討論會展示2005年2月21日確保深圳發展銀行轉型的成功討論會展示2005年2月21日確保深圳發展銀行轉型的成功科爾尼團隊簡介LukeYang 大中華區金融機構部負責人，副總裁KimGhatalia 大中華區金融事業部Principal郭曉濤 大中華區金融事業部經理王錚 科爾尼北京辦事處副理AngelineCheng 科爾尼北京辦事處副理FreddieChung 科爾尼北京辦事處副理楊鑰 科爾尼上海辦事處副理葉翔 科爾尼上海辦事處高級商業分析員JulianaChu 科爾尼香港辦事處高級商業分析員科爾尼團隊簡介LukeYang 大中華區金融機構部負責人科爾尼團隊簡介姓名頭銜相關經驗LukeYang大中華區金融機構部門負責人，副總裁接近25年金融服務行業工作經驗，包括16年與全球領先的金融機構合作進行管理咨詢工作的經驗服務過的客戶遍及歐洲和美國咨詢工作主要側重于協助客戶在不斷發展和成熟的行業中，改進股東價值。在中國，曾與部分領先的金融公司在戰略定位、卓越運營和競爭力改進上展開合作KimGhatalia大中華區金融事業部Principal金融服務行業豐富的經驗，曾與亞洲許多領先的金融機構在不同領域進行合作領導了永亨—浙江第一銀行的轉型為星展銀行進行合作伙伴篩選和初步盡職調查領導了星展銀行-廣安、星展-唯高達、以及道亨銀行的整合后整合活動Posttransformationtransformation印尼財政部：國有銀行轉型為不同的亞洲/跨國公司客戶制定過零售/中小企業銀行業務戰略領導了一家中國上市銀行的轉型活動郭曉濤大中華區金融事業部經理與亞太地區的金融機構在戰略、轉型和技術項目上展開合作方面擁有直接的經驗管理了國內某銀行的全行轉型規劃，包括14項主要舉措管理了國內某銀行的組織設計項目管理了國內某銀行的技術基礎設施升級規劃管理了亞洲某銀行的技術治理轉型項目科爾尼團隊簡介姓名頭銜相關經驗LukeYang大中華區金融科爾尼團隊簡介(續)姓名頭銜相關經驗王錚大中華區金融事業部副理AngelineCheng大中華區金融事業部副理在幾家香港銀行的兼并后整合項目中，在信貸管理、流程與服務、對公業務領域，領導了規劃和實施的過程，以確保兼并的成功為某跨國銀行的香港私人事業部分析了現有的運營流程，確定了改進機會，并對潛在收益進行預計重新設計了業務運營中心流程，并realignhumanresourcesystemto？？？FreddieChung大中華區金融事業部副理擔任某臺灣銀行核心業務基礎設施轉型規劃的團隊核心成員為某臺灣銀行的運營流程簡化進行了分析對國內股份制銀行和城市商業銀行進行了全面的研究調查了國內銀行業環境，為某領先的歐洲銀行確定了潛在的股權投資目標為某領先的日本銀行的澳大利亞資金部門進行了運營方面的內部審計科爾尼團隊簡介(續)姓名頭銜相關經驗王錚大中華區金融事業部副科爾尼團隊簡介(續)姓名頭銜相關經驗楊鑰大中華區金融事業部副理為某世界知名的商業銀行制定了中國地區戰略為某國內銀行設計了澳大利亞市場的產品戰略研究了國內的信用卡市場，并為市場參與者確定了發展機會為某國際金融集團研究了國內保險市場葉翔大中華區高級商業分析員在兩家香港銀行的兼并后整合過程中，領導了幾個主要職能的轉型為兩家領先的國內上市公司評估了整合后運營績效改進和協同機會，并設計了推廣計劃實現成本的削減為某領先的汽車制造商的銷售部門確定了業務整合和人力資源改進潛力JulianaChu大中華區高級商業分析員4年與金融機構合作進行咨詢和審計的經驗為某跨國私營銀行香港分部再造業務流程，為英國某跨國零售銀行重新設計金融流程和會計程序在某領先的美國銀行SummerplacementasafinancialcontrollerwithaleadingUSbank科爾尼團隊簡介(續)姓名頭銜相關經驗楊鑰大中華區金融事業部副今日目標回顧整體轉型規劃大致討論截至今年底將發生的事件描述深發展如何與科爾尼合作–“手牽手，共創未來”回答問題，闡清不明之處今日目標回顧整體轉型規劃今日議程

