1、泓域/超硬材料銷售公司薪酬管理規劃超硬材料銷售公司薪酬管理規劃xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114184915 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc114184915 h 2 HYPERLINK l _Toc114184916 二、 項目概況 PAGEREF _Toc114184916 h 3 HYPERLINK l _Toc114184917 三、 薪酬制度體系設計的流程 PAGEREF _Toc114184917 h 6 HYPERLINK l _Toc114184918 四、 薪酬制度設計的依據 PAGEREF _Toc114

2、184918 h 10 HYPERLINK l _Toc114184919 五、 績效薪酬制度體系的概念及特點 PAGEREF _Toc114184919 h 13 HYPERLINK l _Toc114184920 六、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc114184920 h 16 HYPERLINK l _Toc114184921 七、 職位薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc114184921 h 19 HYPERLINK l _Toc114184922 八、 法律法規因素 PAGEREF _Toc114184922 h 21 HYPERLINK l _T

3、oc114184923 九、 勞動力市場因素 PAGEREF _Toc114184923 h 24 HYPERLINK l _Toc114184924 十、 薪酬調查的實施過程 PAGEREF _Toc114184924 h 30 HYPERLINK l _Toc114184925 十一、 薪酬調查的目的 PAGEREF _Toc114184925 h 43 HYPERLINK l _Toc114184926 十二、 組織機構管理 PAGEREF _Toc114184926 h 45 HYPERLINK l _Toc114184927 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114184927

4、 h 46 HYPERLINK l _Toc114184928 十三、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc114184928 h 47公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：石xx3、注冊資本：520萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-12-167、營業期限：2014-12-16至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應

5、用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx投資管理公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯系人：石xx（二）主辦單位基本情況公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求

6、的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺

7、，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約70.00畝。項目擬定建設

8、區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資26454.02萬元，其中：建設投資21522.23萬元，占項目總投資的81.36%；建設期利息257.42萬元，占項目總投資的0.97%；流動資金4674.37萬元，占項目總投資的17.67%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資26454.02萬元，根據資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）15947.17萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10

9、506.85萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：43700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：35044.35萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：6321.72萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：17.38%。5、全部投資回收期（Pt）：6.01年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：18813.70萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。薪酬制度體系設計的流程企業薪酬制度體系的設計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調查、確定薪酬制度體系。1、制

10、定企業薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業戰略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據企業總體發展戰略和企業人力資源戰略制定的，同時，薪酬策略也與企業文化密切相關，是企業文化的重要內容。因此，制定企業薪酬策略必須與企業戰略、人力資源戰略以及企業文化相一致。薪酬策略明確了企業薪酬設計的目標和原則，使薪酬結構設計和薪酬水平確定有了科學依據。企業的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結構策略兩個方面，有關這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關章節詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科學方法，系統地收集分析與職位有關的各種信息的過

11、程。而職位評價是指根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對組織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結構奠定基礎。3、市場薪酬調查薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內部公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。企業通過市場薪酬調查，可以了解市場薪酬水平，調整本企業薪酬水平，保持外部的競爭力，優化薪酬結構整合薪酬要素，確定企業人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級的確定薪酬水

12、平反映了企業薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據市場薪酬調查數據確定，也可以根據薪酬曲線確定。薪酬結構則是對同一企業內部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業薪酬結構就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結構的基礎，是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。關于薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節做了闡述，這里不再贅述。5、企業薪酬體系的實施與修正企業的薪酬

13、制度體系一經建立，就應當嚴格執行，發揮其保障、激勵功能。在保持相對穩定的前提下，企業還應隨著經營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡和取舍。通過薪酬預算可以合理控制員工流動率，降低企業的勞動力成本，并且促使員工表現出良好的績效比如，企業在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算，而在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長，則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業績的實現。在執行薪酬預算過程中，企業需要搞清楚什么時候對薪酬水平進行調整，對誰的薪酬水平進行調整，企業的員工數量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現的，員工的流動狀況如

14、何，企業里的職位狀況會發生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還應采取各種相關措施對薪酬體系的運行狀況進行監控。由于企業進行薪酬預算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測，再加上企業在薪酬預算時采用的內部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調查并及時糾正預期，實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以實現，而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著一輪新的薪酬預算的產生。企業通常可通過控制雇傭量、設計和調整平均薪酬水平和薪酬體系構成

15、以及利用一些薪酬技術等途徑，來實現對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內部刊物等形式向員工介紹企業的薪酬制度體系，企業也可以通過對員工開展薪酬滿意度調查，了解員工對薪酬制度的態度，以此為基礎對薪酬制度作出相應的調整與修正。薪酬制度設計的依據（一）薪酬制度設計的理論依據大多數企業的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力

