1、世界級工廠的文化：從5S起步5S的含義義 5S管理的思路路非常簡簡單樸素素，它針針對企業業中每位位員工的的日常行行為方面面提出要要求，倡倡導從小小事做起起，力求求使每位位員工都都養成事事事講講究的的習慣，從從而達到到提高整整體工作作質量的的目的。5S分別是是日文的的第一個個字母，它它們的含含義是： 整理理（Seeirii）：區區分必需需品和非非必需品品，現場場不放置置任何非非必需品品。 整整頓(SSeitton)：將必必需品放放于任何何人都能能取到的的位置，使使尋找時時間為零零。 清清掃(SSeisso)： 使工作作現場干干凈清潔潔，將設設備保養養得干凈凈完好。 清潔(Seiikettsu)：

2、將整整理、整整頓、清清掃進行行到底，并并且標準準化、制制度化。 素養(Shiitshhke)：養成成良好的的習慣，即即養成具具有高效效率和安安全意識識的習慣慣。 我國人人民為什什么勤勞勞卻不富富有?這這個話題題近年來來深深地地困擾著著我們。專專家學者者，特別別是經濟濟學家，從從很多方方面做出出了解釋釋。比如如，有人人認為那那是因為為制度和和機制不不完善，導導致市場場交易成成本過高高，進而而導致人人們停止止交易、不不愿投資資。 作作為一名名制造業業人士，我我有另一一種解釋釋：我國國人民的的辛勤和和汗水之之所以沒沒有換來來夢寐以以求的富富裕，一一個很大大的原因因是我們們的生產產效率仍仍然十分分低下

3、。中中國工程程院院長長徐匡迪迪在“220055中國發發展高層層論壇上說說，我國國目前勞勞動生產產率只有有美國的的4338，日日本的44，德德國的55多一一點。也也就是說說，這些些發達國國家的人人均產出出，相當當于我國國20多多個人的的產出之之和。 在我們們相對發發達的制制造業，差差距也甚甚為顯著著。以汽汽車業為為例，220022年我國國東風汽汽車公司司的勞動動生產率率為人均均3輛車車，而早早在19993年年，日本本豐田公公司已經經達到人人均333輛。 如果按照生生產率來來定工資資，那么么我國人人均工資資是發達達國家的的3.33%44%也不不足為奇奇了。 然而，即即使是這這種建立立在勞動動力低廉

4、廉之上的的辛勤優優勢，在在最近一一兩年來來也開始始面臨無無法持續續之憂。勞勞動法規規的日益益完善，讓讓很多企企業開始始感到勞勞動力成成本的壓壓力；近近鄰更低低的勞動動力成本本，大大大削弱了了很多企企業討價價還價的的能力；人民幣幣的升值值，也讓讓很多企企業的國國際競爭爭力受到到影響。 既然勞勞動力成成本優勢勢的喪失失已成定定局，我我們拿什什么來捍捍衛我們們的制造造業？我我的藥方方很簡單單：從大大幅度提提高我們們的效率率做起。倘倘若我們們擁有一一大批效效率一流流的世界界級工廠廠，工人人們能以以一當十十，那么么就有可可能構建建出基于于效率的的新的競競爭優勢勢。 世界級工廠廠的共同同之處 我訪問過無無

5、數工廠廠，有很很多是世世界級的的工廠，其其中包括括一家豐豐田系日日本企業業。這家家工廠有有著世界界級的制制造水平平，可出出人意料料的是，它它不僅外外觀有些些破陋，而而且設備備相當陳陳舊。社社長介紹紹說，他他們的廠廠房是二二戰后建建造的，生生產設備備大多已已經用了了好幾十十年。車車間內，機機器上到到處都是是員工建建立的各各種顏色色的維護護、防錯錯和快速速切換裝裝置及標標志。每每一位工工人正按按著固定定的節拍拍，操作作著5至至7臺功功能不同同的機器器，高效效率生產產著世界界一流的的產品。 龐大的的廠房內內緊密安安排著機機器、少少量庫存存、工人人以及物物流通道道，沒有有任何不不必要的的物品，也也見不