1. 深發展的轉型目標2. 深發展的轉型結構和路徑圖3. 項目團隊和職責4. 今后步驟5. 問題解答今日議程1. 深發展的轉型目標2005年將是深圳發展銀行的“轉型年”，并為構建一家高質量的銀行奠定堅實的基礎Creatinga“OneBank”Bank優化的業務組合較少過分依賴于對公業務需要增強零售業務，以捕捉市場增長內部管理問題不良貸款過高，風險管理較弱處理效率較低，成本收入比較高資本金不足，lowCAR缺少相應的全行治理結構和控制成立了新的管理團隊，以扭轉頹勢任命了新的主管，CEO和主要管理成員決定進行管理改革，并對業務進行轉型確定了主要的轉型任務定義了2005年的主要任務告知了所有員工，并在銀行內進行了動員詳細計劃正在制定中深發展現狀實現卓越的業務改進了風險管理：不良貸款<3%強大的IT能力以支持業務發展高效的運營:：成本收入比<45%有效的組織：unifiedonebank向客戶提供增值服務各種客戶的均衡：公司客戶、中小企業和零售客戶良好的聲譽實現員工的職業發展為員工創造機會開拓潛能有競爭力的報酬使員工為能成為團隊一員而感動自豪提高股東價值：股東回報率>12%深發展未來愿景(2007)轉型愿景：創建一個全新的深發展：一家符合國際標準的高質量銀行來源：深發展CEOJefferyWilliams2005年演講,科爾尼分析初步2005年將是深圳發展銀行的“轉型年”，并為構建一家高質量的全行轉型規劃將強調幾個特定領域深發展轉型的主要目標和側重領域客戶接觸點財務人力資源審計法律營銷其它支持產品/服務風險管理零售業務中小企業業務財富管理對公業務資金與市場業務處理與服務IT快速解決棘手問題(如不良貸款)迅速前進保持業務的常規發展奠定發展的基礎減少對客戶的影響管理所有的利益相關方提升員工士氣，并promoteup&comers目標渠道重新配置/加強被選渠道服務水平一致主要側重領域籌資基礎資本結構

財務控制和報告人力資源資產質量風險管理實踐解決不良貸款處理的集中化IT升級零售業務產品與定價客戶細分市場定位對公/中小業務業務治理與組織結構審計

不動產處置初步來源：新橋投資內部備忘錄，科爾尼分析全行轉型規劃將強調幾個特定領域深發展轉型的主要目標和側重領域深發展員工的積極支持和密切協作將轉型規劃獲得成功所必不可少的現在到今年底，科爾尼的顧問都將和選定的深發展經理緊密合作我們將組成深發展–科爾尼聯合項目團隊，推動轉型過程，設計并實施各種轉型舉措我們將與深發展的員工組成團隊并協作，積極的將我們的技能和知識轉遞給深發展的團隊成員深發展員工的專業知識和科爾尼經證明的轉型管理方法論相結合，將使得規劃過程獲得成果，并構建一個全新的深發展手牽手，我們共創未來深發展員工的積極支持和密切協作將轉型規劃獲得成功所必不可少的今日議程

