華為公司的企業(yè)社會責(zé)任投資案例第一部分引言2010年5月，華為宣布以200萬美元收購美國三葉系統(tǒng)公司(3LeafSystems)。3Leaf創(chuàng)立于2004年6月，是美國一家專業(yè)的服務(wù)器虛擬化技術(shù)的小型科技型企業(yè)，其解決方案在云計(jì)算和高性能計(jì)算領(lǐng)域擁有廣闊的應(yīng)用前景。但華為宣布收購3Leaf的交易隨后被美國外國投資委員會（CFIUS）以國家安全為由建議雙方終止交易，但華為最初拒絕接受這一建議，僅一周后即2011年2月19日，華為迫于壓力正式宣布放棄收購3Leaf公司。面對媒體和公眾的疑問，2011年2月25日，華為美國副董事長破天荒的在官方網(wǎng)站的首頁上發(fā)表了長達(dá)2000字的公開信，讓公眾得以了解此事件的來龍去脈以及裹著“神秘”面紗的華為公司的基本情況。雖然華為可以克服北極圈的寒冷、攀登珠穆朗瑪?shù)母叻濉⒋┰綗o人的沙漠，擁有對前沿技術(shù)的機(jī)敏嗅覺，但卻始終無法在美國白宮旁邊建立屬于自己的辦公室。各類媒體評論華為相關(guān)海外投資失敗的原因的時候，都有意無意的提到了華為政府和軍方的背景、當(dāng)?shù)貒馁Q(mào)易保護(hù)主義；而西方國家都以“國家安全”為由阻止華為在當(dāng)?shù)氐耐顿Y。但是，事實(shí)真的是這樣的嗎？我們認(rèn)為：華為種種的海外投資困境，其根本的原因在于華為缺少企業(yè)社會責(zé)任所導(dǎo)致的！本文意圖以觀察的角度來剖析華為國際化戰(zhàn)略下企業(yè)社會責(zé)任形象轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)拓展中的掙扎與困難，并結(jié)合國內(nèi)外海外投資案例經(jīng)驗(yàn)的介紹，來闡述中資企業(yè)社會責(zé)任形象營造體系建設(shè)的迫切性與重要性。第二部分企業(yè)背景1987年，作為中國裁軍轉(zhuǎn)業(yè)下海大軍中的一員，一位建筑專業(yè)畢業(yè)的南下追夢者——任正非，在深圳南油新村一個居民樓里和幾個合伙人成立了華為技術(shù)有限公司。從代理銷售電信設(shè)備開始起步，到1992年開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案，再到2002年執(zhí)行全球化戰(zhàn)略。短短20年華為已發(fā)展成為了中國最大、全球第二大通信設(shè)備制造商，躋身世界500強(qiáng)企業(yè)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家，服務(wù)全球1/3的人口，員工總數(shù)達(dá)146,000人。其業(yè)務(wù)范圍包括面向電信運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)的信息管道業(yè)務(wù)、面向企業(yè)的云平臺和ICT業(yè)務(wù)，以及面向消費(fèi)者的智能終端業(yè)務(wù)。盡管在2011年全球經(jīng)濟(jì)低迷，歐債危機(jī)、部分地區(qū)政局動蕩、匯率波動等世界經(jīng)濟(jì)下滑等系列不利影響下，華為仍然實(shí)現(xiàn)了銷售收入2039億人民幣，凈利潤達(dá)到116億人民幣的優(yōu)秀業(yè)績，而其中2011年華為海外銷售收入占比竟然達(dá)到了67.8%！在保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)方面，華為同樣不遺余力，截止2011年,已累計(jì)申請中國專利36,344件，外國專利10,978件，國際PCT為10,650件；獲得專利授權(quán)23,522件，其中90%以上為發(fā)明型的專利。