6、到到成堆的的在制品品。每220分鐘鐘就有物物流工送送來生產產計劃（看看板）和和相應原原材料，并并取走已已完成產產品。顯顯眼處的的安燈（AAndoon）系系統，清清楚地表表示著客客戶需求求的節拍拍、完成成狀況以以及各工工序的生生產狀況況。偶爾爾綠燈會會變為灰灰黃燈，表表示出了了問題，但但幾秒鐘鐘內現場場管理人人員就會會出現在在黃燈指指示的工工序旁，和和操作人人員一起起解決問問題。通通常只要要122分鐘，黃黃燈就會會變回綠綠燈。 工廠內內所有的的人、機機器、原原材料及及成品，都都在以客客戶的需需求為節節拍井然然有序地地流動著著，就像像一曲令令人賞心心悅目的的交響樂樂。在參觀過程程中，社社長熟悉悉地

7、介紹紹著個個個有員工工提出并并完成的的改善點點。那些些員工因因工作無無法回應應，但臉臉上蕩漾漾著笑容容，眼中中充滿了了自豪。 再問一一下這家家工廠的的生產指指標，我我不得不不暗暗佩佩服。它它的生產產率、質質量、成成本、交交付水平平、安全全健康、環環保以及及員工士士氣(用用人均合合理化建建議和人人均改善善數量來來衡量)等關鍵鍵指標，都都達到了了世界一一流水平平。 這次訪問給給我的最最大感受受是：世世界級的的工廠，跟跟廠房高高大與否否、設備備先進與與否并無無必然的的聯系。世世界級的的工廠不不取決于于外觀，而而取決于于內涵。它它的同義義詞，是是最具競競爭力的的工廠。而而最具競競爭力，又又表現在在三個

8、方方面：第第一，產產品在成成本上最最具競爭爭力；第第二，產產品質量量恰恰滿滿足不同同客戶的的要求；第三，服服務能夠夠超出客客戶的期期望。 你的工工廠只要要達到了了上述三三個標準準，就是是世界級級的工廠廠。不然然，哪怕怕你蓋起起了世界界上最漂漂亮的工工廠，購購買了世世界上最最先進的的生產線線，如果果生產出出來的產產品在成成本、質質量和服服務上沒沒有競爭爭力，那那也只不不過是一一家平庸庸的工廠廠。 后后來，我我還參觀觀過一些些實施過過5S、全全員生產產力維護護(TPPM)或或者準時時制生產產(JIIT)的的工廠。盡盡管采用用的生產產方式各各不相同同，但它它們都達達到了世世界級水水平。另另外，我我也

9、看到到過不少少曾經大大規模實實施精益益生產或或者六西西格瑪項項目，但但效率和和質量始始終不如如人意的的工廠有民民營的、外外資的，也也有國有有的。 由此，我我得到了了另一個個啟發：世界級級的工廠廠，與生生產體系系沒有必必然的聯聯系，與與所有制制也沒有有必然聯聯系。那那么，到到底是什什么原因因讓世界界級的工工廠具有有令對手手恐懼的的競爭力力? 你如果到過過一些世世界級工工廠，并并且學會會了觀察察工廠中中的人員員、機器器、材料料(成品品)和方方法四大大要素的的狀況，你你會發現現這些工工廠有很很多共性性：環境境整潔，流流動有序序，工具具設備維維護良好好，庫存存與在制制品水平平維持在在最低限限度等。不不

10、過，這這些共性性仍然是是世界級級工廠的的結果和和表現，而而非它們們具有競競爭力的的真正原原因。其其實，我我們如果果使用“55個為什什么分析析法”追追本溯源源，很快快就能發發現：它它們有一一群士氣氣高昂、特特別積極極主動的的員工。這這時，我我們已經經很接近近世界級級工廠的的真正成成功要素素。 為為什么它它們會有有這樣一一批員工工?再使使用一次次“5個個為什么么分析法法”，世世界級工工廠的真真正秘密密也就昭昭然若揭揭了：它它們有一一種特殊殊的強勢勢文化我稱稱其為“世世界級工工廠的文文化”。這種文化，正是幾乎所有世界級工廠共有的真正成功因素。 世界級工廠廠的文化化 世界級工廠廠的文化化到底是是什么意

11、意思?我我經過多多年的思思考得出出一個很很簡單的的定義：工廠各各個環節節的員工工都能充充滿熱情情、持續續有效地地鎖定并并消滅各各種浪費費，并且且永不滿滿足。 在這個個定義中中，“浪浪費”二二字是重重點。精精益生產產的專家家會對你你說，如如果你的的工廠能能最大程程度地消消滅7種種浪費，那那么你就就能實現現精益生生產。這這7種浪浪費，按按照豐田田生產體體系(TTPS)創始人人大野耐耐一的說說法，指指的是過過度加工工、過量量生產、存存貨這三三種原材材料上的的浪費，多多余的動動作、物物料搬運運、等待待這三種種對工人人勞動力力和時間間的浪費費，以及及由不合合格產品品造成的的質量上上的浪費費。 以以物料搬