1. 深發展的轉型目標2. 深發展的轉型結構和路徑圖3. 項目團隊和職責4. 今后步驟5. 問題解答今日議程1. 深發展的轉型目標轉型規劃由幾個不同的團隊組成，這些團隊由項目辦公室管理，向指導委員會報告指導委員會深發展/新橋高級管理層的參與高層次的方向設定和決策關鍵問題和風險決議每三周開一次會議項目辦公室專職的深發展管理高層對整個轉型過程進行管理整個項目規劃和協調與管理高層/利益相關方就項目進度進行溝通協調其它顧問的進展專門的團隊，并有其它深發展高級經理的參與工作規劃和實施負責實現計劃的收益向項目辦公室/指導委員會提供所需的建議轉型結構主要職責TransformationTeamsTransformationTeams轉型團隊轉型規劃由幾個不同的團隊組成，這些團隊由項目辦公室管理，向指項目辦公室的職責得到良好的定義，確保項目以協調和專業的方式得到實施轉型項目辦公室整體變革管理監督所有活動，維護員工士氣溝通協調確保內外部溝通與轉型活動的一致工作計劃管理和報告確保活動的協調，并確定不同團隊間的依賴關系確保轉型按進度進行指標追蹤和報告追蹤并回報各團隊實現的收益/節省的成本追蹤指標并進行報告轉型風險管理確定并解決轉型中的實施風險在轉型團隊和顧問之間進行協調參與轉型/跨團隊會議、分析和決策等協調各工作模塊，確保溝通流的連貫性深發展轉型項目辦公室的職責項目辦公室的職責得到良好的定義，確保項目以協調和專業的方式得所有轉型團隊通過項目辦公室以協調的方式進行管理轉型團隊結構科爾尼管理的團隊其它顧問管理的團隊指導委員會項目辦公室人力資源/組織/內部溝通團隊法律團隊對公業務團隊IT團隊零售業務團隊外部溝通團隊審計團隊運營團隊分銷團隊財務/MIS/會計團隊風險管理團隊不動產/一般性服務團隊資產質量/不良貸款團隊需要在第一階段得到驗證所有轉型團隊通過項目辦公室以協調的方式進行管理轉型團隊結構科深發展轉型路徑圖和主要里程碑科爾尼的項目范圍科爾尼之外的項目范圍2005年2月2005年3月第二階段：實施第一階段：轉型規劃建立轉型基礎設施并開始工作全力確認并實施快贏2005年7月2005年12月建立初始的業務基礎設施第三階段：持續實施CB轉型團隊管理方向設定和高層規劃整體轉型管理A轉變至銀行內轉變至銀行內C.2 實施計劃B.2管理整體轉型計劃B.1 成立項目辦公室，開始整體管理C.1 轉型團隊制定計劃A.1 建立轉型目標和計劃深發展轉型路徑圖和主要里程碑科爾尼的項目范圍2005年2月2我們已經定義了三個初步的轉型里程碑，我們的團隊將勤奮工作，以實現轉型計劃主要轉型里程碑初步里程碑1(2005年3月)里程碑2(2005年6月)里程碑3(2005年12月)轉型計劃定義轉型計劃目標，并達成一致制定主計劃啟動關鍵行動轉型基礎設施成立項目辦公室指導委員會、項目辦公室和轉型團隊開始工作轉型計劃在確認和啟動每項行動后實現“快贏”全力實施關鍵行動轉型基礎設施工作團隊全力工作指導委員會、項目辦公室和轉型團隊順利運作轉型計劃實現初始收益建立核心業務能力，例如信貸風險管理定義關鍵的商業戰略，并整合戰略重點轉型基礎設施順利地移交給深發展員工建立轉型基礎設施并開始工作全力確認并實施快贏建立初始的業務基礎設施我們已經定義了三個初步的轉型里程碑，我們的團隊將勤奮工作，以初步初步的轉型路徑圖大致描述了主要里程碑、特定任務和主要活動的時間表深發展轉型路徑圖第一階段建立轉型目標和計劃就轉型范圍和目標達成一致確定高層的工作模塊和約束制定轉型路徑圖成立項目辦公室，開始整體管理建立整體轉型基礎設施建立項目辦公室啟動關鍵行動全體團隊培訓并啟動第二階段管理整體轉型計劃項目辦公室開始工作追蹤進度和風險指標轉型團隊制定計劃制定工作計劃和成果組建轉型團隊并提供團隊所需的資源進行實施規劃實施計劃

日常項目管理第三階段將項目辦公室轉變為銀行資源將轉型團隊轉變為銀行資源主要任務分組轉型路徑圖里程碑32006年6月2月21日里程碑0

3月14日建立轉型基礎設施并開始工作建立初始的業務基礎設施奠定未來業務增長的基礎全力確認并實施快贏里程碑12005年6月里程碑22006年1月初步初步的轉型路徑圖大致描述了主要里程碑、特定任務和主要活動今日議程

