1、泓域/單晶硅材料公司企業管理規劃單晶硅材料公司企業管理規劃xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113420045 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113420045 h 3 HYPERLINK l _Toc113420046 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113420046 h 4 HYPERLINK l _Toc113420047 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113420047 h 4 HYPERLINK l _Toc113420048 二、 市場創新 PAGEREF _Toc1134200

2、48 h 4 HYPERLINK l _Toc113420049 三、 技術創新 PAGEREF _Toc113420049 h 7 HYPERLINK l _Toc113420050 四、 技術創新管理 PAGEREF _Toc113420050 h 11 HYPERLINK l _Toc113420051 五、 制度創新管理 PAGEREF _Toc113420051 h 22 HYPERLINK l _Toc113420052 六、 矩陣制 PAGEREF _Toc113420052 h 30 HYPERLINK l _Toc113420053 七、 直線制 PAGEREF _Toc11

3、3420053 h 30 HYPERLINK l _Toc113420054 八、 部門化 PAGEREF _Toc113420054 h 31 HYPERLINK l _Toc113420055 九、 管理幅度 PAGEREF _Toc113420055 h 33 HYPERLINK l _Toc113420056 十、 市場創新 PAGEREF _Toc113420056 h 36 HYPERLINK l _Toc113420057 十一、 技術創新 PAGEREF _Toc113420057 h 39 HYPERLINK l _Toc113420058 十二、 技術創新管理 PAGERE

4、F _Toc113420058 h 43 HYPERLINK l _Toc113420059 十三、 制度創新管理 PAGEREF _Toc113420059 h 54 HYPERLINK l _Toc113420060 十四、 控制圖方法 PAGEREF _Toc113420060 h 62 HYPERLINK l _Toc113420061 十五、 常用的分析方法 PAGEREF _Toc113420061 h 63 HYPERLINK l _Toc113420062 十六、 輔助服務過程的質量控制 PAGEREF _Toc113420062 h 66 HYPERLINK l _Toc11

5、3420063 十七、 技術準備過程的質量控制 PAGEREF _Toc113420063 h 67 HYPERLINK l _Toc113420064 十八、 抽樣調查 PAGEREF _Toc113420064 h 69 HYPERLINK l _Toc113420065 十九、 市場預測技術 PAGEREF _Toc113420065 h 70 HYPERLINK l _Toc113420066 二十、 人員推銷和營業推廣 PAGEREF _Toc113420066 h 74 HYPERLINK l _Toc113420067 二十一、 廣告促銷 PAGEREF _Toc11342006

6、7 h 76 HYPERLINK l _Toc113420068 二十二、 營銷渠道策略 PAGEREF _Toc113420068 h 78 HYPERLINK l _Toc113420069 二十三、 市場營銷組合策略 PAGEREF _Toc113420069 h 80 HYPERLINK l _Toc113420070 二十四、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113420070 h 85 HYPERLINK l _Toc113420071 二十五、 單晶硅材料產業現狀 PAGEREF _Toc113420071 h 87 HYPERLINK l _Toc113420072 二十

7、六、 必要性分析 PAGEREF _Toc113420072 h 89 HYPERLINK l _Toc113420073 二十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113420073 h 89 HYPERLINK l _Toc113420074 二十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113420074 h 97 HYPERLINK l _Toc113420075 二十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113420075 h 100 HYPERLINK l _Toc113420076 三十、 法人治理 PAGEREF _Toc113420076 h 101公司概況（一

8、）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：賀xx3、注冊資本：910萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2010-3-127、營業期限：2010-3-12至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12264.849811.879198.63負債總額6054.884843.904541.16股東權益合計6209.964967.974657.47公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營

9、業收入37059.3829647.5027794.53營業利潤9164.487331.586873.36利潤總額8544.066835.256408.05凈利潤6408.054998.284613.80歸屬于母公司所有者的凈利潤6408.054998.284613.80市場創新市場是企業生存發展的生命線，許多商業模式上的創新就體現為市場創新。當然，其中也會有技術創新的成分。從市場實現的角度來講，企業一般的市場行為往往只能保持今天的市場，只有不斷地創新才能開拓企業未來的市場。企業對市場的重視最重要的體現就是進行市場創新，市場創新是企業市場營銷戰略和技巧發展的必然。企業對市場的認識先后經歷了以下五

10、個階段：（1）以生產觀念為導向的階段。生產觀念是一種最古老的指導企業市場營銷活動的觀念，它產生于賣方市場的條件下。這種觀念認為消費者喜愛那些可到處買到并且價格低廉的產品，因此企業應致力于獲得高生產效率和廣泛的銷售覆蓋面。（2）以產品觀念為導向的階段。產品觀念認為，消費者最喜歡那些高質量、多功能和有特色的產品。因而產品導向型企業總是致力于生產高值產品，并不斷改進產品，使之日臻完美。產品觀念容易導致企業的“營銷近視”，即不適當地把注意力放在產品上而不是放在消費者的需要上。（3）以推銷觀念為導向的階段。推銷觀念是在賣方市場向買方市場轉化期間產生的，它是一種以產定銷的企業經營哲學。這種觀念認為，如果聽