12、搬運上的的浪費為為例。很很久以前前，公司司派我去去英國學學習。在在一家工工廠里，我我看到巨巨大的傳傳送帶、自自動搬運運和包裝裝設備在在源源不不斷地搬搬運著原原材料、半半成品以以及成品品。由于于實現了了自動化化，連綿綿數公里里的傳送送帶只要要少數幾幾名工人人看管。這這種自動動化和現現代化水水平令我我嘆為觀觀止，于于是我以以為這就就是非常常好的生生產方式式。后來來我才意意識到，這這種搬運運其實全全是浪費費。原因因很簡單單，在搬搬運過程程中，沒沒有創造造出任何何價值。實際上，在在一般的的工廠中中，9999的時間間都沒有有被用來來創造價價值。如如果產品品的生產產周期是是7天，那那么在這這1688個小時

13、時中，創創造價值值的加工工時間也也許只有有10分分鐘(1110000)。其余余的時間間，都被被浪費在在等待和和搬運等等環節上上。而在在豐田的的世界級級工廠中中，創造造價值的的時間有有了大幅幅提高，通通常能占占到總時時間的113000。 另外，讓工工廠的核核心員工工總是充充滿熱情情和積極極主動是是非常困困難的一一件事。國國內的很很多工廠廠仍然籠籠罩在控控制與命命令的文文化氛圍圍中，多多數工人人都習慣慣于聽從從上級的的命令，而而習慣于于獨裁的的廠長也也不希望望工人們們有自己己的主意意。 我在為一家家外資公公司提供供咨詢服服務時，曾曾問過一一名工人人：“你你上班時時動不動動腦筋?”這個個工人回回答說

14、：“我們們工人要要動什么么腦筋?我們上上班的時時候，就就把腦筋筋放在家家里了，下下班了再再把它裝裝回去。比比如，昨昨天老板板說訂單單要完不不成了，讓讓我把機機器開快快一些，我我就開快快了一些些。今天天老板說說機器快快了，很很多產品品不合格格，讓我我把機器器開慢一一些，我我就開慢慢一些。老老板說什什么，我我就做什什么，要要什么腦腦筋?”在在平庸的的工廠中中，多數數的工人人都是這這樣。盡盡管他們們最了解解工作現現場，但但沒有絲絲毫的積積極性，不不會主動動根據實實際情況況來提出出改進建建議，更更談不上上充滿熱熱情了。 面對這這樣的工工人和下下屬，我我們要想想打造世世界級的的工廠無無異于癡癡人說夢夢。

15、可事事實上，做做這件事事是有捷捷徑的。只要你相信自己的員工有智慧、有熱情、勇于競爭，我們就可以通過并不難推行的5S活動，逐步將卓越制造的文化基因注入我們的工廠，然后利用TPS和TPM等體系，讓自己的工廠躋身世界強手之列。按照我們的經驗，通常只需兩三年時間，就能看到很大的起色。 (比如，我們在三年多的時間中，利用5S和TPM把一家國有老廠的生產率提高了近兩倍，把運營成本降低了50。在另一家民營企業，我們使用5SZ具，不到兩年就取得了可喜的成績：單位產品人工時數降低13以上，安全事故率降低79，產出提高30，單位產品的制造成本降低10。最重要的是，在使用這些工具兩三年后，這兩家企業中的員工已經認可

16、和接受了持續改善的文化，并開始自覺維護和推動這種文化。 5S與世界界級制造造的本質質 5S包括整整理、整整頓、清清掃、清清潔和素素養共55個步驟驟或階段段，因為為這5個個詞都以以S開頭頭而得名名(參見見開頭“55S的定定義”)。要有有效實施施5S并并以此為為基礎達達到世界界級的制制造水平平，我們們首先要要對5SS有一個個正確的的認識。很多廠長經經理一聽聽到5SS，都會會感到不不以為然然甚至失失望。他他們感興興趣的是是高深的的理論和和復雜的的體系，越越讓人難難以理解解的東西西，他們們越是感感到興奮奮。比如如，一提提起六西西格瑪、價價值流圖圖析，他他們就會會豎起耳耳朵。可可結果呢呢?由于于理解并并

