1、北京郵電大學網絡教育學院本科畢業論文蘭州市郵政速遞物流公司營銷類人員績效考核方案專 業：物流工程作者學號：0007指導老師：黃淑萍完成時間：摘要績效考核與管理作為一種有效的企業管理手同，在客觀評價與激勵員工，有效增強企業發展活力和競爭實力，促進企業發展等方面，起著無可是替代的作用，是企業人力資源管理工作的核心。人，是企業最關鍵、最核心的資源，管理好人是改善企業效益的最重要的一種途徑，而績效管理是企業進行有效管理的有效方法之一。績效考核作為評價和考核營銷人員工作能力和營銷業績的手段，起到了分解目標、過程管控、結果評價和激勵發展的重要作用。但是,當前很多企業績效考核體系與實際情況聯系不緊密，甚至脫

2、節，績效考核方式僵化，重復性強，缺乏針對性，企業管理人員與員工的參與積極性和熱情不夠，考核指標缺乏量化、明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務，績效評價不現實，績效考核指導性不夠，沒有形成有效的反饋機制等等，使整個企業業績考核體系形同虛設，流開形式，員工逆反心理嚴重，達不到預期的考核目標，甚至還導致許多優秀銷售人才的流失。本文就目前一些企業業績考核存在的主要問題進行分析，對如何選擇適合公司發展階段和戰略目標的考核體系，如何設置考核指標和評價標準，如何公平合理地進行考核進行探討和研究，最后總結出一套比較合適的銷售人員績效考核方法和模式，希望可以對銷售人員進行公平、客觀的績效評價，

3、從而激勵銷售人員努力有效的工作，留住優秀的銷售人才，同時可以指導企業進行薪酬設計和完善企業的人力資源戰略關鍵詞： 銷售人員,績效考核,薪酬設計目 錄 o 1-3 h z u摘要I第一章 緒論11.1問題提出11.1.1選題背景11.1.2研究目的21.1.3研究意義21.2研究方法21.3研究的主要內容3第二章 績效考核的相關理論42.1績效考核的概念42.2績效考核的原則42.2.1體現組織戰略原則42.2.2客觀性原則42.2.3充分體現激勵原則42.2.4定性與定量指標相結合原則52.2.5政策彈性原則52.3績效考核的程序52.3.1橫向程序52.3.2縱向程序62.4績效考核的方法6

4、2.4.1績效比較法62.4.2 行為錨定等級法72.4.3 目標管理法()72.4.4平衡計分卡72.4.5關鍵績效指標（）8第三章 銷售人員績效考核影響因素分析93.1銷售人員概述93.1.1銷售人員定義93.1.2銷售人員的類型93.1.3銷售人員的特點103.1.4 軟件行業銷售人員特點103.2銷售人員績效考核特點123.2.1 績效考核激勵計劃方面123.2.2工作分析與制定考核指標方面123.2.3考核方法方面一三3.2.4考核周期方面一三3.2.5績效考核的考核人員及其考核權限方面一三3.3銷售人員的績效考核的步驟143.3.1制定銷售人員績效考核激勵計劃143.3.2工作分析

5、與制定考核指標143.3.3確定考核的方法一五3.3.4明確考核周期一五3.3.5績效考核的考核人員及其考核權限163.3.6績效考核結果反饋與總結16第四章 廣聯達軟件有限公司河南分公司績效考核現狀分析174.1公司背景174.2 公司現有績效考核方法174.2.1公司的績效考核原則與方法174.2.2績效考核目的和出發點一八4.2.3廣聯達銷售人員具體績效考核和薪酬部分數據分析一八4.3現行方法在存在的問題194.3.1對績效考核的認識不充分194.3.2績效考核目的不明確204.3.3績效考核標準設計不科學204.3.4績效考核指標體系存在缺陷214.3.5考核結果無反饋214.3.6人

6、員離職率高214.4問題原因分析224.4.1準備不足224.4.2管理與控制功能方面的缺失224.4.3缺乏激勵功能234.4.4缺乏戰略意圖24第五章 廣聯達軟件有限公司河南分公司銷售人員績效考核與設計優化研究255.1優化理論依據255.1.1績效考核優化理論依據255.2績效考核優化255.2.1更新績效管理觀念、完善績效管理體系255.2.2選用科學、有效、匹配的考核方法265.2.3制定清晰、合理、有效的考核指標265.2.4進行績效溝通和績效反饋275.2.5績效考核結果的有效運用275.2.5廣聯達基層銷售人員薪酬結構與績效加薪方案285.3廣聯達軟件有限公司河南分公司銷售人員

7、績效考核方案29第六章 結論31參考文獻33致 謝34第一章 緒論1.1問題提出1.1.1選題背景銷售人員是企業的重要資源。企業能否在競爭白熱化的市場市場環境中生存，銷售人員的營銷能力起著至關重要的作用。我們知道企業經營的好壞，與產品的質量有很大的關系，更重要的是依靠企業完善的管理，尤其是對銷售人員的績效管理。在經濟一體化、社會主義市場體制日益完善的背景下，尤其如此。但是，長期以來，銷售人員的管理問題一直困擾著眾多企業，尤其是中小企業，銷售人員管理的困難成為制約企業發展的重要因素。那么，管理的困難根源來自于哪兒呢？通過訪談和調查不難發現，主要有以下原因：一是銷售人員的績效考核不公平、不合理導致

8、銷售人員對工作的不滿意，二是績效考核的單一性和缺乏針對性，三是銷售人員績效考核模式的落后和領導對績效考核的不重視。這些原因不僅打擊了銷售人員的工作積極性，而且不利于銷售人才的長期發展和自我進步，從而導致了另一個更為嚴重的問題銷售人員的流失，最后影響企業銷售團隊的建設和公司的長期利益。話說人才是做好一切工作的根本，可以看出人力資源的重要性，在人力資源管理與開發工作中，管理人員也很清楚員工績效考核是最核心的部分，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。它是員工晉升轉

