1、泓域/農藥中間體公司企業文化管理制度農藥中間體公司企業文化管理制度xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113377077 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113377077 h 2 HYPERLINK l _Toc113377078 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113377078 h 3 HYPERLINK l _Toc113377079 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113377079 h 3 HYPERLINK l _Toc113377080 二、 項目簡介 PAGEREF _Toc11

2、3377080 h 4 HYPERLINK l _Toc113377081 三、 技術創新與自主品牌 PAGEREF _Toc113377081 h 8 HYPERLINK l _Toc113377082 四、 知識（信息）要素與知識所有者地位 PAGEREF _Toc113377082 h 10 HYPERLINK l _Toc113377083 五、 績效原則 PAGEREF _Toc113377083 h 11 HYPERLINK l _Toc113377084 六、 共識原則 PAGEREF _Toc113377084 h 13 HYPERLINK l _Toc113377085 七、

3、 造就企業楷模 PAGEREF _Toc113377085 h 15 HYPERLINK l _Toc113377086 八、 企業先進文化的體現者 PAGEREF _Toc113377086 h 18 HYPERLINK l _Toc113377087 九、 培養名牌員工 PAGEREF _Toc113377087 h 23 HYPERLINK l _Toc113377088 十、 “以人為本”的主旨 PAGEREF _Toc113377088 h 29 HYPERLINK l _Toc113377089 十一、 CI與企業文化的關系 PAGEREF _Toc113377089 h 33 H

4、YPERLINK l _Toc113377090 十二、 CI的基本內容 PAGEREF _Toc113377090 h 39 HYPERLINK l _Toc113377091 十三、 中國企業文化精髓 PAGEREF _Toc113377091 h 49 HYPERLINK l _Toc113377092 十四、 中國民族文化特征 PAGEREF _Toc113377092 h 58 HYPERLINK l _Toc113377093 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113377093 h 63 HYPERLINK l _Toc113377094 十六、 法人治理 PAGER

5、EF _Toc113377094 h 70 HYPERLINK l _Toc113377095 十七、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113377095 h 84公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：史xx3、注冊資本：1490萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2010-8-277、營業期限：2010-8-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額14814.7811851

6、.8211111.09負債總額8853.267082.616639.94股東權益合計5961.524769.224471.14公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入46026.7136821.3734520.03營業利潤8270.846616.676203.13利潤總額7723.916179.135792.93凈利潤5792.934518.494170.91歸屬于母公司所有者的凈利潤5792.934518.494170.91項目簡介（一）項目單位項目單位：xx（集團）有限公司（二）項目地點項目選址位于xxx。（三）項目進度結合該項目的實際工作情況，xx（集團）有

7、限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（四）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，

8、形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。隨

9、著農藥工業不斷發展成熟，農藥生產日趨精細化、系列化，生產農藥所需的中間體品種也愈發繁多。由于近年來開發的農藥要求活性更高，功能更好，既要滿足農業生產需求，又要適應生態環境要求，使農藥的化學結構越來越復雜，導致所需農藥中間體的結構也日趨復雜化，制造更為困難。由于很多農藥中間體與醫藥中間體有關，因此開發生產農藥中間體往往與醫藥中間體相互聯系。根據前瞻產業研究院數據，2019年、2020年我國農藥中間體市場規模分別約1,252億元、1,290億元，預計2026年將增長至1,411億元，市場規模隨著高附加值產品的出現而呈穩步擴大趨勢，具有較大的發展空間。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投

10、資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資42728.24萬元，其中：建設投資34379.05萬元，占項目總投資的80.46%；建設期利息402.13萬元，占項目總投資的0.94%；流動資金7947.06萬元，占項目總投資的18.60%。2、建設投資構成項目建設投資34379.05萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用29127.73萬元，工程建設其他費用4176.45萬元，預備費1074.87萬元。（六）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入86600.00萬元，綜合總成本費用65572.18萬元，納稅總額9