17、不透徹徹，但更更多的是是因為基基礎薄弱弱，失敗敗多于成成功。 我到過過一家跨跨國公司司的工廠廠，整個個工廠就就像一個個精益工工廠的大大展臺，嶄嶄新的顯顯示屏上上顯示著著當天的的任務完完成情況況，安燈燈、看板板、活動動板之類類的工具具也一應應俱全。我我轉了一一圈之后后，對工工廠的外外籍廠長長說，你你的工廠廠并不精精益。他他點頭表表示同意意可可為什么么會得出出這樣的的結論? “因為你在在這里很很難找到到持續改改善的痕痕跡。”我我回答說說。如果果該廠很很好地實實施了55S管理理，并在在這個階階段就植植入了持持續改善善的DNNA，那那么就不不會出現現這種“精精益其外外，平庸庸其中”的的表面文文章。 很

18、多經經理人正正是沒有有看到55S與精精益生產產的密切切聯系，所所以往往往把5SS活動誤誤認為是是一場大大掃除，只只不過這這種大掃掃除有一一個時髦髦的名字字。 從從表面上上看，55S的有有些活動動和大掃掃除的確確沒有太太大的差差別。在在5S的的整理階階段，我我們確實實會找出出大量不不必要的的東西，如如報廢的的工具、好好幾年都都沒動用用的原材材料、已已經喪失失使用價價值的清清潔用具具等，多多年沒有有徹底清清掃過的的地面也也會來一一次完完完全全的的清掃。但但實質上上，5SS和TPPMTTPS的的本質沒沒有什么么不同。我我們前面面說過，世世界級工工廠的文文化是想想方設法法鎖定和和消除浪浪費，這這也正是

19、是5S的的本質。 其實，我我們從整整理階段段就在開開始消除除浪費拋棄棄不必要要的東西西，就是是釋放以以前被占占用和浪浪費的空空間。我我們在一一家民營營化妝品品企業做做咨詢的的時候，廠廠長告訴訴我們，工工廠現在在有四個個倉庫，由由于生產產擴大，因因此準備備增加一一個1，5500平平方米的的倉庫。我我們走進進車間和和倉庫，卻卻只見地地面上橫橫七豎八八地擺著著各種原原材料、工工具、包包裝箱，以以及一些些已無法法辨認的的物品，幾幾乎讓人人無法下下腳。工工人們就就在這個個迷宮一一樣的空空間里穿穿行，有有時還要要跳起來來才能跨跨過去。 考察過過后，我我們建議議把四個個倉庫中中的一個個完全清清空，然然后鎖上

20、上，因為為有三個個倉庫就就足以容容納現有有原材料料、成品品和工具具。這位位廠長最最初覺得得不可思思議，但但經過整整理和整整頓，果果然像我我們所說說的一樣樣，三個個倉庫不不僅完全全夠用，而而且其中中一個還還空著一一半。也也就是說說，該廠廠此前實實際上浪浪費了一一個半倉倉庫。可可悲哀的的是，這這位廠長長還渾然然不知。 到了整整頓階段段，我們們要按使使用頻率率的高低低，將必必要的物物品依次次放在離離生產線線最近、較較近和較較遠的地地方，最最大限度度地節省省搬運和和跑腿的的時間。通通過整頓頓，最大大限度地地減少尋尋找、搬搬運和跑跑腿的時時間，貫貫徹的更更是杜絕絕浪費的的思想。在在實際工工作中，時時間上

21、的的浪費是是非常驚驚人的，其其中很大大一部分分時間就就浪費在在尋找、搬搬運和清清點上。 有一次次，我們們給一家家包裝材材料廠做做5S培培訓，卻卻因為會會議室的的鑰匙找找不到，不不得不臨臨時換地地方。管管鑰匙的的人員后后來告訴訴我們，他他花了兩兩個小時時終于把把鑰匙找找到了。我我們打趣趣說，你你一天88小時只只夠找44把鑰匙匙。如果果他做過過整頓，就就不會浪浪費這么么多的時時間。 5S與世世界級制制造的緊緊密聯系系，還體體現在它它們所使使用的文文化塑造造和思考考工具大大多沒有有差別。55S廣泛泛使用的的合理化化建議、小小組活動動(grroupp acttiviity)、5個個為什么么分析法法、一