9、崗、解聘、獎勵或懲罰以及培訓等一些人力資源管理活動的基礎和參考依據，因此，績效考核作為觸動員工切身利益的管理活動，有其復雜性和敏感性。一個企業績效考核的好壞、合理與否深刻地影響著企業的穩定，以及人才能否留住，事業能否迅速向前發展，所以員工的績效考核既是一個過程的結束，又是一個新的階段的開始。因此，如何科學的制定一個企業的績效考評體系并進行有效的運用，以此來激勵員工從而實現企業的戰略目標，使企業在激烈的市場競爭中持續穩步、健康、高速發展，就成為企業最關心的問題。1.1.2研究目的作為企業先頭部隊的銷售人員在企業中起到了舉足輕重的地位，沒有一個好的銷售團隊或者是沒有一批優秀的銷售人才，企業的產品很

10、難以最大的利潤銷售出去，為企業創造更多的價值，銷售管理在企業管理的各項職能中處于重要地位，是企業面對客戶、面對市場的窗口，而銷售人員則站在窗口最前線，他們在企業中的作用和地位顯得日益重要。因此，本文主要分析現在銷售人員績效考核方面存在的問題，以廣聯達軟件股份有限公司河南分公司為例，剖析行業對于銷售人員績效考核不合理的做法很原因，對可以有效提高銷售人員積極性的績效考核方案進行探索性研究。1.1.3研究意義銷售人員是企業的一項異質性資源，從某種意義上說，一個銷售人員要想合格就必須是一個很好的社會活動家，具備與不同的人交往的素質和能力。即使銷售人員占據著重要地位，銷售人員在企業中有被邊緣化的傾向的現

11、象在中國很多中小企業中卻普遍存在。雖然管理人員也十分清楚銷售工作的重要性，但是從銷售職業的高流動性特征中我們可以看出很多企業對銷售人員的輕視，這種矛盾現象的出現有很多原因，由于多數的銷售工作在異地完成，這就會造成銷售人員的監督和控制相對更加困難，是銷售人員處于企業的邊緣位置重要原因。而且，由于管理者和銷售人員之間的信息不對稱，對銷售人員的管理控制一直是企業管理層以及人力資源部工作的薄弱環節，是企業管理的重點和難點。績效考評是人力資源管理工作中招聘、培訓以及薪酬等其他職能的前提基礎和依據來源，是企業提升人力資源綜合競爭力的重要條件和關鍵因素。由于各種原因，銷售人員流失率高，在職的銷售人員滿意度差

12、強人意、工作業績也不盡如人意。因此，對于銷售人員績效考核研究和改善就迫在眉睫，合理的績效考核方案可以充分調動銷售人員的工作積極性，增強銷售人員的工作滿意度，提高銷售人員的工作業績，解決這個的問題意義重大。1.2研究方法1、文獻研究法。通過對人力資源開發與管理著作于文獻的研究，總結不同職業、不同行業對人員的績效考核方式。對一些重要的結論和觀點進行分析與研究，以期達到集百家之言，成一人之論。2、訪談法。通過對所接觸到的銷售人員進行聊天訪談，挖掘他們的信息，了解他們所在公司的績效考核方法，尤其在對銷售人員考核方式做重點記錄和總結，取其精華，棄其糟粕。3、經驗法。通過自己的親身經歷，把實踐中所遇到的銷

13、售人員績效考核的信息進行梳理和歸納分析，使之系統化、理論化，使本文更具說服力和指導性。1.3研究的主要內容本文主要從以下幾個方面進行研究：(1)分析銷售人員績效考核的背景和存在問題，對績效考核的概念進行重新概括總結，從而對銷售人員績效考核有一個整體把握與了解；(2)對一些有代表性績效考核理論進行梳理分析，用于指導和證明本文觀點；(3)通過搜集很多企業已經出現的銷售人員績效考核問題進行匯總分析，找出問題的原因，追尋產生的結果，找到解決方法;(4)根據分析的結果，結合前人經驗和理論，提出切實可行的解決方案；第二章 績效考核的相關理論2.1績效考核的概念績效考核是一項系統工程。績效考核的定義為：企業

14、在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。 明確績效考核的概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關系，績效考核是對被考核主體過去進行評價并對其將來產生影響。2.2績績效考核的原則績效考核過程中有必要遵循一定的原則，這樣才能保證考核的方向而不至于出現偏差，從而有效指導考核的公

15、平、公正性。2.2.1體現組織戰略原則績效考核是企事業組織人力資源管理的重要部分，體現了組織的管理需求。績效考核什么目標，怎樣制定考核標準，考核結果如何運用，薪酬設計的定位都要以組織目標為中心，同時還要發揮績效考核的激勵、學習、監控功能。此外，在制定績效考核還需要規劃時要考慮組織的實際情況，如資源配置、市場狀況、人才狀況等，適合的才是最優的。2.2.2客觀性原則在績效考核過程中要以事實為依據，對每個銷售人員進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。否則會影響銷售人員工作的積極性和進取心以及對公司的忠誠度，從而給他們帶來很大的心理壓力，最后可能會導致工作人員的流失和背棄。2.2.3充分體