在云計(jì)算相關(guān)技術(shù)上擁有中國專利685件、美國專利107件、歐洲專利226件，并積極參與到云計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)化工作中，擔(dān)任了DMTF分布式管理任務(wù)組的十四個董事成員之一，主導(dǎo)成立了IETF云計(jì)算/數(shù)據(jù)中心領(lǐng)域的ARDM工作組并擔(dān)任主席職位，廣泛的參與云計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)組織的工作中。同時，華為在融入和支持主流國際標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展方面也做出了卓絕的努力。截至到2011年底，華為加入全球130個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織，比如3GPP、IEEE、ITU、ETSI、3GPP2、IETF和OMA等。華為共向這些標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案累計(jì)超過了28,000件，并擔(dān)任CCSA、ETSI、OMA和ATIS等權(quán)威組織的董事會成員，目前在任180多個職位。同樣，2011年華為在全球范圍內(nèi)囊獲6大LTE頂級獎項(xiàng)，標(biāo)志著華為在LTE技術(shù)研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)專利、產(chǎn)業(yè)鏈整合和商用實(shí)踐等方面上的投入和貢獻(xiàn)獲得業(yè)界一致的認(rèn)可。然而，就是這樣一家全球業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先、成長迅猛，并為推動國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)發(fā)展做出如此重大貢獻(xiàn)的卓越企業(yè)，在實(shí)施其全球化海外投資戰(zhàn)略活動過程中卻遭遇了來自世界各地的頻頻挑戰(zhàn)：在印度，她位列印度政府開出的“黑名單”，其產(chǎn)品被“建議不使用”；在歐洲，作為最大的無線網(wǎng)卡提供商，正遭遇歐盟的反傾銷調(diào)查；在美國，華為收購3Leaf、3COM等公司遭遇“國家安全”借口，中途而廢。我們不禁要問：究竟是什么阻礙了華為的國際化？也許人們的第一反應(yīng)自然是與媒體累牘的貿(mào)易保護(hù)主義掛鉤，但實(shí)情真就如此？第三部分華為海外擴(kuò)張的投資困境華為收購美國3Leaf公司折戟事件中，美國外國投資委員會（CFIUS）否決華為收購的理由是：認(rèn)為這筆交易將對美國國家安全構(gòu)成威脅。那么我們不禁要問：究竟什么是美國認(rèn)為的國家安全呢？這究竟是事實(shí)還是冠冕堂皇的推辭？美國CFIUS負(fù)責(zé)對海外并購交易進(jìn)行國家安全審查所依據(jù)的法律文件陸續(xù)有1988年《埃克森-弗洛里奧修正案》、1992年《伯德修正案》、2007年《國家安全外國投資改革與加強(qiáng)透明度法》以及《外國投資于國家安全法》等，但上述文件中均并未就“國家安全”概念做出明確的定義，而是給出了若干的衡量標(biāo)準(zhǔn)和考察因素，歸納起來主要包括并不限于以下幾點(diǎn)：是否會被外國政府控制；對國家安全構(gòu)成威脅；總統(tǒng)或其授權(quán)代表認(rèn)為應(yīng)該考慮的其他因素。對應(yīng)上述衡量標(biāo)準(zhǔn)和考量的因素來看，美國CFIUS阻撓華為收購3Leaf公司，縱使不無合理的懷疑之處，但由于缺乏確切的判斷依據(jù)，仍顯得較為牽強(qiáng)。同時，我們研究了諸多的海內(nèi)外企業(yè)并購案例，發(fā)現(xiàn)西方國家對外資并購的審核并非只針對中國。尤其是美國，其對所有的外國企業(yè)設(shè)置的投資門檻均比較高。