22、點點課程(Onee Poiint Lesssonn)等工工具，在在世界級級的工廠廠中也被被廣泛使使用。正正是借助助這些工工具的制制度化使使用，企企業才能能夠激活活員工的的智慧，激激發他們們的自主主性，從從而逐步步建立起起追求零零缺陷、零零損失、零零事故的的文化。 所以，55S不是是大掃除除，而是是和TPPM、TTPS或或者精益益生產一一脈相承承的它們的的本質，都都是鼓勵勵員工努努力消滅滅任何浪浪費。如如果能夠夠這樣看看待5SS，那么么5S活活動一開開始，你你就已經經在建設設世界級級工廠的的文化了了。 成功實施55S 5S雖然簡簡便易行行，但很很多實施施過5SS的企業業連1SS*的水水平都沒沒有

23、達到到，更不不用說讓讓員工擁擁有世界界級制造造的素養養了。總總結我們們在100多家企企業成功功實施55S的經經驗，并并探究了了一些企企業失敗敗的教訓訓之后，我我們對準準備實施施5S的的企業有有以下一一些建議議。這些些建議都都來自我我們的實實踐，我我們認為為它們是是世界級級工廠文文化的關關鍵驅動動因素。居高臨下，勢勢如破竹竹! 要要保證實實施成功功，首先先是管理理層要相相信這套套方法，并并要有實實際的投投入和行行動，而而不是僅僅僅在口口頭上做做出一些些承諾。 我認識識一個篤篤信5SS的廠長長，在他他的辦公公桌上，連連放置筆筆記本電電腦的地地方都畫畫上了定定置線。受受可視化化管理的的啟發，他他還下

24、令令拆除所所有文件件柜的門門。他說說：“黑黑暗和封封閉的地地方，往往往就是是臟、亂亂、差所所在的地地方。柜柜門拆除除了，不不僅便于于尋找文文件，也也消除了了藏污納納垢之所所。”會會議室和和經理辦辦公室的的門，他他也要求求做成透透明的。“這這樣你不不用敲門門，就知知道里面面有哪些些人，這這些人又又都在干干什么，最最大限度度地節省省了你找找人的時時間和溝溝通的時時間。”他他這樣解解釋。像像他這樣樣的人，可可以說55S水平平已達“素素養”一一級，即即使不去去他的工工廠，你你也能夠夠推測出出那里面面會是一一個什么么樣子。 5S是是一種現現場管理理方法，而而現場管管理離不不開經理理們的身身體力行行。我在

25、在這方面面曾經有有過一個個深刻的的教訓，那那時我還還在一家家企業擔擔任廠長長，工廠廠正在接接受日本本設備維維護協會會(JIIPM)的TPPM審計計。由于于準備充充分，頭頭兩天的的審查非非常順利利。可到到了第三三天，日日本專家家開始發發難：“我我們這兩兩天在生生產線上上看到的的都是一一線工人人，怎么么沒有看看到你們們的管理理人員?” 生生產任務務最緊張張的時候候，是最最考驗管管理層是是否真正正重視55S的時時候。有有很多信信仰不堅堅定的廠廠長經理理在這種種時候會會下命令令說：“任任務繁忙忙，大家家就不做做5S了了，把省省下的時時間放在在生產上上吧。”這這個決定定，等于于是判了了5S的的死刑。因因

26、為這表表明5SS是無關關緊要的的，和原原來的大大掃除一一樣，是是有空才才做的事事。 正正確的邏邏輯應該該是：“磨磨刀不誤誤砍柴工工。”你你必須把把5S看看成徹底底解決“繁繁忙”問問題的最最終方案案，越是是繁忙，越越要用55S來保保證生產產線不出出問題。在在最繁忙忙的時候候也堅持持5S，這這才能體體現管理理者對55S的承承諾。以點帶面，星星火燎原原。 一一些經驗驗不足的的經理在在實施55S時，為為了盡快快與過去去決絕，經經常一開開始就全全面鋪開開。從我我們了解解到的情情況來看看，這種種方法常常常“欲欲速則不不達”。最好的方法是從一條示范生產線人手，等成功后再大范圍推廣。這樣做看似慢一些，但反而更