1. 深發展的轉型目標2. 深發展的轉型結構和路徑圖3. 項目團隊和職責4. 今后步驟5. 問題解答今日議程1. 深發展的轉型目標項目團隊和相應的職責TransformationTeamsTransformationTeams指導委員會轉型團隊項目辦公室50-70位深發展員工王錚楊鑰FreddieChungLukeYangBillTurnerKimGhatalia郭曉濤項目管理領導團隊2位深發展高級經理JeffWilliams深發展管理高層新橋資本初步項目辦公室顧問委員會JohnMeinhold(風險管理)DavidHovenden(IT)殷伯昌(IT)AnthonySo(零售業務)賀曉青(組織)注：科爾尼團隊的規模取決于轉型團隊的預計人數；在“方向設定和高層規劃”階段后，該數目可能發生改變；總之，每三個團隊需要至少一位顧問KimGhatalia—項目經理郭曉濤—項目辦公室經理AngelineCheng—項目辦公室支持葉翔—項目辦公室支持JulianaChu—項目辦公室支持轉型團隊結構和資源—縱覽項目團隊和相應的職責TransformationTeams使項目辦公室開始工作為轉型團隊提供支持依據與前述類似的框架“進行轉型”使管理高層參與轉型規劃，并一同工作，提高管理高層的靈敏性確保管理高層之間充分的溝通確保各項行動間的相關依賴關系得到得到確認，各項行動間的問題得到識別和解決監控轉型進度，確保期望收益的實現選定部分深發展員工進入項目辦公室，與科爾尼的顧問進行合作最終，科爾尼的顧問將會把他們在項目辦公室中的職責和角色移交給銀行員工每位擔任該角色的科爾尼顧問將支持兩到三個轉型團隊，如：提供分析支持和優先排序，并進行工作規劃權衡深發展提供的輸入信息進行決策分析與其它團隊進行協調協助快贏的實施推動潛在收益的識別顧問將成為轉型團隊的推動者，確保銀行團隊切實掌握項目計劃，定義項目成果最終，銀行團隊將獨立展開整個項目，而不再需要顧問的支持科爾尼顧問兩種的主要角色科爾尼的顧問在協助銀行進行轉型時，具有兩種截然不同角色使項目辦公室開始工作為轉型團隊提供支持依據與前述類似的框架“深發展的人員將得到任命，成為項目辦公室和轉型團隊的領導者，并對項目的成功負責深發展轉型團隊領導者角色與職責轉型項目辦公室領導者轉型團隊領導者與科爾尼的顧問合作運作轉型項目辦公室轉型團隊間進行協調，解決問題，做出決策掌握轉型主計劃，并對“促使事情發生”負責準備在轉型基礎設施建立并順利運作后，承擔更為積極的角色選擇合適的團隊成員制定轉型項目計劃，并執行確保轉型任務及時成功的完成在轉型項目辦公室和其它轉型團隊間進行協調確定并解決問題，必要時，向項目辦公室提出該問題必要時，向指導委員會展示所進行的決策必要時，支持溝通計劃的執行對項目的成功完成負責這是具備雄心的員工展示其能力，并使全行都了解其能力的良機深發展的人員將得到任命，成為項目辦公室和轉型團隊的領導者，并今日議程