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，外國企業(yè)收購美國企業(yè)的成功率只有三分之一。而像加拿大、澳大利亞等國家，早在70年代就已立法審查外資。法國甚至將家樂福等20家大公司列為特別保護(hù)企業(yè)，不允許外國資本并購。華為作為一家屹立世界500強(qiáng)的中國本土民營企業(yè)，在“走出去”的背景下屢屢受挫，管理層是否深思過潛藏于內(nèi)部基因中的自身原因？在追求高速發(fā)展，迅速占有市場份額，獲取良好企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的狼性文化指導(dǎo)下的企業(yè)行為中，是否考慮過企業(yè)社會責(zé)任投資？是否在投資戰(zhàn)略中考慮過如何在獲取資源的同時，與當(dāng)?shù)丨h(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展？為當(dāng)?shù)厣鐣l(fā)展共創(chuàng)繁榮？為合作企業(yè)與員工帶來更好的福利？這其中的倫理關(guān)系也許正是值得我們研究和深思的地方！因此，我們認(rèn)為：華為投資困境的主要原因是因?yàn)槠淙鄙倨髽I(yè)責(zé)任所導(dǎo)致的。不了解投資國家的環(huán)境、文化、法律等，在投資上只重經(jīng)濟(jì)方面的因素而忽視倫理、責(zé)任等的考慮。我們認(rèn)為華為可以加強(qiáng)如下幾點(diǎn)來實(shí)施國際化投資戰(zhàn)略：遵守公平競爭下的法律責(zé)任、擴(kuò)大透明度遵守當(dāng)?shù)厥袌鲆?guī)則華為在進(jìn)行海外投資時，必須遵守當(dāng)?shù)貒氖袌鲆?guī)則，比如在招聘美國員工時頻頻問及應(yīng)聘者曾經(jīng)供職公司的技術(shù)細(xì)節(jié)和研發(fā)流程，曾引發(fā)當(dāng)?shù)孛襟w的報(bào)道，引來一片嘩然。從這一點(diǎn)來看，一方面要對當(dāng)?shù)貒姆珊头ㄒ?guī)有全面而深刻的了解和認(rèn)識，盡量減少和避免在投資過程中的法律風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，招聘和培養(yǎng)精通當(dāng)?shù)貒珊头ㄒ?guī)的人才，實(shí)行當(dāng)?shù)貒就粱呗裕尵ó?dāng)?shù)貒袌鲆?guī)則的人進(jìn)行投資管理。還有，借鑒國外的成功經(jīng)驗(yàn)和國際慣例，不斷完善有關(guān)政策法規(guī)，為華為走出去創(chuàng)造良好的法律政策環(huán)境。加強(qiáng)公開信息透明強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)下的華為信息顯得非常不透明，華為是全球五大電信設(shè)備制造商中唯一沒有公開上市的公司：行事低調(diào)、略帶神秘。在外國監(jiān)管機(jī)構(gòu)看來，其缺乏的信息公開機(jī)制，使外部無法徹底了解其運(yùn)作情況和模式，是一家典型的集權(quán)統(tǒng)治公司。作為我們的近鄰，日本企業(yè)在海外擴(kuò)張給人的印象總是私人企業(yè)的正常投資，是商業(yè)性投資。與之大相徑庭，華為在海外的形象則是全球資源爭奪者。任正非曾在某公開酒會上，公然將市場運(yùn)氣比作“盛著毒酒的金杯。”而有效的透明度恰恰是西方公司的一個基本原則。例如：美國現(xiàn)有的法律有規(guī)定，如果公司的股東人數(shù)超過了499，就必須要上市，許多美國公司如著名的社交網(wǎng)絡(luò)公司Facebook就是基于這條法律而公開上市的。華為當(dāng)下在世人前呈現(xiàn)出的“東方神秘”讓西方社會不由得持有一定的不信任：華為目前例行公事般的對外公布一定經(jīng)營狀況、管理層均不熱衷與媒體接觸、任正非、孫亞芳等核心成員幾乎從未接受過專訪等。