16、現激勵原則眾所周知，在銷售人員的考核中激勵績效應占絕對主流地位，原因是銷售人員是組織的先頭部隊，產品能否及時有效、迅速的銷售給客戶，他們的積極性和銷售效率起到了決定作用。對于基層銷售人員的激勵，精神獎勵和物質鼓勵是一部分，除此之外，最合理、最恰當的方式是與薪資設計相結合。這反映了兼顧公平，效率優先的激勵原則。2.2.4定性與定量指標相結合原則在軟件企業銷售人員的考核中，除了銷售額、回款額、客戶擁有量、產品品種結構等定量指標外，還應當考慮客戶滿意度、客戶關系管理、工作態度、陌生拜訪客戶量等定性指標。這些定性指標往往是績效考核的重要影響因素，基層銷售人員績效考核關鍵因素是定量指標的保障系統。只有把

17、定性與定量指標有機結合起來，才能真正提高銷售人員的積極性和滿意度，從而留住優秀的銷售人才，提高企業的銷售額和利潤率。2.2.5政策彈性原則考核目標和標準定下來以后，在一定的時間內要保持一定的穩定性和連續性。否則會導致銷售人員會對公司穩定性和信譽度產生懷疑，甚至失去信任，這樣會打擊他們的工作努力程度和對企業的滿意度。但這并不是說考核目標定了就之后就會一成不變。因為在銷售業務中，市場是在不停地變化著的，同時也存在著許多的不可抗拒因素，當在實際運行過程中如果出現大的變化，銷售人員的考核目標和標準也應當適度作相應調整應對變化，但是在調整中一定要堅持貫徹還要保持相對穩定。2.3績效考核的程序績效考核是企

18、業根據員工的職務說明，對員工的工作業績（包括工作行為和工作效果）進行考察與評估。績效考核的程序一般分為“橫向程序”和“縱向程序”兩種。2.3.1橫向程序橫向程序是指按績效考核工作的先后順序形成的過程進行，其主要環節有下列幾項：（1）制定績效考核標準。這是在績效考核時為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件。績效考核標準必須以職務分析中制定的職務說明與職務規范為依據，因為那是對員工所應盡職責的正式要求。（）實施績效考核。即對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。根據考核的目，績效考核可是全面的或局部。（3）績效考核結果的分析與評定。績效考核的記錄需與既定標準進行對照來作分析與評定，從而獲得績效考核的結

19、論。（）結果反饋與實施糾正。績效考核的結論通常應與被考評員工見面，使其了解組織對自己工作的看法與評價，從而發揚優點，克服缺點。但另一方面，還需針對績效考核中發現的問題，采取糾正措施。因為績效是員工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對被考評的員工，也需針對環境條件做出相應調整。2.3.2縱向程序縱向程序是指按組織層級逐級進行績效考核的程序。績效考核一般是先對其層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核。開成由下而上的過程。其主要環節有下列幾項：（1）以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為（如是否按規定的工藝和操作規程進行的等），員

20、工個人的工作效果（如產量、廢品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影響其行為的個人特征及品質（如工作態度、信念、技能、期望與需要等）。（2）基層考核之后，便會上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層負責干部的個人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效（如任務完成率、勞動生產率、產品合格率等）。（3）待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構（或董事會），對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況（如利潤率、市場占有率等）。2.4績效考核的方法2.4.1績效比較法績效比較法是指通過對考核對象之間的相互比較，來確定員工工作績效的水平一種方法。此法的優

21、點是考核結果清晰明確，考核方法使用起來簡單方便;當然其缺點也很明顯。那就是不適合將考核結果用來給員工提供建議、反饋、輔導和用于薪酬計算和發放。最大的缺點是比較法容易對員工帶來造成心理壓力，在感情上接受有些困難。績效比較法經常與描述法、量表法結合使用，以提高績效考核結果的真實性、公正性、準確性。績效比較法可以分為：排序法、強制分布法2.4.2行為錨定等級法行為錨定等級法是根據關鍵事件法中記錄的關鍵行為設計考核的量表，它實際上是將量表評價法與關鍵事件法有機結合起來，使行為錨定法取兩者之長彌補自身之短。行為錨定等級法的優點是工作績效的計量比較精確、工作績效的考核標準更為明確、具有好的反饋功能。缺點是

22、考核主體在考核時從錨定評價量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時會有困難，特別是當員工的行為表現出現在量表的兩端時，考核主體更難選擇。對錨定評價量表的設計比較負責，考核主體需要花費大量的時間。2.4.3目標管理法()目標管理法()始于管理大師彼得得魯克的1954年在管理實踐中提出的目標管理思想。目標管理有助于理清組織結構中的責、權、利。在進行目標確定時，要求將組織目標的成果和職責清楚地劃分到具體的部門和崗位，因此，在完成目標的同時可以進一步分清組織結構中的責、權、利關系，理順組織內部的關系。充分實現績效考核中的公平、公正。目標管理法的缺點是管理成本可能比較高、缺乏必要的“行業指導”、容易產生

23、忽略組織長遠發展目標的現象。很多企業將不同績效考核方法與組織的戰略目標緊密結合起來就形成了組織的績效考核完整體系，這幾大考核體系為：平衡計分卡法()是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長4個方面來衡量績效。2.4.4平衡計分卡平衡計分卡是由卡普蘭(5)和諾頓(.)通過對績效測評方面領先的12家公司進行了一年的研究開發出來的。平衡計分卡法的核心思想是通過財務、內部業務流程、顧客度、學習與成長4個方面指標之間的相互驅動的因果關系，來實現企業的目標。財務指標是傳統績效考核的唯一指標，也是平衡計分卡法的重要指標。內部業務流程角度即確定組織擅長什么，這是平衡計分卡法區別于傳統績效考核方法的特征之一。學

