1、有效溝通 + 績效考核 成功克服 CRM變革的阻力客戶關系管理的變革會給企業帶來巨大的利益，但在實施過程中也會遇到重重的阻力，能否克服這些阻力是直接影響項目的成敗。根據美國的InsightTechnologyGroup 的一份調研報告顯示，有 45%左右的被訪者認為，“管理變革中的阻力”是客戶關系管理項目中最大的挑戰之一。讓我們來看一下這樣一家企業：該企業是業內領先的系統集成服務商，它通過半年的實施，完成了客戶關系管理系統的改造，對營銷、銷售和服務的業務進行了大幅度的調整。然而，來自各個部門的反饋表明，變革效果不太理想。其中以銷售部門最為顯著，其表現為幾個星期都沒有新的客戶信息和銷售機會錄入，

2、而原來已經導入系統并早已完成的銷售項目的電子文檔，也遲遲沒有得到處理。經調研發現，銷售人員普遍認為，客戶信息由于牽涉個人利益，所以不愿意共享出來。從這個例子我們可以看到，利益受到挑戰而沒有相應的協調，會嚴重阻礙變革的實施。然而，變革的阻力還遠不只這些，經過分析，我們還發現以下幾點原因同樣會形成較大阻力：固有的工作習慣難以改變：客戶關系管理不僅會產生新的業務流程，而且還會對原有的業務邏輯進行調整，這就要求員工也相應改變其工作習慣。看不到價值：員工不清楚花時間記錄客戶信息、銷售活動、產品故障、顧客態度對企業有多大價值，認為是在浪費時間。額外的工作量：雖然系統降低了文檔傳遞、信息匯總的時間，但的確增

3、加了前臺信息輸入的數量，并提高了對數據質量的要求。有限的技能：新的溝通渠道的建立，不僅要求員工掌握新的業務操作技巧，還要求其學習掌握先進設備的使用，如：呼叫中心系統，PDA等。這種情況下，我們通常寄希望于高層領導的支持，但實際上高層領導面對的壓力更大：固有的文化習慣難以改變：客戶關系管理要求企業能夠以客戶為中心，甚至以客戶來驅動業務決策，這與原來以產品為中心的管理方式有很大的差別。變革的收益不透明：客戶關系管理的項目投資收益，需要一定時間的積累方能顯現。而在此之前，企業對投資收效的疑問始終存在。額外的投入：雖然客戶關系管理項目的完成能夠幫助高層領導更快更有效的決策，但那是由項目期間大量管理成本

4、的投入換來的。有限的領導力：如何帶領團隊步調一致地適應新的業務要求，是對領導能力的嚴峻考驗。利益受到挑戰：新的業務模式需要對組織結構也進行調整，這引起的權力再分配并不是所有人都歡迎的。當有些企業把客戶關系管理變革直接簡單抽象為，“裁撤商務部，擴大市場部，削減銷售和服務部，建立呼叫中心”的時候，這種矛盾就更加突出了。那么，這些困難是否真的難以克服了呢？先來看一下上面的那家企業是如何應對的吧：其銷售部門不僅加大了對銷售人員的培訓力度，還委派有關領導與每個銷售人員進行深入的溝通，逐漸使大部分的銷售人員意識到：銷售工作更需要的是通過共享信息、加強溝通，從而實現團隊作戰。單個的僅依靠“ TopSales

5、”的銷售方式，在激烈日益競爭的市場環境下，已經顯得勢單力薄。結果，這種有效溝通成效顯著，系統中銷售部門的流程逐漸正常運轉起來了。然而，針對前面分析的所有阻力，簡單的培訓和溝通是無法全面解決的，我們需要更加系統的方法來管理變革。大量實踐證明，“有效溝通”“績效考核”雙管齊下，是一種行之有效的方法。對于懷疑和不解，可以通過有效溝通，使企業對客戶關系管理體系，從知道，到了解，到熟悉，到理解，最后從主觀上接受并支持變革；而對于消極和頑固，可以通過績效考核，激勵其貫徹變革。如何進行有效溝通？關鍵要為溝通做充分的準備。比如：我們想消除企業對變革收益的懷疑，單憑描述客戶關系管理如何先進，是不足以說服其他部門

6、的領導的。我們所需要的是在溝通之前，先針對本企業的具體情況，進行詳細的客戶關系管理能力的價值分析。埃森哲公司在 2000 年曾經對高科技企業客戶關系管理對銷售回報的貢獻作過詳細的分析，圖二是在使用財務的方法，對 400 多項客戶關系管理能力逐項計算后得出的結果。該結果表明，對于一家高科技企業，如果其年營業額為10億美金左右，通過客戶關系管理的實施，能夠使其獲得不低于 1 億美元的回報。我們在開高層會議之前，如果能夠像上面那樣，先花上幾個星期的時間，根據自身企業的具體情況認真做一個價值分析，然后用數據和圖表來說話，那么誰還會對能夠獲利百分之幾百的投資有異議呢？哪怕是投入上千萬美元，也是值得的。所

7、以，要消除投資的顧慮，應先做好充分的價值分析；要消除技能和領導力不足，應先做詳細的培訓計劃和高質量的培訓課程；要消除對利益受到挑戰的疑慮，應先做好清晰的業務藍圖和平衡的組織藍圖。這些工作的確會在一定程度上，增加客戶關系管理項目的成本，但這是必要的。然而，只有有效溝通還是不夠的。對于員工不愿意改變工作習慣、不愿意接受增加的工作量，對于領導不適應新的決策方式、不愿意花時間來求新求變，我們就需要使用績效考核了。如何做好績效考核？關鍵是制定綜合全面的指標體系。經驗告訴我們，用一個績效指標來衡量一項工作，往往會有失偏頗。比如：某領先計算機企業剛進入中國時，對中國公司的銷售人員以簽單總額作為其惟一的業績考

8、核指標，每季度業績倒數三名的銷售經理會立即被辭退。結果發現雖然前幾個月銷售成績顯著，但后勁不足。很快，業績發生嚴重滑坡，很多單子利潤低、收款難、質量不高。經調查了解后發現，銷售人員為了完成業績，保住飯碗，都不愿意花太多時間在開拓新客戶上，而且把所有線索都作為銷售機會進行推銷，而省略了評估和選擇客戶的步驟。于是，該公司重新設計了新的業績考核方法，使用銷售漏斗 ( 銷售管道 ) 對每個銷售循環的節點都制定了考核指標 ( 如圖三 ) ，從而促使銷售人員對每個階段的工作都要精耕細作，以保證銷售漏斗健康平衡，才能達到考核的目標和要求。由此看來，要想使變革得到徹底貫徹，就需要建立一整套新的適應客戶關系管理

9、要求的指標體系。在這個指標體系中，應該將諸如：登錄客戶信息的條數、信息的完整程度、電子文檔的質量、數據的及時程度和正確率等指標納入其中，把員工對企業的客戶數據和知識技能的貢獻量化出來，從而促使其對這些工作足夠重視；該指標體系還應該包括管理的創新、對變革的支持度和貢獻度等方面的內容，從而促使管理人員保持變革的激情；該指標體系，應該弱化對個人的考核，強化對小組的考核，從而促使每個人發揮其潛能，創造團隊共同的成功。而針對考核的結果，不應該單單通過物質獎勵體現獎懲，應該再配合以職位級別的調整、工作環境的改變、榮譽的授予和成功喜悅感的激發等綜合手段作為考核的反饋。這樣做，還有誰不積極參與變革呢？出師表兩

10、漢：諸葛亮先帝創業未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰 “能 ”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足