27、易成功，更有成效。首先，從一一條示范范線人手手，可以以保證公公司有充充足的資資源支持持5S的的活動。一一條生產產線所涉涉及的人人員、設設備、流流程、區區域和經經費都比比較有限限，這將將大大降降低管理理者進行行管理和和資源調調配的難難度。 其次，從從一條示示范線人人手能夠夠很快獲獲得成功功，而成成功最能能鼓舞人人們把項項目進行行下去。所所謂“百百聞不如如一見”，當當示范線線經過55S活動動的洗禮禮，以全全新的面面貌呈現現在員工工面前的的時候，他他們所受受到的觸觸動，要要比在培培訓課上上受到的的觸動大大得多。 最重要要的是，從從示范線線人手，本本身就是是一種遵遵循持續續改善原原則的做做法。根根據我

28、們們的經驗驗，示范范線的55S活動動，常常常也不能能一次就就成功。經經理們和和工人們們往往要要經過多多次摸索索和試驗驗，才能能找到成成功的門門道。掌掌握了這這些成功功的門道道，并將將它們復復制到其其他生產產線上，就就可以降降低項目目失敗的的風險。如如果一開開始就來來一場翻翻天覆地地的大變變革，成成功了還還好，萬萬一失敗敗，損失失必將慘慘重。 我們的一位位客戶就就因為沒沒有遵循循循序漸漸進的原原則，有有過一次次失敗的的經歷。當當時，該該公司共共有5家家工廠，為為了盡快快通過33S審計計，以達達到客戶戶的要求求，公司司的最高高管理層層決定在在5個工工廠同時時實施55S。可可是僅僅僅半年之之后，項項

29、目就無無法往下下推進了了，于是是向我們們求助。我我們在做做診斷評評估時，發發現生產產現場仍仍然堆放放著很多多報廢的的機器和和其他不不必要的的物品，就就連工廠廠的管理理人員自自己也意意識到，他他們連11S的水水平都還還沒有達達到。 沒有評評估，就就沒有管管理。 評估是是實施55S必不不可少的的推動力力。就像像沒有了了考試，學學校的學學習系統統將崩潰潰一樣，沒沒有了評評估，55s中的的PDCCA(PPlannDooChheckkAcctioon；計計劃實實施檢檢查處處理)循循環就會會斷裂，造造成持續續改善計計劃原地地踏步甚甚至倒退退。但是是，評估估是一柄柄雙刃劍劍，管理理者既要要善于使使用評估估給

30、員工工施加適適當的壓壓力，也也要避免免把評估估變成一一根制度度性的大大棒，讓讓員工心心生恐懼懼而分散散對持續續性改善善的注意意力。以以下幾個個事例或或許有助助于管理理者掌握握評估的的藝術。5S的評估大致包括對5S培訓效果的評估、5S的審計，以及日常的定期評估。我們在實施5S時，為了檢驗員工經培訓后對相關知識的掌握程度，通常會出一份書面的考題讓員工作答。剛一引入5S就要考試，員工的抵觸情緒可想而知了。可是，我們不妨設想一下，如果他們的廠長也在伏案答題，情況會怎樣?在上海的一家工廠中，就有一位廠長主動要求和工人們一起參加考試。這一舉動的影響甚大，為5s的推進開了個好頭。 在審查工廠廠是否達達到3S

31、S水平時時，公司司的高管管一定要要參加到到評估小小組中。一一方面，這這一舉動動體現了了最高管管理層對對5S的的真正承承諾。另另一方面面，最高高管理層層的參與與，會讓讓中低層層經理更更加認真真地對待待評估。而而為了不不讓評估估淪為走走過場，評評估表中中的各項項內容必必須非常常具體，不不應出現現無法打打分或者者難以打打分的情情況。 對于33S的審審計評估估，我們們主張“開開卷考試試”。首首先，由由55推推進委員員會把評評估表發發給員工工和經理理，告訴訴他們評評估的時時候只會會考察評評估表中中所列舉舉的項目目。至于于何時接接受評估估，我們們也建議議將決定定權交給給員工。如如果員工工的5SS小組認認為

32、自己己的3SS水平能能夠達到到甚至超超過900(滿分分為1000分)，那么么就可以以提請上上級(如如生產經經理)來來做評估估。如果果生產經經理的評評估在885分以以上，則則可以請請最高管管理層和和外部咨咨詢顧問問來評估估。最后后的評估估如果在在80分分以上，那那么就算算順利通通過3SS審核。 這種檢檢查方式式，把主主動權交交給了員員工，檢檢查的內內容也完完全透明明。它和和突擊檢檢查有根根本的區區別。突突擊檢查查完全把把員工假假想為“不不聽話”的的壞蛋，檢檢查的內內容也盡盡量保密密，以便便在檢查查出毛病病后讓員員工們感感到難堪堪。實際際上，以以將信將將疑甚至至敵視的的態度對對待員工工，也是是持續