1. 深發展的轉型目標2. 深發展的轉型結構和路徑圖3. 項目團隊和職責4. 今后步驟5. 問題解答今日議程1. 深發展的轉型目標項目辦公室的職責4. 溝通協調2. 工作計劃管理和報告5. 指標追蹤和報告3. 轉型風險管理6. 在轉型團隊和顧問之間進行協調整體轉型項目辦公室1. 整體變革管理項目辦公室有六項關鍵職責項目辦公室的職責4. 溝通協調2. 工作計劃管理和報告5. 討論會展示2005年2月21日確保深圳發展銀行轉型的成功討論會展示2005年2月21日確保深圳發展銀行轉型的成功科爾尼團隊簡介LukeYang 大中華區金融機構部負責人，副總裁KimGhatalia 大中華區金融事業部Principal郭曉濤 大中華區金融事業部經理王錚 科爾尼北京辦事處副理AngelineCheng 科爾尼北京辦事處副理FreddieChung 科爾尼北京辦事處副理楊鑰 科爾尼上海辦事處副理葉翔 科爾尼上海辦事處高級商業分析員JulianaChu 科爾尼香港辦事處高級商業分析員科爾尼團隊簡介LukeYang 大中華區金融機構部負責人科爾尼團隊簡介姓名頭銜相關經驗LukeYang大中華區金融機構部門負責人，副總裁接近25年金融服務行業工作經驗，包括16年與全球領先的金融機構合作進行管理咨詢工作的經驗服務過的客戶遍及歐洲和美國咨詢工作主要側重于協助客戶在不斷發展和成熟的行業中，改進股東價值。在中國，曾與部分領先的金融公司在戰略定位、卓越運營和競爭力改進上展開合作KimGhatalia大中華區金融事業部Principal金融服務行業豐富的經驗，曾與亞洲許多領先的金融機構在不同領域進行合作領導了永亨—浙江第一銀行的轉型為星展銀行進行合作伙伴篩選和初步盡職調查領導了星展銀行-廣安、星展-唯高達、以及道亨銀行的整合后整合活動Posttransformationtransformation印尼財政部：國有銀行轉型為不同的亞洲/跨國公司客戶制定過零售/中小企業銀行業務戰略領導了一家中國上市銀行的轉型活動郭曉濤大中華區金融事業部經理與亞太地區的金融機構在戰略、轉型和技術項目上展開合作方面擁有直接的經驗管理了國內某銀行的全行轉型規劃，包括14項主要舉措管理了國內某銀行的組織設計項目管理了國內某銀行的技術基礎設施升級規劃管理了亞洲某銀行的技術治理轉型項目科爾尼團隊簡介姓名頭銜相關經驗LukeYang大中華區金融科爾尼團隊簡介(續)姓名頭銜相關經驗王錚大中華區金融事業部副理AngelineCheng大中華區金融事業部副理在幾家香港銀行的兼并后整合項目中，在信貸管理、流程與服務、對公業務領域，領導了規劃和實施的過程，以確保兼并的成功為某跨國銀行的香港私人事業部分析了現有的運營流程，確定了改進機會，并對潛在收益進行預計重新設計了業務運營中心流程，并realignhumanresourcesystemto？？？FreddieChung大中華區金融事業部副理擔任某臺灣銀行核心業務基礎設施轉型規劃的團隊核心成員為某臺灣銀行的運營流程簡化進行了分析對國內股份制銀行和城市商業銀行進行了全面的研究調查了國內銀行業環境，為某領先的歐洲銀行確定了潛在的股權投資目標為某領先的日本銀行的澳大利亞資金部門進行了運營方面的內部審計科爾尼團隊簡介(續)姓名頭銜相關經驗王錚大中華區金融事業部副科爾尼團隊簡介(續)姓名頭銜相關經驗楊鑰大中華區金融事業部副理為某世界知名的商業銀行制定了中國地區戰略為某國內銀行設計了澳大利亞市場的產品戰略研究了國內的信用卡市場，并為市場參與者確定了發展機會為某國際金融集團研究了國內保險市場葉翔大中華區高級商業分析員在兩家香港銀行的兼并后整合過程中，領導了幾個主要職能的轉型為兩家領先的國內上市公司評估了整合后運營績效改進和協同機會，并設計了推廣計劃實現成本的削減為某領先的汽車制造商的銷售部門確定了業務整合和人力資源改進潛力JulianaChu大中華區高級商業分析員4年與金融機構合作進行咨詢和審計的經驗為某跨國私營銀行香港分部再造業務流程，為英國某跨國零售銀行重新設計金融流程和會計程序在某領先的美國銀行SummerplacementasafinancialcontrollerwithaleadingUSbank科爾尼團隊簡介(續)姓名頭銜相關經驗楊鑰大中華區金融事業部副今日目標回顧整體轉型規劃大致討論截至今年底將發生的事件描述深發展如何與科爾尼合作–“手牽手，共創未來”回答問題，闡清不明之處今日目標回顧整體轉型規劃今日議程