11、605.66萬元，凈利潤15411.80萬元，財務內部收益率29.31%，財務凈現值34424.02萬元，全部投資回收期4.76年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元42728.241.1建設投資萬元34379.051.1.1工程費用萬元29127.731.1.2其他費用萬元4176.451.1.3預備費萬元1074.871.2建設期利息萬元402.131.3流動資金萬元7947.062資金籌措萬元42728.242.1自籌資金萬元26314.592.2銀行貸款萬元16413.653營業收入萬元86600.00正常運營年份4總成本費用萬元65572.18

12、5利潤總額萬元20549.076凈利潤萬元15411.807所得稅萬元5137.278增值稅萬元3989.649稅金及附加萬元478.7510納稅總額萬元9605.6611盈虧平衡點萬元27875.33產值12回收期年4.7613內部收益率29.31%所得稅后14財務凈現值萬元34424.02所得稅后技術創新與自主品牌（一）面向未來的技術創新“科學技術是第一生產力”的科學論斷，從微觀層面看已經并正在被企業發展實踐所證實，在新的世紀將得到更充分的證實。隨著知識經濟的發展，新技術不斷涌現，產品的生命周期不斷縮短，企業未來成長對技術創新的要求越來越迫切。技術創新是新技術研究、開發、生產到首次實現商業

13、化全過程的經濟技術活動，這種經濟技術活動的本質是實現企業的科技創造與市場高新技術需求的結合。未來企業的競爭力從一定意義上講取決于技術創新的能力大小和技術管理水平的優劣。因此，有競爭意識的企業都在努力增加自己的研究與開發費用，面向現實的、尤其是潛在的市場需求開發新技術、新產品。世界上不少知名公司的研究開發費用已經超過營業收入的10%，不少公司一年創新產品已經達到50%以上。微軟公司把“不斷淘汰自己的產品”作為公司口號，柯達公司則提出“站在傳統與未來之間”的開發技術方案。不少企業還通過征取“風險資金”來加大技術創新的力度。美國20世紀90年代所創造的經濟持續增長的神話，主要是企業技術創新帶來的。（

14、二）技術創新是永恒主題企業技術創新活動不是一時之舉，它應是一個永恒的主題，因此對企業文化的影響是持久的。企業只有樹立持續創新理念，完善技術創新機制，推動技術合作與交流，善于借鑒和“綜合”，才能用較小代價實現技術不斷創新；只有樹立產業化和商品化意識，面向市場需要，明確重點，才能逐漸形成獨特技術和核心技術，才能使創新的技術有生命力。同時，把技術創新作為永恒主題，也要求企業樹立正確的人才觀，視人才為最佳資產、最大投資，堅守能力本位的用人文化，建立完善的人才招聘、選拔、培養、使用與激勵機制，形成技術創新的人才高地。（三）創造自主品牌在品牌經濟時代，只有加大科技投入與自主創新，把技術創新的成果應用于品牌

15、當中，創造具有獨立知識產權的自主品牌，企業才能贏得持久的競爭力和附加利益。就我國企業來講，創造自主品牌是分享經濟全球化成果的重要籌碼，是未來經營戰略的必然選擇。知識（信息）要素與知識所有者地位（一）知識（信息）成為稀缺資源在傳統企業，稀缺的資源是資本，其生產過程主要是資本與勞動者結合的過程，資本所有者在企業權利關系中處在主導地位。隨著生產力的進步，資本的極大豐富，科技水平的提高以及勞動分工的細化，知識（信息）的重要性凸顯出來，知識（信息）成為生產要素，稀缺資源逐漸由資本轉向知識（信息），或者說知識（信息）與資本同等重要，其生產過程是資本、知識（信息）與勞動的結合過程，因此導致知識所有者和參與者

16、的權利加大。可以說，知識經濟與信息經濟正在改變著傳統企業制度的特征。（二）知識所有者地位提高在知識經濟與信息經濟環境里，企業制度最大的特征是知識所有者和資本所有者共同，治理企業。資本所有者以其投入的資本數量在企業權利關系中獲得自己應有的地位，知識所有者以自己的技術創新能力，制度創新、管理創新能力和信息獲取與利用能力在企業權利關系中獲得自己應有的地位。從發展趨勢來看，隨著知識所有者的地位不斷提高，未來不是資本所有者而是知識所有者決定企業的命運。因此，在未來企業的治理結構中，其主要矛盾逐漸由處理所有者和經營者的關系轉向處理資本和知識兩類所有者之間的關系。知識所有者不僅要占有越來越多的股權，而且在企