11、其自然，消費者通常不會足量購買某一種企業的產品，因而企業必須積極推銷和進行大量促銷活動。企業如果能針對消費者的心理，采取一系列有效的推銷和促銷手段，使消費者對企業的產品發生興趣，就能刺激消費者大量購買。（4）以營銷觀念為導向的階段。營銷觀念的形成是企業對市場認識的一次“革命”。營銷觀念認為實現企業目標的關鍵在于正確確定目標市場的需要和欲望，并且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標市場所期望滿足的東西。營銷觀念的形成，不僅從形式上，更是從本質上改變了企業營銷活動的指導原則，是企業經營哲學從以產定銷轉變為以銷定產，第一次擺正了企業與顧客的位置。（5）以社會營銷觀念為導向的階段。社會營銷觀念是用來修正

12、、取代市場營銷觀念的。這一觀念認為，企業的任務是確定諸目標市場的需要、欲望和利益，并以保護或者提高消費者和社會福利的方式，比競爭者更有效、更有利地向市場提供所期待的滿足，社會營銷觀念要求企業在制定營銷決策時權衡三方面的利益，即企業利潤、消費者需求的滿足和社會利益。企業對市場認識的每一次進步都帶來一系列的市場創新活動，這些市場創新活動成為營銷理論發展與完善的基礎。營銷理論發展與完善又反過來促進著企業的市場創新活動。綜上所述，市場創新是指：企業管理者把社會需要轉化為有利于企業的各種機會。市場創新過程的本身涉及企業的各項內部活動，其最終目的依然是如何從根本上使顧客和社會需求得到更高的滿足。現代企業的

13、市場創新可通過以下四條基本途徑來進行：第一，開辟一個全新的尚未被人們所認識的市場，滿足人們有意識的市場需求已為企業廣泛實踐；第二，創造企業在市場上的持久競爭優勢；第三，謀求占有更大的市場份額的創新策略；第四，營銷手段的創新。優秀的市場營銷與普通市場營銷的最大區別在于服務。營銷手段的創新關鍵在于服務創新。服務創新是指一切能增加產品附加價值、便利消費者的新舉措，如服務項目的增加、服務態度的改善、服務設施的改進及服務方式的推陳出新等。市場創新往往與技術創新相互滲透、相互促進，這是企業管理者必須深刻認識并積極拓展的重要內容。同時，企業在進行市場創新的時候，亟須政府支持和援助，這是當今世界市，場快速變化

14、和激烈競爭導致的必然趨勢，企業萬萬不可忽視政府資源的巨大威力。從發達國家提出低碳經濟概念，到部分國家提出征收“碳排放稅”，這些政府行為就是市場創新的“潛臺詞”，將很快促使市場格局的演變。學習企業管理、學習企業創新，一定要懂得爭取各方資源的支持，尤其是政府。技術創新技術創新是企業創新活動的重要領域，許多學者和實踐者對此有積極的貢獻，下面是對部分學者貢獻的簡單介紹。索羅提出技術創新成立的兩個條件，即新思想來源和以后階段的實現發展。這一“兩步論”被認為是技術創新概念界定研究上的一個里程碑。此后，不少學者都在技術創新概念上作過較接近的研究，到1962年，才由伊諾斯在石油加工業中的發明與創新一文中首次直

15、接明確地對技術創新下定義。伊諾斯認為，“技術創新是幾種行為綜合的結果。這些行為包括發明的選擇、資本投入保證、組織建立、制定計劃、招用工人和開拓市場等”。顯然他是從行為集合角度來定義技術創新的。另外，林恩則首次從創新時序過程角度來定義技術創新，認為技術創新是“始于對技術的商業潛力的認識而終于將其完全轉化為商業化產品的整個行為過程”。曼斯費爾德的研究對象主要側重于產品創新，對技術創新的定義常為后來的學者認可并采用。他認為，產品創新是從企業對新產品的構思開始，以新產品的銷售和交貨為終結的探索性活動。厄特巴克在20世紀70年代的創新研究中獨樹一幟，他在1974年發表的產業創新與技術擴散中認為，“與發明

16、或技術樣品相區別，創新就是技術的實際采用或首次應用”。弗里曼是技術創新方面的著名學者，他對創新的研究有兩個特點：一是作為一個經濟學家，更多地從經濟角度來考察創新；二是把創新對象基本上限定為規范化的重，要創新。他認為，技術創新在經濟學上的意義只是包括新產品、新過程、新系統和新裝備等形式在內的技術向商業化實現的首次轉化。因此他在1973年發表的工業創新中的成功與失敗研究中認為，“技術創新是一個技術的、工藝的和商業化的全過程，其導致新產品的市場實現和新技術工藝與裝備的商業化應用”。其后，弗里曼在1982年的工業創新經濟學中明確指出，技術創新就是指新產品、新過程、新系統和新服務的首次商業性轉化。20世

17、紀80年代中期，繆爾塞對幾十年來在技術創新概念和定義上的多種主要觀點和表述作了較系統的整理分析。在其收集的300余篇相關論文中，約有3/4的論文在技術創新界定上接近于以下表述：當一種新思想和非連續性的技術活動經過一段時間，后，發展到實際和成功應用的程序，就是技術創新。在此基礎上，繆爾塞將技術創新重新定義為：技術創新是以其構思新穎性和成功實現為特征的有意義的非連續性事件。這一定義突出了技術創新在兩方面的特殊含義：一是活動的非常規性，包括新穎性和非連續性；二是活動必須獲得最終的成功實現。應當說，這一定義是比較簡練地反映了技術創新的本質和特征的，但至今國外仍未形成嚴格統一的技術創新定義。技術創新的分