24、習與發展角度關注企業能否繼續提高并創造價值，平衡計分卡法強調未來投資的重要性，注重企業內部員工系統和業務流程的投資，強調通過員工的學習提高自身素質，提高企業的創新能力和發展核心力，持續創造價值。考核指標有:新產品開發循環周期、新產品銷售比率、流程改進效率等。關注企業的顧客如何評價企業，顧客對企業提供的產品品牌、質量、價格、服務、產品的更新等方面是否滿足他們需要的心理期望。平衡計分卡法的特點是對員工績效的考核更加公正、公平、更能夠反映企業的戰略，發展和強化了戰略管理系統、提供了數量型的績效考核結果，便于員工之間的績效比較，也容易把績效考核結果運用到薪酬的計算和發放上。2.4.5關鍵績效指標（）關

25、鍵績效指標考核法是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的方法。關鍵績效指標主要有4種類型:數量、質量、成本和時限。關鍵績效指標考核法的考核程度包括設計績效指標、確定績效指標權重、針對不同的績效考核指標，設定相應的績效標準。考核結束后，考核主體或考核主體與人力資源部門有關人員一起，與被考核主體就考核的結果進行充分的溝通，指出目標完成的好的方面，找到員工的不足之處，并就績效改善達成一致。人力資源部將績效考核結果運用到有關人事決策中。總而言之，不同績效考核方法各有自己的優點和缺點以及適用對象，不同績效考核方法反映的主要內容不同。每一種績效考核方法

26、都側面體現了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時，不同的方法又都有自己的局限性與適用條件、范圍。管理者需要根據客觀性、實用性的原則，根據自己的企業規模、管理水平、員工素質狀況、資金狀況等，選擇適合企業本身的績效考核方法。第三章 銷售人員績效考核影響因素分析3.1銷售人員概述3.1.1銷售人員定義銷售是為了滿足客戶某些需要以說服客戶購買產品、服務、理念或者其他物品而在人與人之間進行信息溝通的過程。其目的就是通過銷售人員的努力使客戶購買企業的產品或服務。銷售人員，在通常情況下，是指與客戶直接有所接觸，而且承擔著說服客戶購買企業的產品或服務的角色的員工。3.1.2銷售人員的類型

27、銷售人員有不同的類型。不同類型的銷售人員的績效考核方式也不一樣，所以在這里我們進行一下細分，針對他們不同的銷售性質選擇不同的考核方法。(l)根據銷售職責分類銷售職責包括從最簡單的到最復雜的所有銷售活動，簡單的銷售活動只需要銷售人員保持現有客戶并接受客戶的訂單，創造性的銷售活動則要求銷售人員尋找潛在客戶并使之成為企業的客戶。麥克.默里根據銷售職責把銷售人員劃分為五類:簡單送貨型簡單送貨型簡單接單型簡單接單型客戶關系型銷售人員客戶關系型銷售人員技術型技術型創造型創造型圖3.1銷售人員按指責分類簡單送貨型銷售人員，主要負責把客戶已經購買的產品發送給客戶。簡單接單型銷售人員，主要負責把客戶的訂單轉交給

28、企業的生產部門。客戶關系型銷售人員主要負責在客戶中間建立起良好的聲譽，使客戶滿意。技術型銷售人員，主要負貴向客戶提供技術方面的服務，提高客戶的忠誠度。創造型銷售人員，主要負責尋找產品的潛在客戶，并把他們轉變為企業的實際客戶。(2) 據在商品流通鏈中的位置分類。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，可以將銷售人員分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員不直接面對消費者，而是面對商家，面對經銷商，其主要工作內容是客戶管理，是開發新客戶和維護老客戶，規范價格，維護市場;商家銷售人員則直接面對顧客，進行店面管理和現場。(3) 根據在商品流通鏈中的位置分類。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，

29、可以將銷售人員分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員不直接面對消費者，而是面對商家，面對經銷商，其主要工作內容是客戶管理，是開發新客戶和維護老客戶，規范價格，維護市場。商家銷售人員則直接面對顧客，進行店面管理和現場管理。3.1.3銷售人員的特點銷售人員作為企業員工中相對獨立的一個群體，有以下明顯的特點：(l)工作難以監督銷售人員獨立開展銷售工作，工作時間自由，單獨行動多。管理人員無法全面監督銷售人員行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，很難用公式化的硬性規定來約束銷售人員的行為，只有用科學有效的績效考核制度作為指導銷售人員從事銷售活動的指揮棒，才可

30、能真正規范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。(2)工作績效可以用具體成果顯示出來銷售人員的工作績效主要可以由工作業績來體現，而工作業績則一般由銷售人員在一定時期內的銷售額、回款額來體現，這些是定量的指標，可以在一定程度上體現銷售人員的工作成果。(3)工作業績不穩定銷售人員的工作受多方面因素的影響，例如社會政治環境、社會輿論、流行趨勢、季節變化、消費者心理等等都會影響客戶的購買能力或購買需求，從而影響銷售人員的工作業績，某種程度上說，銷售人員的工作業績具有不可控性，非常不穩定。(4)對工作安定的需求不大銷售人員經常想到跳槽以改變自己的工作環境。另一方面，他們也試圖

31、想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業生涯有所規劃。3.1.4 軟件行業銷售人員特點軟件行業是典型的高新技術行業，從事軟件企業的人員是知識型員工，企業銷售人員因為銷售的是技術含量很高的產品，入行門檻比其他行業的銷售人員要高，不僅需要具有一般的營銷知識，還需要具有計算機硬軟件的完整知識體系、專業技術知識、創新能力、學習能力、環境適應力等知識和技能才能勝任其所在崗位的工作。具體說來，從事軟件企業的銷售人員具有以下特征：1、精通營銷知識和專業技術知識作為銷售人員，需要具備營銷專業知識和良好的溝通能力，但是，由于軟件企業的銷售人員從事的是高科技產品的銷售，技術含量高，因此，不僅需