17、業決策中將發揮主要作用，并將由這些人決定企業文化的主脈和方向。企業董事會的主要職能可能要發生較大的變化，其重大決策職能相當一部分要轉交給知識所有者的代表，如首席執行官及其經營團隊等，董事會的職責主要是決定特別重大的投資事項和高級管理人員的聘任及年薪待遇等問題。績效原則（一）企業文化管理重過程更重結果績效是一項工作的結果，也是一項新工作的起點。在企業文化管理中堅持績效原則，不光是要善于根據人們工作績效大小進行獎勵，以鼓勵他們以更好的心理狀態、更大的努力投入下一輪工作當中；其目的還在于促使人們重視“結果”，避免形式主義、教條主義。傳統的管理與其說重視目標，不如說更重視實現目標的過程。這種管理把主要

18、精力放在過程的標準化和規范化上，不僅告訴組織成員做什么，而且告訴他們“怎么做”，把工作程序和方法看得比什么都重要。這種管理的思維邏輯是“只要過程正確，結果就一定正確”。員工在工作中必須嚴格執行既定的規程、方法，接受自上而下的嚴密監督與控制，員工的工作個性和創新精神受到壓抑。當然，需要說明的是，大生產的流水線，過程的標準化與規范化是非常重要的。確立績效原則的最終目的不是不強調過程，而是要改變員工在管理中的被動性，增強其主動性及創造精神，追求過程與結果的統（二）績效原則的實踐在實踐中貫徹績效原則，應堅持做到以下兩點：（1）引入目標管理方法。改變傳統管理的思維邏輯，建立起“只要結果正確，過程可，以自

19、主”的觀念。在管理實踐中應引入目標管理的體制，堅持以個人為主、自下而上協商制定目標的辦法，執行目標過程中以自我控制為主，評價目標也以自我檢查、自我評價為主。企業最終以目標執行結果工作績效為唯一尺度進行獎懲，并以此作為晉級、提升和調整工資的依據，鼓勵人們積極探索、創新，謀求使用最好的方式與方法，走最佳捷徑，完成工作任務，提高工作效率。實際上，這一過程既成為員工自我學習、提高的過程，也成為企業促進員工勤學向上和能力開發的過程。（2）轉變管理方式。減少發號施令和外部監督，多為下級實現目標創造條件、提供服務，幫助員工學會自主管理、自我控制、自我激勵。共識原則（一）創造共識是企業文化管理的本質“共識”，

20、是指共同的價值判斷。創造共識是企業文化管理的本質。企業文化管理強調共識原則，是由以下三點所決定的：（1）由企業文化的特性所決定。人是文化的創造者，每個人都有獨立的思想和價值判，斷，都有自己的行為方式。如果在一個企業中，任由每個人按自己的意志和方式行事，企業就可能成為一盤散沙，不能形成整體合力。企業文化不是企業中哪個人的“文化”，而是全體成員的文化。因此，只有從多樣化的群體及個人價值觀中抽象出一些基本信念，然后再由企業在全體成員中強化這種信念，進而達成共識，才能使企業產生凝聚力。可以說，優秀的企業文化本身即是“共識”的結果。因此，建設企業文化必須不折不扣地貫徹這一原則。（2）由現代企業發展的內外

21、環境所決定。企業作為一個開放系統，其經營活動的成效如何，受企業內外多種復雜因素的影響與制約，尤其是在信息爆炸時代，企業所面臨的科技環境、市場環境和管理環境都異常復雜且瞬息多變，單靠一個人的知識、智慧、經驗和判斷力，很難保證做出正確的決策，規避企業遇到的各種風險，也很難保證在經營管理中尋找到最佳的途徑和辦法，避免企業資源的浪費。因此，只有強調共識，全員參與，集思，廣益，使決策與管理都建立在全員智慧與經驗的基點上，才能實現最科學的決策與管理。（3）由人的心理規律所決定。在現代企業中，員工受教育的程度越來越高，腦力勞動者在全體勞動者中所占的比例越來越大，人們的主動精神和參與意識也越來越強。只有把握員

