合時，應該首先對原有結構分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協調的問題。通常，企業組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來：（1）各部門間經常出現沖突；（2）存在過多的委員會，建立委員會本來是整合的表現，它是用來解決部門間協調的問題，如果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度的分清各部門、各職位的職責；（3）高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者；（4）組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調，如果上述現象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調整，重點放在協調措施的改進上；如果上述現象嚴重，則應首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。企業結構整合的過程1.擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。2.規劃階段。由于組織結構分化應經出現了某些消極現象，如部門。單位間的沖突和不恰當的競爭，需要通過組織規劃和多