18、類方法基本上可以歸納為兩大范疇：一是宏觀與微觀分類法，主要劃分依據是創新層次與范圍。有代表性的宏觀分類法是英國科學政策研究機構的技術創新產出/應用分類法；微觀分類法主要有厄特巴克等人的過程創新與產品創新分類法等。二是創新客體與主體分類法，主要劃分依據是創新活動的技術變動強度與對象；主要有弗里曼的客體分類法和帕維特的主體分類法。技術創新還可以按技術開發型和市場開發型進行分類，這里不一一討論。下面僅簡要介紹漸進性創新和根本性創新、產品創新和過程（工藝）創新這兩種分類。1.漸進性創新和根本性創新根據技術創新過程中技術變化強度的不同，技術創新可分為漸進性創新和根本性創新。漸進性創新是指對現有技術的改進

19、引起的漸進的、連續的創新。根本性創新是指技術有重大突破的技術創新。它常常伴隨著一系列漸進性的產品創新和工藝創新，并在一段時間內引起產業結構的變化。2.產品創新和過程（工藝）創新根據技術創新中創新對象的不同，技術創新可分為產品創新和過程創新。產品創新是指技術上有變化的產品的商業化。按照技術變化量的大小，產品創新可分成重大（全新）的產品創新和漸進（改進）的產品創新。產品用途及其應，用原理有顯著變化者可稱為重大產品創新。重大的產品創新往往與技術上的重大突破相聯系，比如集成電路技術的突破帶來了眾多電子產品的換代，數字化技術的進步導致了電子產品市場整體格局改變等。漸進（改進）的產品創新是指在技術原理沒有

20、重大變化的情況下，基于市場需要對現有產品所作的功能上的擴展和技術上的改進。我們不能輕視漸進或改進式的創新，正是這類創新，不斷地吸引大量的顧客，為企業產品開辟了廣闊的市場前景。過程創新，也稱工藝創新，是指產品的生產技術的變革，它包括新工藝、新設備和新的組織管理方式。過程（工藝）創新同樣也有重大和漸進之分。技術創新的經濟意義往往取決于它的應用范圍和對需求的滿足，而不完全取決于是產品創新還是過程（工藝）創新。技術創新管理企業技術創新過程涉及創新構思產生、研究開發、技術管理與組織、工程設計與制造、用戶參與及市場營銷等一系列活動。在創新過程中，這些活動相互聯系，有時要循環交叉或并行操作。技術創新過程不僅

21、伴隨著技術變化，而且伴隨著組織與制度創新、管理創新和營銷方式創新。（一）企業技術創新過程模型20世紀60年代以來，國際上出現了五代具有代表性的企業技術創新過程模型。第一代：技術推動的創新過程模型。人們早期對創新過程的認識是：研究開發（R&D）或科學發現是創新的主要來源，技術創新是由技術成果引發的一種線性過程。這一過程起始于研究開發，經過生產和銷售最終將某項新技術產品引入市場，市場是研究開發成果的被動接受者。體現這種觀點的是技術推動的創新過程模型。現實中，許多根本性創新來自于技術的推動，對技術機會的認識會激發人們的創新努力，特別是新的發現或新的技術常常易于引起人們的注意，并刺激人們為之尋找應用領

22、域，如無線電和計算機這類根本性創新就是由技術發明推動的。第二代：需求拉動的創新過程模型。21世紀60年代中期，通過對大量技術創新的實證研究和分析，人們發現大多數創新特別是漸進性創新，并不是由技術推動引發的。實證研究表明，用于研究開發的資源投入大，創新成果并不一定多，如果只強調研究開發投入而忽視創新過程其他階段的管理和市場導向，技術成果就可能沒有商業價值，技術創新就無法實現。研究表明，出現在各個領域的重要創新，有60%80%是市場需求和生產需要所激發的。市場的擴展和原材料成本的上升都會刺激企業創新，前一種創新的目的是為了創造更多的細分市場，搶占更大的市場份額，后一種創新的目的是為了減少相對昂貴的

23、原材料的用量。于是有人提出了需求拉動（或市場拉動）的創新過程模型。在需求拉動的創新過程模型中，強調市場是研究開發構思的來源，市場需求為產品和工藝創新創造了機會，并激發為之尋找可行的技術方案的研究與開發活動，認為技術創新是市場需求引發的結果，市場需求在創新過程中起到了關鍵性的作用。第三代：技術與市場交互作用的創新過程模型。20世紀70年代和80年代初期，人們提出了第三代創新過程模型，即技術與市場交互作用的創新過程模型。技術與市場交互作用的創新過程模型強調創新全過程中技術與市場這兩大創新要素的有機結合，認為技術創新是技術和市場交互作用共同引發的，技術推動和需求拉動在產品生命周期及創新過程的不同階段

24、有著不同的作用，單純的技術推動和需求拉動創新過程模型只是技術和市場交互作用的創新過程模型的特例。第四代：一體化創新過程模型。一體化創新過程模型是20世紀80年代后期出現的第四代創新過程模型，它不是將創新過程看做從一個職能到另一個職能的序列性過程，而是將創新過程看做是同時涉及創新構思的產生、研究開發、設計制造和市場營銷的并行的過程，它強調研究開發部門、設計生產部門、供應商和用戶之間的聯系、溝通和密切合作。波音公司在新型飛機的開發生產中采用一體化創新方式，大大縮短了新型飛機的研制生產周期。實際上，我國在“兩彈一星”的研制中也采用了這種一體化創新的方式。第五代：系統集成網絡模型。20世紀90年代初，