22、工的這種心理需求特點，創造更多的使員工參與管理的機會和條件，才能激發人們把實現自我價值與奉獻企業結合起來，促使全員共同信念的形成。（二）共識原則的實踐在實踐中，貫徹共識原則應堅持以下兩點：（1）充分發揮文化網絡的作用。企業文化的形成過程，就是企業成員對企業所倡導的價值標準不斷認同、內化和自覺實踐的過程。而要加速這一過程，就需要發展文化網絡。在特雷斯迪爾與阿倫肯尼迪的企業文化現代企業的精神支柱一書中，“文化網絡”被認為是企業文化的組成要素之一，它是企業內部主要的卻是非正式的溝通手段，是公司價值和英雄式神話的“載體”。通過正式或非正式、表層或深層、大范圍或小范圍等各種網絡系統，相互傳遞企業所倡導的

23、這種價值標準和反映這種價值標準的各種趣聞、故事以及習俗、習慣等，做到信息共享，以利于全員共識的達成。（2）逐漸摒棄權力主義的管理文化，建立參與型的管理文化。權力主義的管理文化過分強調行政權威的作用，動輒用命令、計劃、制度等手段對人們的行為實行硬性約束，在決策與管理中，往往用長官意志代替一切，這樣做肯定不利于共識文化的生長。因此，打破權力至上的觀念，實行必要的分權體制和授權機制，是充分體現群體意識，促使共識文化形成的重要途徑。造就企業楷模事實上，企業的共生楷模如鳳毛麟角，并不多見。現代企業又比以往任何時候都更需要英雄楷模，如果英雄楷模不能隨企業一起誕生的話，就必須因勢利導來造就楷模。文化氛圍比較

24、濃厚的企業對于認識和創造那些情勢楷模特別在行。企業的高級主管們知道，楷模之所以能成為楷模，是因為他們體現該企業文化成功的倫理。企業中必定有眾多的候選楷模，關鍵在于如何去發現和培養他們。有一些人在企業里表現得很特別，他們性情“古怪”、行為“出格”、見解獨特，常常不為常人所理解。注重企業文化的公司一般都十分看重這些人，認為他們的獨特個性可以與公司的價值觀交相輝映，因而尊重他們的個性，挖掘他們的創意，通常把他們放在具有創造性的工作崗位上，或委派他們負責研究創新和業務開發。企業楷模是在企業實踐中逐步成長起來的，但最后真正成為為人所景仰的楷模又需要企業的精心培育，是典型人物良好的素質所形成的內在條件與企

25、業“天時、地利、人和”的客觀環境形成的催化力共同作用的結果。企業在造就楷模時主要有三個方面工作，即善于發現“原型”、注意培養和著力塑造。（一）善于發現楷模“原型”楷模在成長的初期往往沒有驚人的事跡，但是他的價值取向和信仰的主流往往是進步的，是與企業倡導的價值觀保持一致的。企業的領導者應善于深入群眾，善于通過人們的言行，了解群體成員的心理狀態，以及時發現具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”，對楷模“原型”不要求全，而要善于發現“亮點”。（二）注意培養楷模培養楷模就是為所發現的楷模“原型”的順利成長創造必要的條件，增長其知識，開闊其視野，擴展其活動領域，為其提供更多的文化活動的參與機會，使其

26、增強對企業環境的適應性，更深刻地了解企業文化的價值體系。培養楷模切忌脫離群眾，應該使楷模具有廣泛的群眾基礎。（三）著力塑造楷模通過對楷模“原型”的言行給予必要的指導，使他們在經營管理活動或文化活動中擔任一定的實際角色或象征角色，使其得到鍛煉。當楷模基本定型，為部分員工所擁護以后，企業應該認真總結他們的經驗，積極開展傳播活動，提高其知名度和感染力，最終使之為企業絕大多數員工所認同。需要指出的是，在對楷模進行宣傳過程中絕不能“拔高”。新聞媒體一般喜歡過分地宣揚、吹捧這些英雄楷模，無論是企業共生楷模還是情勢楷模，都常常被渲染成超凡入圣的人物。其實，英雄并不是超人、神人，而是最腳踏實地的人物。企業在其