16、工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業績工資、獎金等。企業薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業所傳達的薪酬導向也是不同的。企業薪酬制度體系設計重點要考慮職位特性、人員特點、工作績效表現、市場競爭等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績效（performance）要素決定了員工的業績工資和獎金，外部市場（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構成了薪酬體系設計的4個關鍵因素，形成了薪酬設計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業不同的薪酬制度體系。績效（

17、performance）人員（person）職位（position）薪酬體系設計的3P-M模式在人力資源管理中，企業員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，這種價值和貢獻可以歸結為員工的工作業績。而業績的產生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產生的。理論上，員工的薪酬應該根據其產生的工作業績來發放，即按照業績付酬。但是，由于很多員工的業績往往很難進行直接衡量，有些業績還具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據業績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩定性。因此，人們不是直接根據業績來

18、確定員工的薪酬，而是用業績產生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎的薪酬制度、以技能和能力為基礎的薪酬制度和以績效為基礎的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設計的實踐依據不同的企業往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現了企業對員工不同方面的認可度。比如，職位薪酬制度體現了企業因員工從事不同的崗位工作而對企業的貢獻價值不同的一種認識；技能薪酬制度則體現了企業對不同技術、不同能力的員工對企業發展有不同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業的薪酬制度時，要結合企業的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業的盈利水平。如果一個企業盈利水平較低，就要考慮操作簡

19、單的薪酬制度，如職務（或崗位）等級薪酬制度；如果企業盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業所在行業的發展速度。如果企業所在行業的發展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業發展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業的結構和規模。企業如果結構簡單、層級較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級較多、結構復雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業規模較小，也不宜采用太復雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經濟、人力、技術等多方面企業資源的投入，所以在設計薪酬制度時，必須綜合考慮企業多方面的成本，甚至包括機會成本

20、。（5）適用人員的特征。企業薪酬制度的合理性還體現在其適用的對象上。比如，對于從事生產工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度中的計件工資制，如果要提高工人的技術水平，則可采用技能薪酬制度；對于專業技術人員，適宜采用技能能力或知識）薪酬制度；而對于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權制等。績效薪酬制度體系的概念及特點績效薪酬，也叫績效工資（performancerelatedpay，PRP），是以員工的工作業績為基礎支付的薪酬，支付的主要依據就是工作成績和勞動效率。績效薪酬制度體系是以績效貢獻作為支付薪酬依據和基礎的一種薪酬制度。績效薪酬制度體系將業績和薪酬聯系起來，目的在于

21、激勵員工更好地工作。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，除了計件工資制和提成制（傭金制）外，績效薪酬制度體系更多的是依據員工的績效而進行的基本薪酬調整和增發獎勵性工資，表現為對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質量。371e績效薪酬制度體系是以對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬與考核結果相掛鉤的薪酬制度，它的理論基礎就是“以績取酬”。績效薪酬制度體系注重對員工績效差異的評價、績效的差異反映了員工在能力和工作態度上的差異，而且員工的薪酬水平與員工的工作績效直接掛鉤。所以，績效薪酬制度體系強調以達到目標為主要評價依據，注重結果。企業利用績效薪

22、酬對員工進行調控，以刺激員工的行為，通過對績優者和績劣者收入的調節，鼓勵員工追求符合企業要求的行為，激發每個員工的積極性，努力實現企業目標。績效薪酬的前身是計件工資，其基本特征就是工資收入與個人績效掛鉤。與其他薪酬體系相比、績效薪酬制度體系的主要優點如下：（1）通過將員工薪酬與其業績掛鉤的方式，企業能夠更好地將企業目標與個人業績結合起來，有利于企業人力資源使用效率的提高。（2）績效薪酬制度體系有利于薪酬向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本。因為績效薪酬實際上把工資變成了一種可變成本，這就減輕了組織在固定成本開支方面的壓力，使得組織可以根據自身的經營狀況靈活調整自己的支付水平。與其他薪酬

23、體系相比.績效薪酬不需要為了完成生產任務而對員工進行過多的直接監督，員工會受到一種內在的激勵而自己去控制自己的工作速度和工作質量，這樣，企業的監督成本或代理成本也會大大降低。（3）員工薪酬與其可量化的業績掛鉤，可以促使員工關心自己工作的結果，打破“大鍋飯”體制，真正實現了多勞多得，更具公平性。（4）績效薪酬制度體系突出了一種關注績效的企業文化，使員工認識到薪酬與努力是成正相關關系的，這可以促使員工將其個人努力投入到實現企業目標的重要活動中去。（5）績效薪酬有利于吸引和留住那些高績效的員工。采用績效薪酬制度體系會使組織或部門中的員工主要由具有高能力、高成就動機或者兩者兼備的人組成，同時淘汰那些業