33、改改善文化化的大敵敵。如果果經理們們不相信信員工有有進取心心和上進進心，也也就不會會相信員員工能夠夠在沒有有高壓的的情況下下做好本本職工作作。這樣樣一來，“自自主維護護”的高高級制造造階段如如何才能能實現? 對于于常規性性的評估估，也不不可僅限限于打分分。我們們見過一一種將評評估與持持續改善善直接掛掛鉤的辦辦法，非非常富有有創造性性。在一一家鋁制制品廠，經經理們每每周都要要進行一一次5SS評估。每每次評估估完成后后，評估估者都會會和被評評估者一一道確定定幾個改改善點。在在下一次次評估的的時候，會會先檢查查這幾個個點是否否得到了了改善，然然后用改改善率乘乘以這次次評估的的得分，得得到評估估的總分

34、分。這就就意味著著，如果果改善率率為0，那那么即使使這次55S的評評分達到到了1000分，最最后的總總分也只只能是00。 當當然，還還有一點點非常重重要，那那就是把把評估固固定在流流程中，定定期地、經經常性地地進行。在在5S素素養沒有有形成之之前，如如果不定定期地進進行相關關的評估估，那么么員工很很快就會會故態復復萌。 獎勵認認可，動動之以利利。評估估之后沒沒有激勵勵，5SS也會失失去持續續前進的的動力。這這個道理理，不獨獨于5SS如此，對對于TPPM或者者精益生生產方式式也是如如此。因因此，在在實施55S的時時候，管管理者應應特別重重視獎勵勵和認可可系統的的設立。對員工的獎勵有很多種形式，用

35、得比較多的是把員工的獎金拿出一部分與5s的月度檢查結果掛鉤。比如，工廠把員工獎金的20拿出來，如果員工在5S的檢查中得到了滿分，那么就可以拿到這20。或者，工廠廠也可以以把節省省下來的的維修費費用作為為5S的的獎金。通通常，隨隨著5SS活動的的深入，機機器的故故障率也也會降低低，從而而減少維維修的費費用。而而這省出出來的維維修費用用，可以以用在55s222作的獎獎勵上。 工廠如如果在55S的實實施過程程中，同同時開展展“合理理化建議議”、“一一點課程程”等活活動，那那么更不不應該忽忽視獎勵勵和認可可。一些些工廠常常常設有有意見箱箱或合理理化建議議箱，但但是大多多數都空空空如也也，甚至至成了蟑蟑

36、螂的天天堂。這這有兩方方面的原原因：一一是員工工提出建建議后，很很少有采采納，如如此幾次次之后，員員工便失失去了提提建議的的興趣；二是員員工提出出的建議議被采納納之后，企企業并沒沒有對之之進行認認可，這這也會打打消員工工的積極極性。 要解決第一一個問題題，可以以考核合合理化建建議的采采用率。對對于第二二個問題題，則需需設立獎獎勵和認認可系統統，以激激發員工工的智慧慧和熱情情。我們們在一家家電器制制造公司司實施TTPM時時，對此此就有深深刻的體體會。這這家公司司開展合合理化建建議活動動之后，起起初收集集到的建建議非常常少。盡盡管這樣樣，公司司的管理理層還是是根據我我們的建建議，從從中挑選選了幾條條比較好好的予以以隆重表表彰，并并評選出出了季度度的最佳佳建議。 最高管管理者親親自頒獎獎、照片片被張貼貼在顯眼眼的地方方、同事事羨慕的的目光，以以及豐厚厚的獎品品，不僅僅讓獲獎獎者很有有成就感感，更讓讓那些有有很好的的點子但但持觀望望態度的的員工生生出了競競爭心。結結果第二二季度，不不僅合理理化建議議的數量量大增，而而且這些些建議的的質量也也大有提提高。 一管就就死，放放開才活活 在很很多廠長長經理看看來，一一線工人人與沒有有情感和和智慧的的機器毫毫無區別別。好像像是要配配合這種種負面期期望樣樣，基層層在長期期