27、發揮作用中應給予關心和愛護，使其能夠在良好的環境中健康成長。企業楷模不一定都具備管理能力，不加區別地硬性把這些人“提拔”到管理或領導崗位，也不是明智之舉。培育、造就企業楷模的過程也是不斷增強員工信心、鼓勵員工成長，使其超越自我、創造非凡的過程。玫琳凱化妝品公司的創始人玫琳凱女士訓練推銷員不要簡單模仿她，而要相信自己就是玫琳凱。為了鼓勵他們，使他們具有與她一樣的自信心和勇氣，她用鉆石野蜂針作為獎品獎勵他們，并且解釋說，按照空氣動力學原理，野蜂弱小的翅膀是不可能使其笨重的軀體在空氣中自由飛行的，然而野蜂并不知道這些，仍在四處飛翔。這里的含義很清楚：任何人都能成為英雄，只要他們有信心并且能堅持做下去

28、。企業楷模是強文化企業中強文化的化身，強文化公司一方面重視企業楷模的培育，鼓勵人人成為英雄，并且不斷造就英雄群體；另一方面又重視充分發揮英雄楷模作用。如果一般企業能像強文化公司那樣，那么就會在員工中最終造就、培育出各種類型的楷模來，企業文化也就會躍上一個新的臺階。企業先進文化的體現者（一）企業楷模的個性特征與作用1、企業楷模的個性特征企業楷模又稱企業英雄，是指在企業生產經營活動中涌現出來的一批具有較高思想水平、業務技術能力和優秀業績的勞動模范、先進骨干分子和英雄人物。他們是集中體現企業主流文化、被企業推崇、被員工一致仿效的特殊員工。這些人在企業正常的生產經營活動中總是走在前面，是企業先進文化的

29、體現者，是企業文化建設與管理的重要力量。企業楷模是企業價值觀的化身，他們的觀念、品格、氣質與行為特征都是企業特定價值觀的具體體現。正像特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪所說：“如果價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價值的化身和組織結構力量的集中體現。在強文化中，英雄是中流砥柱英雄是一個巨大的火車頭，一個魔術師，是每個遇到困難的人都想依靠的對象，他們有著不可動搖的個性和作風，他們所做的事情是人人想做而不敢做的。英雄們是一種象征。他們的行為超乎尋常，但離我們并不遙遠。他們常常是戲劇性地向人們顯示，成功是在人們力所能及的范圍之內的。”企業楷模之所以受人尊敬和崇拜，關鍵在于他們是先進文化的代表，他們做了他人能做而

30、沒有勇氣做的事情。2、企業楷模的作用企業楷模對企業文化的形成和發展起著重要作用。企業楷模是振奮人心、鼓舞士氣的導師，是人人仰慕的對象，他們的一言一行、一舉一動都體現了企業的價值導向。他們在企業中也許不擔任任何管理職務，也許算不上高技術人才，但他們德高望重，備受人們敬重。在他們身上體現出的企業追求的真諦，處于企業文化的中心位置。楷模們是人們心目中崇敬的偶像和有形的精神支柱。如果沒有他們，企業文化就會由于缺乏凝聚力而渙散和支離破碎。只有懂得這種企業文化妙用的企業主管和領導人，才能很好地利用員工這種心理去塑造企業楷模，促進企業文化的發展。企業楷模在企業文化形成中的具體作用是：（1）榜樣作用。企業楷模

31、具有時代特點，體現現實文化的主導精神。他們能以其優秀的品德、模范的言行、生動感人的現實文化形象感染人們。他們的為人和功績是一般員工直接體驗的，容易使大家產生感情共鳴，因而樂意去仿效。（2）聚合作用。企業楷模產生于群眾之中，他們的理想、信念、追求具有廣泛的群眾基礎，易于為群眾所認同和敬佩，并產生獨特的魅力，吸引著周圍的員工，使整個組織同心同德，形成整體力量。（3）輿論導向作用。在一個良好的組織文化環境中，企業楷模的公正主張和遠見卓識，能夠控制輿論導向，能夠起到引導員工言行、強化企業價值觀的作用。（4）調和作用。企業楷模以自身在企業中的地位和優勢，在解決企業內部的各類矛盾、沖突時起著調和作用。如以