25、人們提出了第五代創新過程模型，即系統集成網絡模型，它是一體化模型的進一步發展。其最顯著的特征是強調合作企業之間更密切的戰略聯系，更多地借助專家系統進行研究開發，利用仿真模型替代實物原型，并采用創新過程一體化的計算輔助設計與計算機集成制造系統。它認為創新過程不僅是一體化的職能交叉過程，而且是多機構系統集成網絡聯結的過程。例如，美國政府組織的最新半導體芯片的開發過程就是多機構系統集成網絡聯結的過程。技術在飛速地變化，技術創新過，程模型也在不斷更新。創新過程正變得更快、更靈活、更有效率，并越來越多地使用新的信息技術。同時，由于創新過程涉及的因素比以前更多，創新過程也變得越來越復雜。這就要求在創新過程

26、中需要有高素質的技術和管理人員，使組織管理更具柔性，建立具有高度適應，性的有利于創新的組織結構。（二）技術創新過程管理技術創新過程在邏輯上分為七個階段：產生創新構思。創新構思可能來自科學家或從事某項技術活動的工程師的推測或發現，也可能來自市場營銷人員或用戶對環境或市場需要或機會的感受。評價創新構思。根據技術、商業、組織等方面的可能條件對創新構思進行評價，綜合已有的科學知識與技術經驗擴充創新構思，提出實現創新構思的設計原型。開發實驗模型。在實驗室中將設計原型轉變為實驗原型，以驗證設計原型的可實現性。進行原型開發。按商業化規模要求進行工業原型開發，制定完整的技術規范，進行現場工藝試驗和新產品試生產

27、，并進行市場測試和營銷研究。商業化試生產。創新技術的初步實際應用或創新產品的初次商業化生產。大規模生產。創新技術的廣泛采用或創新產品的大規模生產，創新產生顯著的商業效果或社會效果。創新技術擴散。創新技術被賦予新的用途，進入新的市場（如雷達設備用于機動車測速、微波技術用于烹調等）。在實際的創新過程中，階段的劃分不一定十分明確，各個階段的創新活動也不一定按線性序列進行，有時存在著過程的多重循環與反饋以及多種活動的交叉和并行。創新過程管理主要涉及創新計劃的制定、創新構思的形成與評價、研究與開發活動的組織與控制以及創新過程的階段整合。下面以產品創新為背景闡述創新過程的管理。1.創新計劃的制定創新計劃的

28、制定是研發管理的起點。制定正確的創新計劃可提高創新過程的效率和成功率。創新計劃要服從企業的總體目標。創新計劃的制定要綜合考慮企業的近期目標（如增加當前利潤）、中期目標（如改善企業競爭地位）和長遠目標（如提高創新能力），通過深入分析企業的外部環境和內部條件，弄清問題，發現機會，選擇正確的創新方向和路徑，明確具體的創新目標，確定切實可行的實施計劃。企業進行產品創新主要包括以下幾個方面的工作：（1）確定產品競爭領域。確定產品競爭領域需要分析四個方面的因素：產品的類型、產品的最終用途、細分顧客群和技術資源。這方面因素的各種可行組合就是產品競爭領域的備選方案集，最終確定產品競爭領域，需要綜合考慮各種備選

29、方案對企業總體目標的貢獻。（2）明晰產品創新目標。具體的產品創新目標包括三個方面的內容。第一，發展目標。發展包括四種選擇：率先進入市場，迅速發展；形成競爭優勢，受控發展；逐步更新現有產品，保持競爭地位；轉移陣地，受控收縮。第二，市場態勢。市場態勢反映創新產品在市場上體現競爭優勢的方式，也包括四種選擇：開拓型態勢，即通過產品創新創造新的市場機會；發展型（或進攻型）態勢，即通過產品創新擴大市場占有率；維持型（或防守型）態勢，即用創新產品替代即將退出市場的產品，保持市場份額；收縮型態勢，即放棄部分市場份額，通過產品創新鞏固其余市場。第三，特殊目標，包括：產品多樣化，產品結構合理化，避免被收購，取得滿

30、意的投資回報率，維持或改善企業形象等。（3）實現創新目標的具體規劃。實現創新目標的具體規劃包括四個方面的內容。第一，確定關鍵性創新要素的來源。關鍵性創新要素是指企業進行創新活動所能利用的資源，主要有三類：第一類是市場和營銷方面的要素；第二類是生產制造方面的要素；第三類是技術要素。第二，確定創新方式和創新的技術變化程度，企業要根據自身的經濟實力、技術能力、在市場競爭中的地位和創新目標等決定創新方式和創新技術變化的程度，決定是進行根本性創新還是進行漸進性創新，是核心技術創新還是應用技術創新，是自主創新還是合作創新，是率先創新還是模仿創新，是開拓性的創新還是技術引進再創新。第三，選擇進入市場的次序和

31、時機，企業要根據對自身資源條件和能力的估計、對市場風險的判斷和對創新產品投資報酬水平的預測決定創新產品進入市場的次序和時機。一般來說有三種選擇：第一種選擇是率先進入市場；第二種選擇是敏捷反應；第三種選擇是謹慎反應。第四，其他策略，實現創新目標的具體規劃中還應包括對一些特殊方面的安排，如不同創新環節的資源配置，創新產品與企業原有技術體系的關系，產品質量和價格的定位，如何克服企業內部的阻力；如何規避某些法規的限制，如何避開競爭對手的優勢，是否要獲得技術專利等。 （4）應急計劃。應急計劃是指應付創新過程中出現的不利情況和突發事件的安排。這些不利情況和突發事件包括：市場突然衰退；創新產品不被市場接收；