24、績不佳的員工。不過績效薪酬制度體系也存在一些潛在的缺點，主要表現在以下幾個方面（6）績效薪酬制度體系要求組織有一個嚴密、精確的績效評價系統，但在實際運作中，績效評價很難做到科學而準確。在績效考核體系指標設置不合理的情況下，往往會導致績效薪酬流于形式.從而產生更大的不公平。（7）績效薪酬制度體系多以個人績效為基礎，這種以個人為中心來獲得獎勵薪酬的制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數較少的、強調合作的組織。（8）績效薪酬制度體系容易導致員工之間或群體之間的競爭，而這種競爭有可能會忽視組織的整體利益，同時也容易造成員工只關注結果而不注重過程的現象（9）績效薪酬制度體系實際上是

25、一種工作加速器，有時員工收入的增加會導致企業出臺更為苛刻的產出標準，這既有可能破壞組織和員工之間的心理契約，也有可能造成優秀員工和普通員工之間的摩擦。另外，在許多績效薪酬確定和發放過程都存在討價還價的問題，這也可能增加管理層和員工之間產生摩擦的機會。職位薪酬制度體系的主要類型（一）職位等級工資制職位等級工資制是指將職位按照重要程度進行排序，然后確定薪酬等級的薪酬制度職位等級工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個職位只有一個薪酬標準，凡是在同一崗位上工作的員工都按照統的薪酬標準獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列，組成了統一的標準崗位薪酬體系。在這一薪

26、酬體系內，崗內沒有薪酬等級，員工上崗時采用“試用期”或“熟練期”的辦法，期滿經考核合格，皆可以按照職位薪酬標準獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗位內部的工作和相應的薪酬差別。員工只有在變動工作職位時才有可能提高自己的薪酬水平，如果企業想在不變動員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平，就只有通過調整和提高職位薪酬標準來實現了。企業在實行一崗一薪制時，一定要對職位進行全面、科學的分析，并對有關因素進行評價。評價的具體內容包括：職位責任范圍及責任程度、職位對員工的技能水平要求、職位勞動強度、職位勞動條件等，通過評價得出職位的綜合分數，據此確定職位（崗位）系數

27、以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級工資制度一般適合于專業化/自動化程度高、流水線作業、工種技術比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個職位內設置幾個薪酬標準，以反映職位內部員工之間的勞動差別的職位薪酬制度。一些企業的職位數量比較多，從管理成本角度分析，不可能為每一個職位都設立薪酬標準，企業只能將相近或相似的職位進行合并以采取同一薪酬標準，這就造成同等級職位內部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業在同一等級內劃分檔次.員工在一個職位等級內可以通過逐步考核而升級，直到其薪酬達到本職位最高標準。崗多薪制也需要進行職位分析和職位評價。在職位評價時，企業可根據職位對上崗員工的

28、最低技能要求、工作責任、工作強度等因素進行評分，以此為基礎確定的職位系數作為基本系數，再根據職位對上崗者較高的技能要求確定技能附加系數。職位基本系數與技能附加系數之和，即為職位技能綜合系數。員工以職位技能綜合系數為依據獲得的薪酬，才是該職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業或部門。（二）職位薪點工資制薪點工資制是在職位評價的基礎上，用點數和點值來確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點工資制的突出特點是薪酬標準不是以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業的經濟效益確定。職位薪點工資制的關鍵是確定員工的薪

29、點數和薪點值.員工的薪點數是員工所在職位薪點、員工個人的表現薪點以及企業或部門預先規定的加分薪點等三項點數之和。員工所在的職位薪點可通過職位分析與評價（通常以勞動責任、勞動技能、勞動強度和勞動條件等勞動四要素為評價標準），得出每一個職位的等級和點數；員工個人的表現薪點可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術員工等，不同種類的員工有各自的評分標準，也可以把員工績效考核期內的業績表現情況轉化為個人薪點的一部分；對于職位薪點和個人薪點不能表現的，而現階段又必須鼓勵和強調的合理因素，可以使用加分點數來體現，比如員工在本企業的工齡、學歷、職稱或作出的突出貢獻等，都可以作為加分薪點。至于薪點值的確定，