32、要具備一般的銷售技巧和能力，還需要掌握相關產品知識和專業知識，全面充分地了解產品的名稱、基本結構、主要構成部件、基本性能、市場價格及市場定位，與同類競爭產品的相比，在結構、性能、價格上的不同點和優勢，產品提供的售后服務等，營銷知識和專業技術知識的精通，是銷售人員自信的基礎，也是銷售技巧的保證。2、不斷地學習和更新知識軟件企業的知識更新換代速度非常快，隨著技術的不斷發展，軟件更新換代的速度也超出了大多數人能夠接受的程度，其產品的豐富，更新的日新月異，使得一般用戶在選購合適的產品時也增加了一些難度，究竟選擇哪一款產品更合適，成了困擾很多用戶的問題。一方面為了了解客戶對軟件產品的需求，另一方面為了讓

33、客戶充分認識、了解從而購買企業的軟件產品，銷售人員必須具有強烈的求知欲、刻苦鉆研精神和很強的接受能力，及時了解行業的各種信息，時刻對自己的知識進行更新，對所銷售的產品和服務了如指掌，否則難以勝任從事的銷售工作。3、很強的表達能力和講授能力由于從事的是科技含量高的產品的銷售活動，對于軟件產品，功能、作用不像別的產品一樣容易理解，使用方法不是那么易于掌握，因此，為了讓客戶充分認識、了解產品，掌握產品的使用方法，從而產生購買欲望，銷售人員不僅需要自己透徹掌握產品的功能、特性、使用方法，并且在向客戶介紹、推薦產品時，要能夠表述清楚，以淺顯易懂的語言簡化專業術語，讓客戶在最短的時間內掌握產品的信息。對于

34、軟件的使用，還需要對客戶進行培訓，這都需要銷售人員具有很強的表達能力和講授能力。4、開拓市場的能力軟件企業的市場上產品內容豐富，用戶選擇多樣化，特別是對于替代性強軟件產品，用戶可以選擇使用這種軟件，也可以選擇使用另一種軟件，為了讓自己所銷售的產品獲得更大的市場，這就需要軟件企業的銷售人員能夠建立廣泛的人際關系，有開拓市場、把握市場的能力。5、離職對企業干擾更大企業屬于產品專業性強、人才流動性強、競爭異常激烈、產品銷售過程中需要高含量的技術支持的行業，銷售人員的進入壁壘相對其他企業的銷售人員更高，企業要花費一定的時間和精力對銷售人員進行技術培訓。因此，銷售人員的頻繁流動會給企業銷售工作帶來更大的

35、干擾。3.2銷售人員績效考核特點3.2.1 績效考核激勵計劃方面績效考核激勵計劃就是指管理者和銷售人員共同討論以確定的銷售人員在考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的程度的過程。通過制定這項計劃，銷售人員可以清晰的了解自己在考核期內的工作安排和任務目標，并了解將會遇到的實際困難和可能的解決辦法，使銷售人員有一個提前的心理準備。在本階段，讓銷售人員參與績效考核激勵計劃的制定，可以讓銷售人員感到自己對計劃內容的了解，同時得到他們的認可，聽取到他們的意見，銷售人員在沒有很大反對傾向并且基本同意的情況下，會對此項績效考核激勵計劃做出積極的回應。3.2.2工作分析與制定考核指標方面對于軟件行業，市場銷售

36、人員以及管理人員的績效考核工作一直是企業管理的重點，因為這些人員的使命與機械操作的工作人員相比不僅擁有復雜性、而且具有很強的創造性，以及不可復制性，在績效考核實施工作中對考核指標的把握上有一定的難度。但這些人員也非常需要得到一種科學合理的評價與認可，要不然的話，他們的工作長久的積極性以及忠誠度很難得到保持，優勝劣汰的競爭分為也河南成型。為了制定一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，就成為確立這些員考核標準的必要環節。因此，企業應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與銷售部門之間的溝通與了解，在企事業中為各行業、各級別的銷售人員作出工作職位說明書，讓銷售人員對自己工作

37、的流程與使命有清楚地了解，同時使銷售人員從思想覺悟上隨時做好考核準備。工作崗位不同，工作流程和使命不同，那么考核的指標自然不會相同。不可置否，在對考核指標的選擇上需要設計一定的原則：不走形式主義；客觀公正公平；以保持工作人員的積極性為主等。3.2.3考核方法方面以本企業的現有資源和實際情況為準則，衡量不同考核理論的利弊優劣，確定最符合本企業考核理論和方案。選擇與自己企業最符合的工作方法不可忽視。在績效考核工作中，要想設計一種最完美的績效理論和方案雖不可說是天方夜譚，但是只要更適合就行。在軟件銷售行業使用最多的的考核理論和方法主要有有：定性、定量結合法；目標管理法；簡單排序法等。3.2.4考核周

38、期方面不同企業的特點、考核對象以及考核目的不同那么考核的周期也會相應的有不同的變化。根據查詢資料來說，以下情況經常使用:首先，考核對象不同那么考核的周期也會不同。當考核對象所處的職位越高，工作程度越復雜，那么在考核的過程中對能力、智力和素質的考核的比例也就越重，當然，考核周期也就隨之越長，反之則周期較短。一般銷售人員的考核周期為一月或是一季度。其次，根據業績所體現的周期長短劃分。我們知道，在實行目標管理的組織中，把實現階段性目標視作考核周期，然而實行承包制的企業，可以以承包期作為考核周期。最后則是，根據考核的目的和用途來選擇。3.2.5績效考核的考核人員及其考核權限方面考核方法和理論的多樣性決