32、競爭對手的產品受到嚴格的專利保護；市場被競爭對手所控制；企業經營遇到困難，沒有足夠的資金支持創新；營，銷渠道難以打通；與合作伙伴的合作不順利；所需要的外部技術無法得到，關鍵技術人員離開企業等。（5）創新計劃評估。產品創新計劃完成后，還應組織企業的有關人員對創新計劃進行評估。評估的方面包括：機會的現實性、資源條件的可支持性、與企業總體目標的一致性、風險的可承受性、與政府政策的協調性、企業內部組織的可接受性、計劃的可操作性等。如果認為創新計劃不能令人滿意，就要針對評估中提出的問題和建議，對創新計劃進行修正和完善。2.開發過程控制創新構思要通過后續的開發活動來實現。開發是一個有眾多部門和人員參加，包

33、括許多步驟和子項目，需要多個部門的密切配合，實施計劃要不斷調整、修正的動態過程。對開發過程進行有效的控制是創新成功的重要保障。首先是明確開發過程控制的任務和重點。開發過程控制的主要任務是：制定合理的資源配置計劃、開發活動計劃和各階段的開發產出目標；根據項目實施過程中的反饋信息糾正偏差，調整計劃和目標；協調各職能部門的活動；消除開發過程中企業內部技術轉移的障礙；解決因意外情況出現或影響開發的企業內外部因素變化導致的有關問題。其次是正確采用開發過程控制的方法。采用何種方法進行開發過程控制取決于開發項目的復雜性和控制不周密可能帶來的損失。開發過程控制包括成本控制、質量控制和進度控制，方法與企業日常經

34、營活動中的方法大體相同。最后是決策開發過程中的技術轉移。在新產品或新工藝開發過程中，新技術在企業內部從上游開發部門向下游部門的完整轉移是個非常復雜和困難的問題。解決這個問題涉及四項相互關聯的決策，這四項決策是：（1）技術轉移的時機。決定上游開發部門何時將新技術向下游部門轉移的因素：一是產品設計是否符合潛在用戶的要求；二是設計規范文件是否完備，技術參數是否足夠明晰，測試結果是否穩定；三是市場競爭的需要。（2）技術轉移的去向。當新技術在實驗室開發成功后需要明確向哪個部門轉移。一種選擇是直接向制造部門轉移，但在許多情況下，現有制造部門擔心未經檢驗過的技術可能會導致短期利潤下降，不愿意接受由實驗室轉移

35、出的技術。另一種選擇是建立一個新技術中轉站，如新事業開發部、生產性實驗室等。在這類“中轉站”內實現創新技術的商業化。大的技術創新項目也可以進入專業的創新孵化器。（3）參與轉移的人員。由上游部門的技術開發者和下游部門的技術接收者共同組成項目小組是保證技術平穩轉移最有效的方式。如果技術轉移的目標是實現商業化，企業高層領導必須主動地對轉移過程進行監督和指導。（4）上下游部門間的溝通方式。技術轉移上下游部門之間溝通方式一般來說有三種：一是設立一個由各個有關部門的人員組成的委員會負責整個開發項目的領導工作，在創新過程中進行信息溝通；二是伴隨技術轉移直接將上游部門的人向下游部門轉移，如將研發人員連同項目一

36、起轉移到制造部；三是通過正式的文件和資料進行信息溝通。3.創新階段整合創新過程分多個階段，創新的各個階段常常由不同職能部門來完成。工作組或職能部門之間存在著明顯的界線。創新過程中的階段整合往往成為企業創新過程管理中的新問題。創新階段整合的方式主要有三種：串行整合、交叉整合、并行整合。（1）串行整合。串行整合是一種傳統的創新階段整合方式。在串行整合方式下，創新構思形成、實驗原型開發、工程原型開發、小批量試制、商業規模生產、市場營銷和售后服務等這些階段依次完成。上游階段的任務完成以后，創新階段成果被移交到下游工作部門，下游階段的工作才能開始。串行整合方式的優點在于，在各個創新階段中，職能部門的內部

37、效率較高，也易于管理。由于部門之間缺乏信息交流，在移交創新階段成果時缺乏負責任的態度，創新思想在傳遞過程中會產生失真，造成工作反復，這樣一方面增加了創新成本，另一方面延長了創新周期，最后可能導致生產出來的產品市場不接受，從而給企業帶來巨大損失。（2）交叉整合。如果對創新過程的各個階段仔細地剖析，就會發現下游階段的工作往往可以不必等到上游階段的工作完全結束以后再開始，上下游階段的工作可以有一定的交叉。交叉整合方式就是基于這種認識提出的。交叉整合有兩重含義：一是在上游階段的工作還未完成時就開始下游階段的工作；二是在每一個上游工作階段都吸收一定的下游工作部門的人員參加，從而在不同創新職能部門的人員之