30、則主要根據企業經濟效益的好壞來確定。可以把薪點值分為基值和浮動值兩部分，基值由企業整體經濟效益決定，浮動值則由所在部門的生產經營狀況決定。由于企業薪酬總額受企業效益制約，所以薪點值及員工收入都將隨著企業經濟效益的升降而相應浮動。職位薪點工資制使員工的薪酬分配直接與企業效益和員工個人的勞動成果掛鉤，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求。薪點基值與企業效益掛鉤，薪點浮動值與企業所屬部門主要經濟指標掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經濟技術指標、企業的效益與市場聯系在一起。薪酬用薪點表示，比職位等級工資制更容易做到薪酬向一線關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規定員工的個人薪點標準，促使員工學習技術、提高

31、業務素質和績效水平，充分發揮了薪酬的激勵作用。職位薪酬制度體系的實施條件企業在選擇實施職位薪酬制度體系時，必須對以下幾個方面的情況作出評價，只有滿足以下條件的企業才適合采用職位薪酬制度體系。（1）有明確、規范和標準的職位工作內容。職位薪酬制度體系要求納入本系統中來的職位本身必須是明確的、具體的，企業必須保證各項工作有明確的專業知識要求，有明確的責任，同時這些職位所面臨的工作難點也是具體的、可以描述的。換言之，采用職位薪酬制度體系的企業必須具備進行職位分析的基本條件。（2）職位的工作內容基本穩定，在短期內不會有太大的變化。只有當職位的內容保持基本穩定，在短期內不會有較大的變動時，企業才能使得工作

32、序列關系的界限比較明顯，不至于因為職位內容的頻繁變動而使職位薪酬制度體系的相對穩定性和連續性受到破壞。（3）具有按照個人能力安排職位的崗位配置機制由于職位薪酬制度體系是根據職位的價值而不是員工的價值支付報酬的，如果員工的能力與職位要求的能力不匹配，無論是高于職位的能力還是低于職位的能力，都會造成嚴重的不公平現象。因此，企業選擇職位薪酬制度體系，就必須保證按照員工個人的能力安排其合適的職位，既不能存在能力不足者擔任高等級職位的現象，也不能出現能力強者擔任低等級職位的情況。這就需要企業建立按照個人能力安排職位的崗位配置機制。（4）企業存在相對較多的職位等級。在實施職位薪酬制度體系的企業中，無論是比

33、較簡單的工作還是比較復雜的工作，職位等級都應該足夠多，以確保企業能夠為員工提供一個隨著個人能力提升從低級職位向高級職位晉升的機會和通道。否則，如果職位等級很少，大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續晉升，結果必然會阻塞員工的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競爭，損傷員工的工作積極性和進一步提高技能和能力的動機。（5）企業的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中，員工的主要收入來自職位本身，其他收入所占比重很少，而通過晉升提高薪酬水平不僅機會有限，而且需要一個較長的過程。如果企業的總體薪酬水平不是很高，職位的等級又很多，處于職位序列最底層的員工得到的薪酬就會非常少，起不到維持和保障員工基本生活需要

34、的作用，薪酬的激勵功能更是無從談起。因此，采用職位薪酬制度體系的企業，其薪酬水平必須是足夠高的。第三節技能薪酬制度體系設計技能薪酬計劃則是為了配合這一系統而設計的，它鼓勵員工學習自我管理團隊中需要完成的各項工作，有時甚至鼓勵員工去學習完成一個工廠中所有崗位上的工作，這些工廠中的人員結構精簡但是生產率卻很高。今天，技能薪酬制度體系在各類組織中的應用日益普遍，其中一個主要原因，就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對員工靈活性的更高要求。現代組織的層級比過去更少，結構也更靈活，工作團隊、實時生產系統、基于項目的工作系統、矩陣式管理以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業采用更為靈活的

35、工作生活方式；另一方面也要求員工必須不斷地學習，增強自己的知識和技能，從而能夠對顧客的要求作出更為靈敏的反應。法律法規因素國家和地區制定的有關工資制度方面的法律法規也是影響企業薪酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關工資制度方面的法律法規中，企業最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度對企業薪酬水平的影響最為明顯。（一）最低工資標準對企業薪酬水平的影響最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個國家或地區通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外，某些行業的組織也可以自行制定該行業的最低工資。為了使勞動者最

36、基本的生活得到保障，我國各個地區根據自身的實際情況制定了最低工資標準，并以法律的形式加以規范。而我國勞動法第四十八條明確規定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工資不得低于當地的最低工資標準。各地區在確定最低工資標準時一般考慮城鎮居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工資、失業率、經濟發展水平等因素，同時實行政府、工會、企業三方代表民主協商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資制度實行統一管理。（二）法定福利對企業薪酬水平的影響員工福利通常可分為法定福利和自定福利，法定福利是指根據政府的政策法規要求，所有在國內注冊的各類組織都必須向員工提供的福利，它是政