39、定了其考核人的多樣性，考核人的多樣性體現在同級考核、下級考核、相關部門考核、客戶考核等。這樣全方位、立體化多角度的考核人員進行綜合，那么考核的客觀性也就顯而易見。但是考核人員不是說有無限權利，不同的考核人將擁有不同考核權限，因此對考核結果影響的權重也不同。企業管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。3.3銷售人員的績效考核的步驟3.3.1建立考評的基本政策績效考評的第一步是要建立考評的基本政策。企業需要為銷售人員的績效考評做好充分的準備，包括以下方面的工作：明確考評的目的；建立考評組織；確定考評的周期；制定考評原則；選擇考評方法。許多企業并沒有意識到這些準備工作的重要性

40、，認為到考評具體實施時再做也來得及或者根本不考慮這些工作， 但是往往正是由于這些工作做不到位影響了考評的實施。3.3.2建立考評指標及標準對考評的第二步是要設立考評銷售人員績效的指標及標準。這一步在整個績效考評中是最為關鍵的一步，許多企業考評失敗的原因就在于考評指標設立不科學，標準設定不合理。考評銷售人員績效的指標有兩大類：一類是定量考評指標 即客觀考評指，另一類是定性考評指標，即主觀考評指標。企業在考評銷售人員的業績時，一般更喜歡用定量指標，因為它更具有客觀性，較容易掌握。但是，有些指標對工作的業績會產生很重要的影響，卻又很難用定量的標準來衡量。例如，銷售人員的工作技能對銷售業績的影響是毫無

41、疑問的，卻很難用定量的數據來考評，如果我們放棄對它的考評，我們甚至都不知道應該從哪些方面入手對銷售人員工作技能進行培訓。因此，對銷售人員業績進行考評時，對定性考評也必須同樣重視。績效考評本身就包括考評結果與評價行為兩個部分，考評結果往往就需要定量化的指標，比如銷售目標，而評價行為往往需要定性的評價指標，比如能力與態度。3.3.3收集考評相關數據、資料與信息考評的難點除了考評指標及標準的設立以外，還有就是缺少考評相關的數據、資料與信息，無法評價指標完成情況。通過一些途徑，可以收集到銷售人員在考評周期內的相關績效數據資料與信息。這一步的關鍵是，要保證收集到績效考核所需的數據資料和信息的準確性以及客

42、觀真實性。因為這些決定了績效考核的效果的好壞以及考核的真實性。3.3.4實施績效考評這一步是績效考評的具體實施環節，即對銷售人員在某一績效周期內的銷售業績與工作表現進行考評，比較他們的實際績效與考評指標所應達到的標準，得出銷售人員績效考評的結果。這一環節的成敗主要取決于考評組織或考評人，如果前面幾個步驟的準備工作做得很充分的話，這一環節只需要執行。但是問題還是存在的，因為考評人難以避免個人的主觀情感與偏見，比如考評人難免出現暈輪效應誤差、近因誤差、偏見誤差、暗示效應誤差、感情效應誤差等問題，而這些誤差也正是考評失真的常見原因。績效考評畢竟是由人來執行和操作的，所以考評人的個人情感和主觀偏見是無

43、法完全避免的，只有對考評人員不斷進行規范化的專門培訓，才能減少考評中因主觀偏見所造成的誤差。3.3.5績效考核結果反饋與總結在績效考核結束之后，需要對考核階段的的結果進行總結和反饋，對不可理的部分去除，對有利于考核的公平性、客觀性的的方法和標準進行保留和優化。同時在整個總結和反饋的過程中要保持有效的溝通，及時了解銷售人員的對結果的意見和看法。這樣才可以高效、優質的完成考核工作。第四章 廣聯達軟件股份有限公司河南分公司績效考核現狀分析4.1公司背景廣聯達軟件股份有限公司河南分公司立足建設工程領域，圍繞工程項目的全生命周期，為客戶提供以工程造價為核心，以工程項目（綜合）管理為主體的軟件產品和企業信

44、息化整體解決方案。切實幫助客戶提高工作效率，提升管理水平，增強企業核心競爭力，進而提高企業效益，最終推動行業整體的管理進步。十余年來，公司產品從單一的預算軟件發展到工程造價管理、項目管理、招投標管理、教育培訓等30余個產品，并被廣泛應用于建筑設計、施工、審計、咨詢、監理、房地產開發等行業及財政審計、石油化工、郵電、電力、銀行審計等系統.。廣聯達軟件股份有限公司河南分公司，擁有近萬家用戶，直接使用者達到1萬余人，占據河南市場70%的市場份額，規范的銷售網絡及有效的用戶培訓保障了工程造價管理人員在使用高質量產品的同時享受高水平的服務，公司的持續穩定發展贏得了廣大客戶的支持與信賴，在河南省內享有良好

45、口碑。公司一貫倡導“以客戶為中心、為客戶創造價值”的企業文化,高績效和團隊精神是對每一位員工的基本要求,建立學習型組織是公司持續穩定發展的必要條件,廣聯達提供 “大事業、大學校、大家庭”的平臺為每一位員工造就了人生與事業的舞臺，讓員工與企業共同發展4.2 公司原有績效考核方案廣聯達軟件股份有限公司河南分公司目前銷售部門現有的銷售管理與績效考核、薪酬獎勵政策如下：4.2.1公司現有的績效考核原則與方法(1)定量為主，主要考核回款率和利潤，利潤為全年否決性指標。(2)銷售指標考核方法采用目標管理法，公司全年指標根據實際情況層層分解至各大區和各地區分公司，然后再分解至個人，經各層面衡量確認后簽字。(