32、公正的態度提出調停條件，判定是非，充分詮釋企業處理沖突的立場、原則和手段，化解沖突。企業楷模的調節往往能夠起到企業行政方法、法律方法和規章制度等所起不到的作用。（5）創新作用。企業楷模著迷于把自己的幻想變成現實，其觀念、言行常常突破慣例。企業楷模“就像古典文學作品中的英雄，每個英雄都有一條龍在等著他去搏斗，或是有些障礙需要他們去克服”。因此，企業楷模本身的創新之舉，往往代表著積極的企業文化傾向。他們通過自身的榜樣作用把先進的文化傾向傳遞給組織其他成員，點燃大家的創新激情，帶動著整個企業文化的創新。（二）企業楷模的類型從不同角度劃分，企業楷模有若干類型。1、群眾楷模與領導楷模從企業楷模的來源看，

33、有“群眾楷模”和“領導楷模”。即有的來源于生產經營第一線的普通群眾，有的來源于企業管理層乃至企業最高領導層。基層的楷模身居群眾之中，有廣泛的群眾基礎，容易使人產生認同感和親近感。管理層和領導層的楷模集權力因素和非權力因素于一身，能夠形成超越權力的人格感召力。2、共生楷模與情勢楷模從企業楷模的形成特點看，有“共生楷模”和“情勢楷模”。這種劃分方法源于特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪所著的企業文化現代企業的精神支柱一書。在書中，他們把企業楷模稱為企業英雄。企業英雄分為“共生型”和“塑造型”兩類。松下幸之助、愛迪生等皆屬于具有傳奇和神秘色彩的共生楷模。前者是與企業共同產生的，往往由企業的締造者和創業者充當這一

34、角色。這種楷模對企業創立與發展做出過巨大貢獻，他們的事跡往往被“神化”，因而在企業員工心目中始終保持著完美的形象和持久的影響力。后者是在企業發展的關鍵而難忘的時刻“塑造”出來的，與共生楷模相比，他們的事跡更現實、更具有可仿效性，屬于“情勢楷模”。3、單項楷模與全能楷模從企業楷模的事跡及特征看，有“單項楷模”和“全能楷模”。單項楷模的事跡及品行特征集中表現在某一方面，全能楷模則是在很多方面都有突出的業績，表現出比較全面的優秀品質。也可以說，單項楷模從某一方面體現了企業的價值觀，全能楷模比較全面地體現了企業的價值觀。企業楷模如果能成為全面發展的文化楷模固然很好，有利于員工和群眾對企業文化的全面認識

35、。但是，人的成長、發展受眾多因素的影響和制約，成為超群、杰出的楷模者甚少，有的企業沒有這樣的人物，有的企業僅僅存在于歷史人物中甚至是虛幻出來的。因此，企業成員只要具有某一方面或幾方面獨特的優勢，在某些方面體現企業所倡導的價值觀，就成為文化楷模。況且，這類單項楷模個性突出、形象鮮明，更容易為群體成員所學習和效仿。4、歷史楷模與現實楷模從企業楷模形成的時期看，有“歷史楷模”和“現實楷模”。如大慶的鐵人王進喜即為歷史楷模，新鐵人王啟民即為現實楷模。歷史楷模往往是企業文化傳統的創立者，他們的品格、行為、作風、形象往往傳為佳話，為企業后來者所仰慕、尊崇。他們所創造的企業文化傳統具有比較鮮明的特色，作為企

36、業優秀的文化遺產能夠世代延續下去。現實楷模是能夠繼承企業優秀文化傳統，又能在現實中創造新的業績，體現和傳播新的價值觀念的企業楷模。歷史楷模和現實楷模盡管形成的時期不同，都能對企業文化的發展起到巨大的推動作用。（三）企業楷模與企業家在一個企業中，企業楷模與企業家的角色有時集中在一個人身上，有時表現在不同人的身上。表現在一個人身上，固然有權力影響力和情感影響力合一的效應，但兩種角色較難統一。多數情況下，兩種角色是由不同的人擔當的，他們以各自不同的行為方式和風格，在塑造企業文化中發揮作用。一般情況下企業家目光遠大，其重要的行為特征在于能當機立斷；企業楷模直覺性很強，往往能立即辨認出某種做法合不合理；