37、府要求企業為雇員提供的一系列保障計劃，由企業和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到嚴重工傷或失業的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養人的生活，以及維持退休人員的收入水平。我國勞動合同法明確規定，企業必須給員工繳納的法定福利包括：養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之外，法定福利還包括法定休假、病假、產假、喪假、婚假、探親假等政府明文規定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定福利讓企業“操作”的空間不大，區別在于基數的不同而已。法定福利是企業的責任和義務，能給員工以基本的保障和規范的印象，但由于法定福利中的法

38、定社會保險是根據工資基數的一定比例定期繳納的，當企業支付給員工的薪酬水平越高時，企業所需繳納的法定保險也就越多，這就構成了企業額外的工資負擔。因而，即使企業有實力提高員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應地隨之增加，企業往往會適當地降低薪酬水平的增長幅度，以彌補在法定保險方面的過高支出。（三）工資指導線制度對企業薪酬水平的影響工資指導線制度是在社會主義市場經濟體制下，國家對企業工資分配進行宏觀調控的一種制度。其實施方式為，有關地區結合當年國家對企業工資分配的總體調控目標，在綜合考慮本地區當年經濟增長、物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎上，提出本地區當年企業工資增長指導意見，企業根據國家

39、的指導意見，在生產發展、經濟效益提高的基礎上，合理確定本企業當年的工資增長率。工資指導線制度對于完善工資宏觀調控體系、引導企業工資適度增長、促進勞動力市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導線制度的實施并不是強制要求所有企業按照指導線的水平給職工增加工資，而是作為一種信號，反映整個社會經濟發展與勞動者工資增長的關系，也是企業開展工資集體協商的重要依據。工資指導線制度的實施對于薪酬水平偏高、增長過快的壟斷行業和特殊行業具有一定的約束作用，如果這些特殊行業和壟斷行業完全根據企業的經營效益狀況制定薪酬水平，則這些行業的薪酬水平將會遠高于當地的平均水平，這將會引起社會的不公和其他行業職工的不滿。勞

40、動力市場因素（一）勞動力市場運行的原理勞動力市場是企業為了生存而必須參與的三大市場（資本市場、產品市場和勞動力市場）之一。勞動力市場是配置勞動力并且協調就業以及雇傭決策的市場，其運行的主要結果表現為雇傭條件和雇傭水平。正如任何市場都要有買方市場和賣方市場一樣，勞動力市場也不例外。不過，與產品市場相比，勞動力市場具有一定的特殊性：一是勞動力無法儲存；二是勞動力每時每刻都在變化，它是隨著勞動者的工作能力而發生變化；三是勞動力供給者與勞動力是無法分離的，勞動力供給者能夠在工作的過程中控制自己實際提供的勞動力服務的數量和質量。在這種情況下，勞動力市場上的供求雙方就勞動力的買賣所達成的契約，即勞動合同是

41、一種不完善的供求關系，而勞動力價格也是一種不完善的價格。勞動力的購買者所遇到的困境是：勞動力服務的實際成本是通過單位產出成本決定的，因而無法事先定價；然而對于勞動力的出售者而言，又要求必須事先定價。因此購買者必須在實際的討價還價之前就確定一個價格。這種價格取決于購買者對勞動力服務的數量和質量價值所進行的一種估算，這種估算的準確性可以從今后單位產品的成本中推導出來。勞動力的出售者在決定接受何種價格的時候也同樣面臨困難，因為他們最多只能知道某種特定職位的現行工資率是多少，對于企業所能夠提供的其他方面比如工作條件、上下級關系、工作聯系、具體工作完成的方式等往往都不是很清楚。盡管勞動力市場具有上述特殊

42、性，但在勞動力市場上，供給方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數量的最重要的決定因素。（二）勞動力需求對薪酬水平決策的影響企業的功能在于將各種生產要素（其中主要是勞動力和資本）結合起來，以生產和提供消費者所需要的產品和服務。企業的總產出以及所使用的資本和勞動力的組合方式取決于產品需求數量、一定價格水平下可以利用的資本和勞動力數量、可以獲得的技術選擇等多種因素。研究勞動力需求的目的就在于解釋企業的勞動力需求是如何受上述一個或多個因素的影響而發生變化的有關勞動力需求的理論一般都著重于解釋企業在不同的價位上對勞動力的需求程度而其中最為廣泛接受的理論是“邊際生產率理論”。根據這一理論，由于企