1. 深發展的轉型目標2. 深發展的轉型結構和路徑圖3. 項目團隊和職責4. 今后步驟5. 問題解答今日議程1. 深發展的轉型目標2005年將是深圳發展銀行的“轉型年”，并為構建一家高質量的銀行奠定堅實的基礎Creatinga“OneBank”Bank優化的業務組合較少過分依賴于對公業務需要增強零售業務，以捕捉市場增長內部管理問題不良貸款過高，風險管理較弱處理效率較低，成本收入比較高資本金不足，lowCAR缺少相應的全行治理結構和控制成立了新的管理團隊，以扭轉頹勢任命了新的主管，CEO和主要管理成員決定進行管理改革，并對業務進行轉型確定了主要的轉型任務定義了2005年的主要任務告知了所有員工，并在銀行內進行了動員詳細計劃正在制定中深發展現狀實現卓越的業務改進了風險管理：不良貸款<3%強大的IT能力以支持業務發展高效的運營:：成本收入比<45%有效的組織：unifiedonebank向客戶提供增值服務各種客戶的均衡：公司客戶、中小企業和零售客戶良好的聲譽實現員工的職業發展為員工創造機會開拓潛能有競爭力的報酬使員工為能成為團隊一員而感動自豪提高股東價值：股東回報率>12%深發展未來愿景(2007)轉型愿景：創建一個全新的深發展：一家符合國際標準的高質量銀行來源：深發展CEOJefferyWilliams2005年演講,科爾尼分析初步2005年將是深圳發展銀行的“轉型年”，并為構建一家高質量的全行轉型規劃將強調幾個特定領域深發展轉型的主要目標和側重領域客戶接觸點財務人力資源審計法律營銷其它支持產品/服務風險管理零售業務中小企業業務財富管理對公業務資金與市場業務處理與服務IT快速解決棘手問題(如不良貸款)迅速前進保持業務的常規發展奠定發展的基礎減少對客戶的影響管理所有的利益相關方提升員工士氣，并promoteup&comers目標渠道重新配置/加強被選渠道服務水平一致主要側重領域籌資基礎資本結構

財務控制和報告人力資源資產質量風險管理實踐解決不良貸款處理的集中化IT升級零售業務產品與定價客戶細分市場定位對公/中小業務業務治理與組織結構審計

不動產處置初步來源：新橋投資內部備忘錄，科爾尼分析全行轉型規劃將強調幾個特定領域深發展轉型的主要目標和側重領域深發展員工的積極支持和密切協作將轉型規劃獲得成功所必不可少的現在到今年底，科爾尼的顧問都將和選定的深發展經理緊密合作我們將組成深發展–科爾尼聯合項目團隊，推動轉型過程，設計并實施各種轉型舉措我們將與深發展的員工組成團隊并協作，積極的將我們的技能和知識轉遞給深發展的團隊成員深發展員工的專業知識和科爾尼經證明的轉型管理方法論相結合，將使得規劃過程獲得成果，并構建一個全新的深發展手牽手，我們共創未來深發展員工的積極支持和密切協作將轉型規劃獲得成功所必不可少的今日議程