46、3)對各公司的銷售代表分階段進行考核，對于考核不合格的予以淘汰。4.2.2績效考核目的和出發點(1)側重回款考核，縮短回款期，加快資金周轉。(2)加強利潤考核，增強成本意識，結源開流。(3)減少公司的現金支出。4.2. 3廣聯達銷售人員具體績效薪酬部分數據分析業務員每月完成考核任務后發放基本工資和按規定報銷的費用。部門經理和辦事處主任在其分管的部門或片區當月完成或超額完成考核任務后亦按照規定取得基本工資或提成。超額完成任務提成每月進行一次，按當月銷售回款所得利潤超過任務部分，依照下表所示比例計算，計算所得部分(記為N)，所得提成部分當月發放50%，剩余部分計入業務員的專用帳戶內，年底根據全年績

47、效考核情況，經過下述公式進行全年總提成(記為W)統算后再發放每月剩余部分的提成。當W大于每月提成總和時，根據實際計算結果予以發放。每月超過考核指標部分按下述比例分段提取。如表4.1、4.2。表4.1超指標部分提成方法超額利潤01萬12萬23萬35萬5萬以上提取比例3%5%7%9%10%表4.2工資發放與費用報銷條件項目完成基本任務超額完成任務沒有完成任務沒有發生業務工資提成只發放基本本工資資發放基本工資和提成按完成的比例發放基本工資按一定比例發放基本工資費用在公司核準的預算限額內報銷全部報銷在公司核準的預算內報銷不按公司計劃開展業務不予報銷在在公司核準的預算內報銷不按公司計劃開展業務不予報銷計

48、算公式主要是根據業務員業務行為的幾大要素是否符合公司的要求而提出的。下面介紹的是工資發放與費用報銷來體現公司薪酬設計的情況業務員分級與工資獎勵辦法：為便于公司管理和區分業務員的工作能力，同時也為鼓勵業務員的積極性，使他們能大膽開拓市場，創造效益根據同行業其他公司的通行做法，結合廣聯達公司的實際，根據業務員每月完成的任務數量和超額完成的比例，進行區別對待，使業務優秀者更努力做好業績，同時激勵業績不好的業務員，這樣既能夠充分發揮銷售人員的特長和能力，也能夠是銷售人員在公司內得到應有的榮譽和利益。4.3現行方案在實施過程中出現的問題4.3.1對績效考核的認識不充分（1）認為績效考核只是人力資源部的事

49、很多企業認為績效考核是績效管理的內容，而績效管理又是人力資源管理職能之一，所以認為績效考核只是人力資源部的事。企業高層只做關于實施績效考核的指示并未具體指導；人力資源部在與其他職能部門進行溝通如何完善績效考核時不能得到積極配合。（2）對績效考核目標認識不夠現在許多企業強調引進先進考核手段，而領導者認為考核只是獎優罰劣，對績效考核的最終目的沒有一個清楚的認識。績效考核的根本目的是要促進工作效果和效率，改進績效；績效考核的根本目的是改進，是考核員工是否按照工作規定完成工作任務。考核結果的好壞不是目的，而是要分析原因。考核結果不僅用于分配報酬，還可用于晉升、培訓、崗位調整等，但很多企業僅將考核結果簡

50、單用于解決薪酬問題。（3）認為績效考核獨立存在績效考核雖然是企業管理不可缺少的一項核心工作，但并不是可以獨立存在的，它需要有其他的相關工作作為基礎。考核只是最終的一個環節，而且這種考核必須建立在這樣幾個基礎之上才會有效：合理的績效目標、明確的績效標準、績效輔導和客觀績效記錄、績效改進和員工技能發展。只有在以上這些工作的基礎上，績效考核才會是客觀公正的，才能讓員工接受，也才更有實際意義。4.3.2績效考核目的不明確（1）目標設定模糊，設定過程缺乏有力控制工作計劃表中有目標設定一欄，考核制度也有要求每項工作必須有清晰的目標。如果企業要實行績效考核,那么就要清楚的知道為什么要實行績效考核。但從實際執

51、行情況來看，當前我國很多企業績效考核目的不明確，許多企業沒有明確績效考核目的，有時甚至是為了考核而考核，企業考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身卻并非是管理的目的。絕大多數企業在工作計劃表的目標設定一欄基本上填寫的都是“完成”，但這并不能反映工作“完成”的具體狀況，所以使考核無從下手。之所以出現這種情況，主要是各部門都清楚目標設定越含糊，自己回旋余地就越大，被考核扣分的可能性就越小。（2）對企業績效考核的目的認識不夠許多管理者將績效考核看作是管理和控制員工的一種手段，認為績效考核的目的是讓員工依照管理者的安排和意愿來做工作。因此，管理者會以績效考核的方式來牽制員工

52、,建立自己的威信和展示自己的權威，把績效考核的成績當作挑員工毛病、批評和懲罰員工的依據，這種績效考核對員工的心理帶來很大的壓力，造成不好的影響，使員工覺得績效考核是管理者用來控制他們的手段和工具，所謂的績效考核也就相當于挑毛病。因此，員工會產生逆反心理，增加恐懼感，自然的就會對績效考核產生抵觸情緒，最終造成績效考核實施失敗。同時，很多企業把績效考核的目的認為就是制定員工薪酬的依據，因而不能發揮績效考核對員工的業績評定與認可作用，也無法實現它對員工的激勵或是懲戒作用。其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。績效考核最終目