43、業對勞動力需求是從消費者對產品或服務的需求當中派生出來的，因而勞動力需求是關于勞動力價格和質量的一個函數。在短期勞動力需求決定中，最重要的兩個概念是邊際成本和邊際收益。所謂勞動力的邊際收益，是指其他因素保持不變的情況下，增加一個單位的人力資源投入所產生的收益增量。在產品市場和勞動力市場完全競爭的情況下，勞動力的邊際收益等于勞動力的市場工資率。于是，利潤最大化的勞動力需求就存在于企業所雇傭的最后一個勞動力的邊際收益等于雇用這名勞動力所支付的薪酬水平這一點上。當增加雇用一名員工的邊際收益大于邊際成本時，企業就應該繼續增加員工的雇用；反之，則企業就不應該再繼續增加雇用了。由此可見，企業勞動力需求原則

44、是雇用邊際成本等于邊際收益。在具體的薪酬管理實踐中，企業在利用邊際生產率模型確定雇用的員工數量時，需要做到以下兩點：首先是確定市場力量作用下的薪酬水平；其次是確定每一潛在新員工所可能產生的邊際收益。然而，現實世界遠非理論中所假設的那么簡單，一方面是市場薪酬水平的確定問題，由于勞動力市場上的供給方與需求方之間的競爭程度很不確定，勞動力也不可能是完全同質（即質量不完全相同）的，同時也并非所有的組織都是利潤最大化的追求者，因此對市場薪酬水平的把握是很難非常精確的。另一方面是對員工的未來預測問題，管理者不可能明確地知道一位尚未進入組織的員工得邊際收益到底會是多少。這種困難主要表現在以下幾個方面：一是為

45、每一位員工所生產的產品或服務進行定價是困難的，因為許多產品或服務是具有各種不同能力的勞動力經過共同努力才能生產出來的，在勞動力不同質的情況下要想確定單個員工在其中所創造的價值是很困難的；二是創造價值的除了勞動力之外，還有資本和其他生產要素，要想分離出在生產過程中共同創造了價值的其他要素（如資本和原材料）是非常困難的。正是因為存在對邊際產品和邊際收益進行直接衡量的困難，因而組織常常使用其他一些要素來反映員工給組織帶來的邊際收益。比如報酬要素、職位評價、技能評價等內容，反映了組織對于某種工作或技能、能力所能夠給組織帶來的價值進行評價的努力，這種評價實際上是對員工的邊際收益進行評價的一種近似替代，是

46、從投入角度而不是產出角度確定邊際價值。另外，勞動力需求存在長期勞動力需求和短期勞動力需求。通常情況下，市場工資率變化對于長期勞動力需求的變化所產生的影響要大于對短期勞動力需求的影響，因為在短期中，企業只能通過調整勞動力這一種生產要素的使用量來實現利潤最大化，而在長期中.企業可以通過同時調整勞動力和資本的使用量來達到自己追求利潤的目的。（三）勞動力供給對薪酬水平決策的影響勞動力市場上的勞動力供給是指特定的人口群體所能夠承擔的工作總量。一般而言勞動力供給主要受到4個方面因素的影響是勞動力參與率。勞動力參與率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規模的一個重要而又明確的統計指標。它可以用下面的公式來表示

47、：勞動力參與率=（有工作的人數+目前正在找工作的人數）/勞動力人口總數100%具體到微觀層面，勞動力參與率的大小則主要取決于單個家庭作出的勞動供給決策，其影響因素主要包括：家庭經濟狀況、年齡、性別、受教育程度等。以教育程度為例，研究表明，在其他條件相同的情況下，特定勞動力群體的受教育程度越高，則他們的勞動力參與率一般也會越高。二是人們愿意提供的工作時數。在實踐中，盡管工作時間的安排通常都是由企業來制定的，但是由于市場上存在越來越多的工時制度安排，同時許多企業還實行了彈性工作制，因此，勞動者實際上可以通過選擇企業或職業來表達自己對工作時間的偏好。勞動經濟學理論認為，工作決策實際上是一種時間利用方

48、式的選擇，即勞動者就工作時間作出的決策可以看成是其在工作和閑暇之間進行選擇的結果。顯然，閑暇所產生的效用和有酬工作帶來的薪酬對于勞動者都是有價值的，而市場工資率的變化同時會為勞動者帶來兩種效應，即替代效應和收入效應。替代效應是指如果收入不變，工資率增加，閑暇的價格提高，勞動者的閑暇需求減少，從而提高工作動機；而收入效應是指如果收入增加，工資不變，勞動者愿意工作的時間將減少。在通常情況下，當工資率的絕對水平比較低時，工資率上升的替代效應大于收入效應，但是當工資率水平已經達到比較高的程度時，收入效應大于替代效應的可能性就會增加。三是員工受過的教育訓練及技能水平。前面兩個因素決定了一國經濟中的勞動力