1. 深發展的轉型目標2. 深發展的轉型結構和路徑圖3. 項目團隊和職責4. 今后步驟5. 問題解答今日議程1. 深發展的轉型目標轉型規劃由幾個不同的團隊組成，這些團隊由項目辦公室管理，向指導委員會報告指導委員會深發展/新橋高級管理層的參與高層次的方向設定和決策關鍵問題和風險決議每三周開一次會議項目辦公室專職的深發展管理高層對整個轉型過程進行管理整個項目規劃和協調與管理高層/利益相關方就項目進度進行溝通協調其它顧問的進展專門的團隊，并有其它深發展高級經理的參與工作規劃和實施負責實現計劃的收益向項目辦公室/指導委員會提供所需的建議轉型結構主要職責TransformationTeamsTransformationTeams轉型團隊轉型規劃由幾個不同的團隊組成，這些團隊由項目辦公室管理，向指項目辦公室的職責得到良好的定義，確保項目以協調和專業的方式得到實施轉型項目辦公室整體變革管理監督所有活動，維護員工士氣溝通協調確保內外部溝通與轉型活動的一致工作計劃管理和報告確保活動的協調，并確定不同團隊間的依賴關系確保轉型按進度進行指標追蹤和報告追蹤并回報各團隊實現的收益/節省的成本追蹤指標并進行報告轉型風險管理確定并解決轉型中的實施風險在轉型團隊和顧問之間進行協調參與轉型/跨團隊會議、分析和決策等協調各工作模塊，確保溝通流的連貫性深發展轉型項目辦公室的職責項目辦公室的職責得到良好的定義，確保項目以協調和專業的方式得所有轉型團隊通過項目辦公室以協調的方式進行管理轉型團隊結構科爾尼管理的團隊其它顧問管理的團隊指導委員會項目辦公室人力資源/組織/內部溝通團隊法律團隊對公業務團隊IT團隊零售業務團隊外部溝通團隊審計團隊運營團隊分銷團隊財務/MIS/會計團隊風險管理團隊不動產/一般性服務團隊資產質量/不良貸款團隊需要在第一階段得到驗證所有轉型團隊通過項目辦公室以協調的方式進行管理轉型團隊結構科深發展轉型路徑圖和主要里程碑科爾尼的項目范圍科爾尼之外的項目范圍2005年2月2005年3月第二階段：實施第一階段：轉型規劃建立轉型基礎設施并開始工作全力確認并實施快贏2005年7月2005年12月建立初始的業務基礎設施第三階段：持續實施CB轉型團隊管理方向設定和高層規劃整體轉型管理A轉變至銀行內轉變至銀行內C.2 實施計劃B.2管理整體轉型計劃B.1 成立項目辦公室，開始整體管理C.1 轉型團隊制定計劃A.1 建立轉型目標和計劃深發展轉型路徑圖和主要里程碑科爾尼的項目范圍2005年2月2我們已經定義了三個初步的轉型里程碑，我們的團隊將勤奮工作，以實現轉型計劃主要轉型里程碑初步里程碑1(2005年3月)里程碑2(2005年6月)里程碑3(2005年12月)轉型計劃定義轉型計劃目標，并達成一致制定主計劃啟動關鍵行動轉型基礎設施成立項目辦公室指導委員會、項目辦公室和轉型團隊開始工作轉型計劃在確認和啟動每項行動后實現“快贏”全力實施關鍵行動轉型基礎設施工作團隊全力工作指導委員會、項目辦公室和轉型團隊順利運作轉型計劃實現初始收益建立核心業務能力，例如信貸風險管理定義關鍵的商業戰略，并整合戰略重點轉型基礎設施順利地移交給深發展員工建立轉型基礎設施并開始工作全力確認并實施快贏建立初始的業務基礎設施我們已經定義了三個初步的轉型里程碑，我們的團隊將勤奮工作，以初步初步的轉型路徑圖大致描述了主要里程碑、特定任務和主要活動的時間表深發展轉型路徑圖第一階段建立轉型目標和計劃就轉型范圍和目標達成一致確定高層的工作模塊和約束制定轉型路徑圖成立項目辦公室，開始整體管理建立整體轉型基礎設施建立項目辦公室啟動關鍵行動全體團隊培訓并啟動第二階段管理整體轉型計劃項目辦公室開始工作追蹤進度和風險指標轉型團隊制定計劃制定工作計劃和成果組建轉型團隊并提供團隊所需的資源進行實施規劃實施計劃

日常項目管理第三階段將項目辦公室轉變為銀行資源將轉型團隊轉變為銀行資源主要任務分組轉型路徑圖里程碑32006年6月2月21日里程碑0

3月14日建立轉型基礎設施并開始工作建立初始的業務基礎設施奠定未來業務增長的基礎全力確認并實施快贏里程碑12005年6月里程碑22006年1月初步初步的轉型路徑圖大致描述了主要里程碑、特定任務和主要活動今日議程

1. 深發展的轉型目標2. 深發展的轉型結構和路徑圖3. 項目團隊和職責4. 今后步驟5. 問題解答今日議程1. 深發展的轉型目標項目團隊和相應的職責TransformationTeamsTransformationTeams指導委員會轉型團隊項目辦公室50-70位深發展員工王錚楊鑰FreddieChungLukeYangBillTurnerKimGhatalia郭曉濤項目管理領導團隊2位深發展高級