這種消極的應(yīng)對極易造成自身在某些國家的新聞報(bào)道中被“莫須有”的標(biāo)簽化：“軍方”、“商業(yè)賄賂”、“內(nèi)幕交易”以及“網(wǎng)絡(luò)安全都對身處敏感行業(yè)和海外擴(kuò)張漩渦中的華為屢屢?guī)碇旅拇驌簟o法做到社會信息披露的責(zé)任的華為必然在海外投資中屢屢受挫，而公開透明是任何一家想與世界融合企業(yè)的必經(jīng)之道。華為應(yīng)在這樣一個大的背景下表現(xiàn)得更加開放透明，讓民眾了解它是誰，企業(yè)的決策者又是誰，它們?yōu)楹我M(jìn)行投資，如何遵守當(dāng)?shù)貒姆珊头ㄒ?guī)。二、保護(hù)投資過程中利益相關(guān)者的權(quán)利構(gòu)建與資本市場的合作華為在進(jìn)行海外投資的時候，可以嘗試和聲譽(yù)佳的投資銀行、基金公司建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，為海外投資奠定必要的人脈、資金、操作流程的咨詢和指導(dǎo)工作。比如Mittal（米塔爾）集團(tuán)在收購排名第二的安賽樂過程中，組建了由投行并購專家、法律專家、公關(guān)專家、融資專家等強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。頻繁與當(dāng)?shù)馗鹘鐚?shí)力人物接觸，聘用在高盛、摩根斯坦利工作的資深人士，運(yùn)用其金融領(lǐng)域廣泛的人際關(guān)系，迅速爭取到了銀行和基金公司的支持，為收購提供資金的支持。這種和精通資本市場的投資銀行、基金公司的戰(zhàn)略合作的聯(lián)盟海外投資計(jì)劃，非常值得華為借鑒和操作。建立與收購方的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟收購方和被收購方也不一定總是呈對立面的，在某種程度上，也可以變?yōu)閼?zhàn)略合作聯(lián)盟。尋求更多的利益合作，保護(hù)利益相關(guān)人的權(quán)利，更加利于華為海外投資的交易和整合。以我國的沈陽機(jī)床2004年并購德國希斯公司的成功案例來看：并購雙方在交易之前都有多年的業(yè)務(wù)合作、雙方的業(yè)務(wù)也互補(bǔ)，管理層都比較了解對方。這樣雙方逐步從競爭者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴，最終沈陽機(jī)床通過順利整合使被收購企業(yè)德國希斯公司重獲生機(jī)，扭虧為盈，并在2007年獲得了德國當(dāng)?shù)卣C發(fā)的“城市經(jīng)濟(jì)獎”。相比之下，華為在收購3COM公司的過程中，僅有一家合作伙伴，尋求16.5%的股權(quán)卻無法獲得批準(zhǔn)，實(shí)在令人扼腕嘆息。而眾多前華為內(nèi)部中層也曾建議通過與外國市場目的地的合作，建立跨國投資合作關(guān)系，并通過利益的互通，減少進(jìn)入外國市場的阻力，但終究無法獲得高層的正面回應(yīng)。雖然華為其后也嘗試過諸多改變，但這種被動的改變始終無法在短時期內(nèi)獲得突破的實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。改善員工權(quán)利、提高職業(yè)舒適度華為在剛進(jìn)入美國市場時，因缺乏經(jīng)驗(yàn)，曾拙劣地以“歐洲的五分之一，美國的八分之一”作為自己的廣告宣傳亮點(diǎn)，殊不知：在西方國家的價值觀中，這種低成本的擴(kuò)張是不能讓人接受的，這導(dǎo)致外國競爭對手公司常常將華為“唯一不同的就是價格”作為挑釁的廣告，讓華為在海外的品牌形象呈現(xiàn)中低端傾向。雖然其也在今年做了一定的調(diào)整，但原先給人留下的低成本人力的影響不是在短時間能夠改變的。