53、的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效。4.3.3績效考核標準設計不科學（1）績效考核標準模糊, 表現為標準欠缺、標準與工作的相關性不強，操作性差或主觀性太強，過于單一和標準沒有量化等現象。工作標準中只有一些文字性評語，沒一個可以客觀評分的標尺，使得評價者可以隨意給個分數或考核結果。（2）對企業員工進行績效考核，其結果難以客觀的進行判斷，不同的主觀理解使考核結果產生偏差。結果，就會產生對標準衡量尺度的寬嚴不一。有些考核者要求過高，經常表現出對員工的工作感到失望，在考核時，就會低估員工應得到的評價。相反，有些考核者認為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，于是往往習慣于將員

54、工都評定為中間等級。所以，企業員工也不愿接受這樣的考核結果。（3）缺乏明確的績效目標。員工不清楚企業對自己的要求是怎樣的，不清楚做到哪個程度才算是做好，因此，員工的表現也難以得到企業的認可。4.3.4績效考核指標體系存在缺陷（1）績效考核體系設計不切合實際。由于企業的規模與管理水平的參差不齊，企業對績效評價的投入與管理層次也差別較大。有些企業雖然制定了自己的企業管理績效目標，但由于現階段在理論上績效管理尚缺少科學實用的方法，又或因為公司績效管理考核委員會成員經驗不足，使得績效指標的分解不恰當、考核目的不明確、考核原則的混亂和自相矛盾等問題，由此埋下了績效目標難以完成的隱患。（2）績效考核體系設

55、計缺乏科學性、實用性。管理績效評價指標體系是評價工作的基礎和核心，而許多企業并沒用完全理解績效評價的重要意義，完全流于一種形式，表現為為了考核而考核。在考核的內容、項目設定以及權重設置等方面常表現出無相關性和隨意性，長官意志和個人好惡明顯。同時，很多企業的績效考核標準過于模糊，難以準確量化，實用性較差，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，使績效考核的結果很難使被信服。4.3.5考核結果無反饋反饋對績效考核來說是不可或缺的一環，溝通應該貫穿于績效考核的整個過程。考核者在開始制定績效計劃時就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見

56、。這樣一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態，哪些做得還可以，哪些還需要改進；另一方面，可以從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業及時對考核方案做出修正。通過良好的績效管理溝通能及時排除障礙，最大限度地提高績效。4.3.6人員離職率高2010年公司銷售人員離職率超過25%，頻繁的離職造成一線銷售隊伍人力不足，市場區域劃分變換頻繁，公司招聘成本增加，人力資源部，銷售經理培訓壓力加大。4.4問題原因分析4.4.1準備不足一個有效的績效考核系統應該提供三個方面的信息：第一，提供組織成員在晉升、調動、加薪等方面的供決策的信息；第二，提供關于員工行為、優點、

57、績效、缺點等方面的信息，為績效反饋提供依據；第三，提供組織期望等方面的信息，引導員工的行為，同時使員工對如何獲得更好的評價有更清晰的認識。為保證績效考核順利進行，必須在明確考核目的的前提下，事先制訂計劃，有目的的選擇考核的對象、內容、時間。為達到上述要求，在組織和實施績效考核工作時，我們首先就要做好關于績效考核目的，內容和執行辦法的計劃。在計劃中，應著重注意以下問題:考核的目的，考核的對象，考核的內容，由誰來進行考核，考核的標準，如何進行考核，考核時間安排。廣聯達軟件股份有限公司在績效考核準備方面有以下突出問：(1)考核目的單一。雖然公司對基層銷售人員考核利潤和費用，但整體是考核注重結果而忽視

58、了過程考核。同時公司整體銷售戰略，對員工期望行為沒有體現。(2)事先沒有對基層銷售人員進行工作分析，崗位職責不明確。(3)績效考核指標不成體系，考核標準，考核內容過于簡單，績效考核不能對薪酬設計提供參考價值。4.4.2管理與控制功能方面的缺失績效考核的管理功能首先體現在考核什么，即要明確組織，部門及個人的工作目標和工作標準。其次，表現為怎么考核，即具體操作時應但體現溝通、學習、改進、評價等功能。最后，表現為考核結果的運用上，考核結果應當是晉升，獎懲，培訓等人力資源開發與管理的基礎和依據。員工的工作績效考核，對組織而言，就是任務在數量，質量及效益等方面的完成情況。對員工而言，是上級對下屬工作狀況

59、的評價。通過對員工工作績效的考核，獲得反饋信息，便可據此制訂相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。績效考核在人力資源管理中發揮著重要作用。首先它是企業員工招聘與安置的依據。通過績效考核，一方面我們可以更加深刻地發現不同崗位對員工素質的要求，以及員工具備的不同素質對工作績效的影響，從而為我們招聘到適當的人，并讓適當的人作適當的事提供依據。其次，績效考核是員工培訓的的依據。員工的培訓開發是人力資源投資的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業發展的戰略性任務。薪酬設計在企業經營成本控制方面有著重要的作用。4.4.3缺乏激勵功能馬斯洛的需要層次理論可以部分回答這些問題。馬斯洛主要觀點如下：人的需要分

60、為五種;生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現的需要。其中生理需要，安全需要是低層次需要，而社交、尊重和自我實現需要是高級需要，人的行為受到人的需要欲望的影響和驅動，但只有尚未滿足的需要才一能影響人的行為，以滿足的需要不能起激勵作用。人的各種需要由于重要程度不同和發展順序的不同，可以形成一定的層次性，只有當較低的層次需要得到滿足后，才會產生更高層次的需要，人的行為是由主導需要決定的。將基本底薪作為考核一部分，尤其對于新招基層銷售人員基本底薪偏低，基本生活保障有問題，安全感低，對公司的凝聚力有負面影響。較低的底薪也影響企業在勞動力市場的競爭力，招聘銷售人才難度加大。在鄭州與地區市縣城市的銷售人