49、供給數量，但是勞動力供給不僅有數量的問題，還有質量的問題。而且質量要求比數量要求更為重要。決定勞動力質量的最重要因素是勞動力隊伍所受過的教育以及接受過的訓練，即勞動力隊伍的人力資本投資狀況。人力資本投資的具體形式包括積累經驗、接受正規教育、在職培訓、健康投資、居住地遷移等，還有勞動者及其家庭的教育投資決策以及企業的培訓投資決策。研究結果表明，希望畢生都待在勞動力隊伍里的勞動者在進行教育投資時會有相對較強的動機；接受過在職培訓的員工通常能工作更長的時間；在人力資本方面進行過大額投資之后，員工的退休時間一般也會相應滯后等。通常情況下，員工的受教育程度越高、接受的訓練越多，其所得到的薪酬水平也會越高

50、。四是員工在工作過程中付出的努力水平。勞動力的數量和質量都是一種靜態的存量，這種存量如何轉化為流量，即勞動者在實際工作過程中是否能夠將其具備的知識和技能充分發揮出來，轉化為生產率，則還要取決于企業的總體制度安排及其激勵水平。這其中涉及308人員工與工作之間的匹配性，績效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，這些實際上都是人力資源管理工作的核心問題。薪酬調查的實施過程薪酬調查的實施過程通常分為三個階段：調查準備階段、調查實施階段和調查結果分析階段。（一）調查準備階段（1）確定薪酬戰略，明確薪酬調查的目的在薪酬調查的準備階段，首先需要確定企業薪酬水平的戰略，即確定本企業薪酬水平要達到的

51、戰略目標及薪酬水平政策類型。戰略性薪酬管理要求企業能夠根據內外部環境的變化適時調整薪酬目標和政策。薪酬戰略主要包括薪酬戰略目標、薪酬水平政策、薪酬結構政策、薪酬管理政策等內容。只要在薪酬調查前確定企業的薪酬戰略是什么，要求什么樣的薪酬水平、薪酬結構及薪酬政策與之相適應，才能在調查過程中更加具有針對性，更好地實現促進企業績效和競爭優勢的提升。在確定企業的薪酬戰略之后，還需要明確薪酬調查目的和調查結果的用途，薪酬調查的目的和用途不同，則調查的側重點也會不同。薪酬調查的目的和用途上文已經闡述，這里不再贅述。（2）根據需要審查已有薪酬調查數據，確定調查的實施方式調查準備階段的第二步是審查已有的薪酬調查

52、數據，并確定薪酬調查的實施方式。需要審查的已有數據包括：政府有關部門發布的勞動力市場價位資料、已出版的權威機構編纂的統計資料、企業已經收集或通過其他渠道已經獲得的薪酬調查數據等，對這些資料和數據進行審查評估，看是否能加以合理利用，以滿足企業的需要。確定調查的實施方式主要是決定薪酬調查由企業自己來做，還是聘請一個專門咨詢公司或是購買專業機構提供的調查報告。實施方式的選擇需要分析該項調查需要什么樣的技術和公關技巧，企業有沒有這方面技能的人來規劃并完成這項調查，輸入、整理和分析數據所需要的計算機軟件是否具備，各種調查方式所需要的費用是多少等問題。如果企業自身條件不具備，可利用外部專業咨詢機構為企業進

53、行調查。在實踐中，許多企業都是利用第三方來完成薪酬調查工作的，選擇第三方進行薪酬調查主要是出于三個方面的原因：一是企業自行進行的薪酬調查往往容易引起其他企業尤其是競爭對手的警覺和不合作，而中立的第三方調查則比較容易說服目標企業的合作和參與；二是薪酬調查工作費時費力，企業往往沒有足夠的人力和時間，因此，借助專業化的外部薪酬調查機構從事薪酬調查就成為企業人力資源管理工作中一種常見的外包形式：三是對薪酬調查的結果進行分析也是一件非常復雜的事情，因為最終的分析一般要用到一些計算機軟件和一些統計學的指標，企業往往沒有能力或時間去做數據的處理工作。（3）選擇準備調查的職位及其層次調查準備階段的第三步是選擇

54、準備調查的職位及其層次。首先確定需要調查的職位類別，即確定到底需要調查哪些職位，是某些類型的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數職位還是所有類型職位。在此基礎上還需要進一步分析，看哪些職位是典型職位或關鍵職位。其次，需要進行恰當的職位配比，準確的職位配比對于有效開展薪酬調查至關重要。目前，我國許多企業的職位體系比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內容和工作職責有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經理，在有的組織主要是從事后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機關管理工作。為了確保準319確的職位配比，在確定被調查職位之后，最好對被調查的職位族進行清晰的層級