38、間形成了一定的交叉。由于有下游階段的人員參與上游階段的工作，在上游階段的開發過程中就會充分考慮下游階段的要求，人員交叉也有助于下游階段的創新職能部門加深對上游階段成果的理解，這使得前一階段成果向后一階段傳遞的效率大為提高，從而減少信息失真和工作反復，節約費用和時間。交叉整合的方式非常適合于汽車工業等產品結構復雜、工序繁多的行業中的創新管理。但這并不能解決所有的問題，因為創新活動面向的市場環境是不斷變化的，需求的變化、競爭產品的推出、政策環境的變化、原料供應條件的變化等都可能影響創新早期階段工作的有效性，僅相鄰的創新階段之間的交叉仍難以完全避免因信息溝通不充分而導致的早期創新工作的失誤。（3）并

39、行整合。并行整合是一種全新的創新協調與管理方式。并行整合方式也稱為同步工程或并行工程，這是一種在創新過程中支持集成化并行作業的系統方法。它要求把創新看成是多職能部門并行推進的過程，各部門一開始就一起運行。一開始要考慮到創新過程中的全部因素，及早溝通消息，發現問題并及時消除，盡量縮減創新周期，降低創新成本。與交叉整合相比，并行整合方式的先進性在于強調盡可能早的開始下游階段的工作，不僅相鄰的階段之間有交叉，不相鄰的階段之間也盡可能有交叉。制度創新管理（一）企業制度創新需解決的問題企業制度創新是中國國有企業特別是大中型國有企業深化改革、建立現代企業制度的重要工作。在企業制度創新過程中要注意以下兩個問

40、題：1.企業制度創新的層次性企業制度創新是一個多層次的體系。需要各不同主體包括政府、企業和個人，形成“合力”才能完成。但是企業制度創新存在著多方面的障礙，主要表現在：（1）宏觀層次上企業制度創新的時滯性。雖然黨的十四屆三中全會以來，建立現代企業制度已成為經濟體制改革中心，但與建立現代企業制度相配套的宏觀企業制度創新滯后，如干部任用制度、稅收制度、社會保障制度等，這是制約企業制度創新的根本原因。（2）既得利益的干擾。各級政府因其對各自利益的不同考慮，限制企業制度創新，仍然沿用計劃經濟時期的行政手段干預企業，致使企業制度創新無法進行。這是阻礙企業制度創新的主要原因。（3）平均主義思潮的殘留。由于長

41、期的計劃經濟的影響，企業內部一直實行平均的分配制度。各個層次企業制度創新必須協調理順不同層次上的企業制度創新關系，消除各層次上的時滯，給企業創造良好的制度創新外部環境，形成良性創新機制。2.企業制度創新的變形企業制度創新成果是用一系列制度固定下來的，但在現實生活中經常出現制度創新的，變形，即一種按照企業制度創新主體設計而形成的制度，在它產生的過程中，或者在它形成后不久，就發生了變化，同原來的設計有較大的差異，起不到它本來應當起的作用。例如，原來設計的股份公司既考慮股東的利益，又考慮公司法人的利益，并力求在經濟發展中使企業，有較大的活力，但在實際生活中發現同原來的設計有較大的出入；再比如企業管理

42、創新中的人事制度的創新，目的是挖掘人力資源潛能，充分發揮人力資源優勢，但在實際執行中發生了變異。這些情況不一而足，這就涉及制度變形問題。如前所述，各個不同層次創新主體根據其在企業制度創新中所獲得的預期純收入來決定其參加程度，并有意或無意在執行中進行調整，向著有利于自己的方向拉動，從而產生企業制度創新的變形。（二）企業制度創新的管理合理的公司法人治理制度可以綜合地解決國有企業的一系列體制性矛盾，實現出資者所有權與企業法人財產權的分離，有利于政企分開、轉換機制，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，有效防范經營風險，促進公司規范運作。規范的公司治理結構通常是：資產所有者擁有公司的所有權；股東通過

43、股東大會選舉董事會，董事會成為由股東大會授權的公司財產托管人，擁有重大決策及對以總經理為首的經理人員的任免權和報酬決定權；以總經理為首的經理人員受聘于董事會，作為董事會的代理人，具體負責公司的日常經營管理事，務；監事會對公司財務和董事、監事進行監督，向股東會負責。公司法人治理結構的功能是在所有者與經營者之間合理配置權力、公平分配利益以及明確各自職責，建立有效的激勵、監督和制衡機制，從而提高公司效率，實現公司的經濟效益目標。目前，許多國有大中型企業已改制為有限責任公司或股份有限公司，建立了法人治理結構。由于體制和企業運行機制等方面的原因，很多公司的運行機制和運轉方式并沒有發生根本性轉變，公司治理

44、結構只是一個空架子，“形備而實不至”。原有許多結構性問題、矛盾和弊病，在新的機制下依舊存在，突出表現在：（1）治理結構不完善。股東會、董事會、監事會、經理層的職責不明確、運作不規范，缺乏有效的約束和制衡機制。（2）董事會的作用未能真正發揮。董事會的重要職能是進行重大決策、推動決策的實施和選聘經營者，但是公司治理的這一重要制度安排往往無法有效落實。現實中，許多公司的董事會內部缺乏制約機制，代表大股東的董事利用優勢地位，左右公司決策，影響了公司決策的民主化和科學化。（3）經營層缺乏獨立性。董事會成員與經營層高度重合，總經理沒有充分、明確的授權，董事長、總經理之間“越位”和“缺位”的問題十分突出。（