而隨著80后、90后員工的涌入，年輕一代更是對其“服從文化”形成了巨大的沖擊，而這種自下而外的情緒擴(kuò)散，導(dǎo)致華為被國內(nèi)外媒體冠以“血汗工廠”之名。相較之下，在海外投資的日本公司不僅充分尊重當(dāng)?shù)貑T工，還經(jīng)常聘用當(dāng)?shù)厝藫?dān)任高層管理，并選擇當(dāng)?shù)毓?yīng)商進(jìn)行交易。這種海外擴(kuò)張的策略也的確值得華為進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)，加大國際化人員的比率也時不可待。被外界所熟知的華為“狼性文化”，已經(jīng)飽受爭議。而在華為公司內(nèi)部似乎已經(jīng)變成了一種“壓強(qiáng)文化”的代名詞。外部很難想象：北極圈內(nèi)首個GSM網(wǎng)絡(luò)、西藏智能網(wǎng)工程、珠穆朗瑪峰海拔6500處基站等不勝枚舉的輝煌竟都是以員工的、汗水、辛勞、乃至生命來換取的。在西方社會，員工看中的則是屬于自身的權(quán)利，員工需要平衡生活與工作。外國投資企業(yè)更理應(yīng)努力降低與收購方員工的利益沖突，比如不得隨意解雇和遣散收購方的人員、公平公正的對待重組或兼并后企業(yè)的每一個員工。這也正是海外排斥華為進(jìn)行投資的一個潛在因素。三、加強(qiáng)投資中經(jīng)濟(jì)和道德責(zé)任建設(shè)首先，從華為海外并購的目的和方式上來看，我們發(fā)現(xiàn)華為歷次海外并購的特點(diǎn)，似乎華為在海外投資中，一直都在尋求并購優(yōu)質(zhì)企業(yè)，而非價值低估企業(yè)，秉持這種功利的姿態(tài)在海外頻頻意圖攻城略地。但在無法保障利益相關(guān)各方利益相關(guān)者（投資方、收購方、收購方的員工、當(dāng)?shù)卣⑿袠I(yè)、供應(yīng)商）效率和公平的前提下，盲目地以經(jīng)濟(jì)利益為投資的目的顯然都是不可取的。華為理應(yīng)正視海外投資的根本動機(jī)，大力發(fā)揚(yáng)“正能量”。需要思考如何通過節(jié)約成本、兼顧公平，從而提高企業(yè)的競爭力和兼并后企業(yè)的效率。其次，應(yīng)盡量避免惡意的收購。比如進(jìn)行狙擊式公開購買，針對目標(biāo)公司經(jīng)營不善導(dǎo)致其股市下跌的情況下，直接在市場上展開低價收購行為。應(yīng)鼓勵通過證券市場、股東游說、杠桿收購等各類溫和手段，最終實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)公司的實(shí)際控制。相對比而言，在鋼鐵這一傳統(tǒng)成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)，被譽(yù)為“世界上全球化程度最高”的印度Mittal（米塔爾）集團(tuán)的全球化努力則比華為要順利得多。該企業(yè)始于1976年，從80年代開始不斷進(jìn)行全球化的兼并和收購：1989年，在特里尼達(dá)和多巴哥嚴(yán)重虧損的國營鋼廠，一年之內(nèi)使將其扭虧為盈；1990年代初期，在墨西哥和加拿大進(jìn)行了一系列大膽的收購計(jì)劃；1998年不失時機(jī)收購美國的內(nèi)陸鋼鐵公司；2003年，抓住波蘭、捷克等東歐諸國國營鋼鐵企業(yè)私有化的時機(jī)，通過收購獲得這些公司的控制權(quán)；2005年3月11日，斥資45億美元并購國際鋼鐵集團(tuán)。隨著這一劃時代并購的實(shí)現(xiàn)，Mittal（米塔爾）集團(tuán)由次席一舉躍升為全球最大的鋼鐵企業(yè)，通過全球化產(chǎn)業(yè)布局的效益提升實(shí)現(xiàn)了對股東的績效承諾。我們不難發(fā)現(xiàn)Mittal（米塔爾）集團(tuán)成功的原因：把握合適的時機(jī)，在確保利益相關(guān)者的經(jīng)濟(jì)和效率并兼顧企業(yè)倫理責(zé)任等因素