55、劃分，并對所調查的職位進行明確而清楚地描述，職位描述的內容包括職位名稱、職位目的、主要職責、任職資格等。這樣做有助于將企業的職位層級與調查對象的職位層級進行很好的配比。另外，在職位調查中所使用的職位說明書必須采用比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩句話描述某一職位的主要職責或目標，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應當注意不要過分關注發起調查企業的特殊情況，而應當具有一定的普遍適用性。除此之外，為了提高薪酬調查的精確性，調查者還可以為調查問卷附上一張與調查職位相關的簡要的組織結構圖，以幫助被調查者做好典型職位或基準職位與本企業職位之間的匹配

56、。（4）界定調查范圍，明確調查的目標企業及其數量薪酬調查的初衷是為了了解與企業在同一人力資源市場上爭奪人力資源的其他企業的薪酬狀況，因此，企業首先需要界定薪酬調查所要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言，人力資源市場可以分為地方性、地區性、全國性和國際性人力資源市場。一般來說，對于低層級職位或無專長的普通工種崗位，如文員、半技術人員等，薪酬調查在企業所在地進行即可；而對于所需的高新技術人才、高級管理人才等，由于其學歷高、流動性大、競爭范圍廣，則需要擴大調查范圍，進行地區性甚至全國性的薪酬調查。其次，企業需要明確作為調查對象的目標企業及其數量。在明確調查范圍的基礎上，要進一步分

57、析哪些企業是從特定的人力資源市場上招聘員工，哪些企業具有足夠的所需調查的特定職位等，由此可從既定的市場中確定調查的目標企業。對于調查企業來說，沒有一個企業是所有職位的競爭者。比如有些企業可能是管理、行政類職位的主要競爭者，而另一些企業可能是技術、信息領域的競爭者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數據，就必須對不同的企業進行調查。調查的目標企業數量在很大程度上取決于職位的類型，當然也受到時間和預算方面的限制。通常情況下，參與調查的企業數量越多，所獲得的信息越多，作回歸分析或者對數據進行分類分析的效果就會更好。對于所涉及的特定人力資源市場而言，一般有1020個具有代表性的企業就能夠提供足夠可

58、靠的薪酬調查數據。（5）選擇所要收集的薪酬信息內容同樣的職位在不同的企業中所獲得的價值評價通常并非完全一樣，獲得的報酬方式也是不同的。有些企業給予某個職位的基本薪酬可能比較低，但獎勵性的可變薪酬或者福利卻可能會很好。因此，薪酬調查的內容不能僅僅包括基本薪酬部分，一般薪酬調查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其結構，年度獎金和其他年度現金支付，股票期權或虛擬股票等長期激勵計劃，各種補充福利計劃及薪酬政策等。另外，在薪酬調查中，如果所調查的職位屬于中高層管理職位或者監督類職位，則詢問其權限范圍的信息（如管轄人數及其類型、所支配的預算資金等）也是非常重要的，因為這些信息有助于判斷該職位在企業中的地

59、位。對于一些諸如財務、資產規模、銷售額等方面的敏感信息，調查者可采取間接方式或轉換問題進行調查，比如在房地產行業詢問某職位所負責的平方米數，在醫療行業詢問某一職位所負責的病床位數等。（二）調查實施階段1、設計薪酬調查問卷調查問卷是收集調查數據最常用的方法。調查問卷的內容一般包括企業本身的有關信息，如企業名稱、地址、所在行業、規模等，還包括有關職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教育程度、相關工作年限等。調查問卷關于員工薪酬方面的內容主要包括基本薪酬、獎金、津貼、員工福利及其他收入，有關調薪幅度和措施、工作時間和假期的規定等。薪酬調查問卷除了要涵蓋以上有關內容外，有時還需要做出更詳

60、細的劃分，如員工福利可細化為養老金、醫療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現金的形式發放給員工，因此，對于福利的調查一般以單項標準為調查的內容。調查問卷的設計應當盡量方便被調查者使用，以確保問卷易讀、易懂、易回答。為了確保所有的調查參與者都能夠理解調查內容，最好準備一份詳細的問卷填寫說明。在問卷設計完成之后，還需要做一次內部測試，可將自己的數據試著填寫一遍，或者請其他人員試著填寫一遍，以便發現需要改進的問題，進一步完善調查問卷。2、實施調查由于薪酬信息往往涉及企業機密，不少企業與員工之間都有關于薪酬保密的約定，甚至一些人力資源部門經理也不一定了解企業全部人員的薪酬信息，或者即使知道