45、4）監事會不能實施有效監督。監事會的職責主要是對公司的財務狀況和經營管理者的違規、違紀、違法行為進行監督，但監事往往被視為領導職務和形式上的安排，監事會懂財務管理的人才甚少，形同虛設。（5）“新三會”與“老三會”難以協調運作。職工參與經營管理的渠道不暢，積極性不能得到有效發揮，新機制運行不順。在分析這些問題的癥結時，應該看到，制度創新不僅僅是一項新制度的引進或制定，其實際效果還要取決于這一制度的運行規則和運行程序以及與內外部環境的協調。實踐證，明，僅有公司組織和實體方面的法律規定是不夠的，必須有程序方面的法律法規作為制度的支撐。1.程序與程序創新什么是程序？從法律學角度看，程序主要體現為主體按

46、照一定的順序、方式和手續來作出決定的相互關系，包括決定成立的前提和決定過程。實際上，程序是一種角色分派體系，程序參加者在角色就位之后，各司其職，互相間既配合又牽制，這即是公司法人治理結構的精髓所在。程序的作用在于引導和支持主體權力的行使，協調各個權力之間的關系，防止濫用權力和出現錯誤，克服決定過程的任意性，通過決定前提和決定過程的合理性來保障決定的合理性。在現代經濟組織的復雜關系中，制度的推行是通過程序體系的嚴密化而實現的，程序的本質是使復雜變為有序，遵循程序行使權力。不僅如此，從程序入手還可以化解變動帶來的沖突。新的制度為社會所接受和承認需要一個過程，在舊的機制廢除之后，需要新的程序來消化矛

47、盾。在變革過程中，更需要大力強調程序的意義。目前，國有大中型企業公司法人治理結構并非沒有程序，問題是這些程序太薄弱，不足以支撐整個制度結構。公司法對公司運作的程序只作了很少的原則性規定，甚至對有限責任公司董事會決策的方式都沒有作規定。具體到各個公司，由于缺乏法律依據，能在公司章程或規章制度中對公司運作程序進行具體明確規定的，更為少見。由于國有企業傳統管理重行政程序而輕法定程序的習慣影響，使得對于僅有的程序，許多人也設法規避或干脆不按章出牌。因此，現代企業制度公司法人治理結構的程序設置，必須加強并進行創新，使程序符合并承載新制度的功能要求，具有合理性、確定性和易用性。2.職工持股制與企業制度創新

48、職工持股制度是一種由企業職工擁有本企業產權的股份制形式，在我國廣泛存在的股份合作制就是這種制度的一種組織形式。職工持股制度起源于西方，一般被稱為“職工持股計劃”，是由美國律師LouisKelso在20世紀60年代最先提出的。可以說，職工持股制度在西方的發展歷程并不長，但它帶來的制度創新意義和顯著的實際效果則顯示出強大的生命力。對于現代企業制度改革正不斷深化的中國而言，職工持股制度在理順產權關系、提高企業經濟效益等方面所具有的獨特作用也日益受到各方面的重視。雖然中國的不少企業已經實行了職工持股制度，但職工持股無論在理論上還是在實踐上都存在很多問題，需要在實踐中結合具體企業的狀況進行研究。在我國建

49、立職工持股制度的意義在于：（1）有助于企業建立有效的激勵機制。目前，人力資源的配置存在著很大的自發性和無序性，而且勞動力技術水平越高，人才的流動性越大，并且出現了高科技人才向一般管理崗位和勞動力密集型企業流動的現象。實行職工持股制度，可以有效地解決企業人才流失的問題。在職工的參與下，企業的經營管理能夠增加透明度，企業精神、企業文化得以真正形成，企業才可以真正形成凝聚力，職工都會將所從事的工作作為自己的一份事業。當職工的股份在企業成長的過程中不斷增值時，職工會像關心自己的眼睛一樣關心企業的發展，職工也自然會加倍努力工作，因為，企業的盈利能力直接關系到投資的收益和退休后的養老保障。這時，職工更看重

50、企業的長遠發展，不會輕易離開企業。（2）有助于完善企業的法人治理結構。實行職工持股制度，組建職工持股會，由持股會代表職工行使公司股東的權利，使目前大多數公司的股東結構發生較大的變化，就可以有效地完善法人治理結構。職工是企業的核心，企業管理的關鍵在于對人力資源的合理利用，職工也最清楚企業的優勢和不足，讓職工成為企業的股東，可以極大地提高企業決策效率。與此同時，職工在監事會的監督工作也能夠落到實處。更為重要的是，讓經理層持有較多的股份，既有利于企業實現產權多元化，又有利于充分調動企業骨干的積極性。經理層在得到股份增值的激勵時，也就不會鉆企業的漏洞，為自己謀取利益，公司還可以實行期股制度，進一步獎勵

51、經理的工作，這樣也就解決了企業“內部人控制”的問題。（3）有助于促進中小企業改革。國有企業改革的總體原則是抓大放小，對于大型國有企業，尤其是列入股份制試點的企業，大多數已經改組為股份有限公司或者有限責任公司，并且通過政府引導，進行了戰略性的資產重組，其中絕大多數已經成為境內外上市公司，在資本市場的支持下，初步擺脫了困難。但對于眾多的中小企業，它們雖然在產值上占小比例，但在就業人員以及企業數量方面都占了大比例，中小企業能否搞好，直接關系到社會的穩定和市場的平衡。實踐中，中小企業的改革存在許多困難，如缺乏啟動資金，產品設備落后，需要進行實質性資產重組并有各種優惠政策。由于中小企業的起點較低，它們的

52、融資能力也很差。如何使中小企業擺脫困境是經濟體制改革的一個重要課題。矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣制組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如，組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調各有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組

53、織和委任的，任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。直線制直線制是一種最先出現的，也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管負責人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構比較簡單，責任分明，命令統一，但要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。因此，直線制適用于規模較小、生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業則不適宜。部門化所謂部門化，就是將組織中的工作和人員

54、組織成可管理的單位。部門化是建立組織結構的首要環節和基本途徑，其根本目的在于有效地分工。企業部門劃分方法有多種，企業可以根據組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據的基礎有下述幾個方面。1.人數由于組織中人數較多，若工作內容幾乎完全相同，為便于管理，可將人員劃分成幾個部分，其標志為人數。這種部門化依據沒有體現分工的優勢。最典型的是軍隊中連、排、班的劃分和學校中同一年級的學生分班上課。這種部門化方法有較大的局限性，如部隊中有不同技術兵種的連排建制，他們的劃分難以用人數作為標志；學校中也會按照專業或學科的側重（興趣、偏好等）進行編班，等等。2.職能職能是分工的基礎，因此也是

55、部門化依據的重要基礎。每個職能部門完成某項特定的工作，各個部門都負有不同的義務和責任。以職能為依據基礎進行部門化的優點在于：提高了各職能部門的專業化程度，有利于節約人力和提高工作效率，減少了培訓工作，可以說是簡單易行且效果好。3.產品按照產品和產品系列組織業務活動，在經營多品種產品的大型企業中顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品的有關活動完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。產品部門化有利于采用專業化設備，并能使個人的技術和專業知識得到最大限度的發揮，同時，也有利于總經理評價各部門的業績。4.顧客為了滿足不同顧客的服務需要，

56、組織還可以以顧客部門化來迎合某些顧客階層，如精品部、中老年特色服裝部、兒科等。顧客部門化方式的一個隱含假定是，每個部門所服務的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家才能予以更好地解決。顧客部門化方式越來越受到重視。5.地區對于地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門特別適用于規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態在設計上往往設有中央服務部門。區域部門化有助于責任到區域，每個區域都是一個利潤中心，有利于地區內部協調與溝通。6.過程這是按產品的形成過程各階段進行部門化。這樣做有利于各

57、過程的專業化，從而提高工作效率。部門化的過程中有三點必須注意：第一，部門化工作以什么標準劃分部門，其本身不是目的，它是便于完成組織目標的一種手段。第二，按某一標準劃定部門后，不宜多變。必要的改進是不可缺少的，但變動過于頻繁會影響工作效率和組織成員的心理狀態，因而不宜多變，變則需慎重。第三，部門化所依據的基礎不是單一的，可以先按產品部門化，后又按職能部門化。管理幅度一個人究竟能領導多少個部門或直接的下級？這個問題被稱為管理幅度。管理幅度的大小還直接影響組織結構上的另一個問題組織層次。管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減小，則組織層次增多。因此，確定適宜的管理幅度對組織結構有很大的影響，在很大程

58、度上制約了組織層次的多少。1.管理幅度和組織層次的限制從充分利用人力資源的角度來講，管理幅度越大越好。但是，管理幅度的增大帶來了另一個問題，就是人際關系復雜化，難以實行有效的管理。由于管理幅度的增大，人際關系的復雜化必須引起足夠的重視。然而，管理幅度的減小勢必導致組織層次的增多，這也不是組織所希望的。因為，第一，組織層次增加，要求配備的管理人員也增多，并且增加了許多協調工作，增加了管理費用的投入；第二，組織層次增加，會對上下信息的溝通不利，影響溝通的速度并產生“失真”或“斷路”；第三，組織層次增加，會使計劃和控制工作復雜化，其效率和有效性降低。因此，要求確定適宜的管理幅度，以便組織的層次有利于

59、上下之間的信息溝通和實施控制。2.影響管理幅度的因素除了人際關系因素之外，管理幅度的增大還受到其他一些因素的影響。第一，領導的能力。這是影響管理幅度的首要因素。如果一個領導具有較強的工作能力、組織能力、理解能力、表達能力，能與下級融洽相處，得到下級的信任、尊重和擁護，善斷各類問題，從而減少了議而不決的現象，其管理幅度可以適當增大。反之，則必須減小管理幅度，以免力不從心。第二，下級的素質。如果下級個個訓練有素，具有獨立的工作能力和豐富的工作經驗，事事得心應手，則可大大減輕其領導的負擔，管理幅度也可增大。因此，作為領導，一要嚴格挑選自己的下級，二要加強對下級的培養和訓練。第三，授權的明確程度。管理

60、人員的有些負擔是由于組織結構設計不善和組織關系不明確造成的。其一是任務不明確，導致太多的請示；其二是權限不明確，導致事事需批示；其三是授權與下級的能力不符，使其無法勝任，迫使領導事必躬親。這些問題導致管理幅度不斷減小，否則管理人員將不堪負擔。第四，計劃的周全程度。如果制定的計劃方案考慮比較周全，執行就會很順利，從而減少協調和控制工作，可以適當地增大管理幅度。反之，若事事需隨機應變、臨時對策，會加重管理人員的負擔，則管理幅度只能減小。第五，結構的穩定程度。組織結構的穩定能減少對工作的指導，可以適當增大管理幅度。反之，多變的結構將導致管理幅度相應減小。第六，信息的暢通程度。上下級之間的信息溝通是否