37、企業家時常忙于日常事務；企業楷模則總是以自己的思考方式去嘗試他們認為能體現價值的事務，很少受別人的影響。企業固然需要企業家來保證一切按規范正常運轉，但也需要英雄人物良好的作風和精神狀態在企業中起引導作用。培養名牌員工（一）培養名牌員工的必要性在市場競爭日益激烈、科學技術迅速發展的今天，企業員工隊伍的素質，越來越明顯地成為企業能否生存和發展，能否成功地進行企業文化創新與變革的決定性因素，成為企業競爭力強弱的主要標志。美國經濟學家菜斯特瑟羅指出，企業提高競爭能力的關鍵，在于提高基層員工的能力，也就是要造就名牌員工。比爾蓋茨也曾指出：職員是微軟公司的寶貴資產，只有智慧靈活的頭腦，才能不會落后于人，永

38、處高峰。微軟公司成為世界軟件業的先鋒，得益于它擁有高智慧和靈活頭腦的名牌員工。名牌員工是需要具備事業心、忠誠心和責任感的，是具有高超的技術、熟練的操作技能的，是守紀律、講協作并具，有創造性的。員工只有具備這些素質和能力，才能適應現代企業生產經營活動的需要，才能真正成為企業文化發展和創新的主體。因此，企業文化管理必須圍繞提高員工的素質、培養名牌員工來進行。（二）世界各國的經驗要培養一支高素質的企業名牌員工隊伍，就要抓好員工的培訓。員工培訓是企業通過教學或實驗等方法，促使員工在道德、品行、知識、技術等方面有所改進或提高，保證員工能夠按照預期的標準，完成其承擔的工作與任務。培訓相當于給員工進行能量輸

39、入，也就是我們常說的“充電”。據有關資料介紹，個人一生中獲得的知識，10%來自學校，90%來自社會，即參加工作之后。現在已進入知識爆炸的信息時代，科學技術的發展日新月異，除了進行相應的崗位培訓外，不斷地對員工進行知識更新，進行智力投資，是保持企業活力的關鍵。有的國家將企業培訓部門稱作最佳投資部門，就是說通過培訓可以用最小的投入獲得較大的利潤。當然，做好員工培訓，首先要根據企業的經營發展戰略和企業人力資源開發的需求，制定科學可行的員工培養規劃，包括企業自我培養和委托社會培養、脫產培養和崗位培養的計劃等。在員工培訓方面，德、日、美等國的做法和經驗是值得我們借鑒的。1、德國：完備的職業培訓制度德國采

40、取“雙軌制”的培訓辦法，使員工培訓具有法律保證，培訓多層次、網絡化。同時經費也有保障，除了政府投資外，主要的是企業投資。科學的培訓機制和巨額的投入，造就了德國企業高素質高技能的員工隊伍，這為德國第二次世界大戰后經濟起飛和高質量的產品迅速占領世界市場創造了最好的條件。“奔馳”之所以質冠同濟，傲視全球，這與梅賽德斯一奔馳公司重視員工培養密不可分。公司管理人員認為，高品質與人員的高素質成正比。梅賽德斯一奔馳公司為培養員工不遺余力，在國內設有數百個培訓中心。公司還鼓勵管理人員和技術人員到高等院校去學習、深造，不僅工資照發，還贊助學費，報銷路費，甚至在住宿方面還給予補貼。西門子公司同樣對員工培訓重視有加

41、。正是在西門子公司“培訓出質量、培訓出競爭力、培訓出成就”等理念指導下，大力抓培訓，才使其在德國乃至世界同行業中，保持著強大的人才優勢和技術優勢，產品質量一直保持著領先的地位。2、日本：健全的能力開發系統在日本，員工教育以企業為主體，企業內教育十分發達。20世紀80年代以來，日本進入“沒有樣板的獨立發展時代”，新就業的員工學歷普遍提高，價值觀也呈現多樣化，日本的企業內教育也由單純的學校教育的延伸或補充，偏重于知識傳授和技能訓練，向全面塑造“現代企業人”的方向轉化。適應這種變化，新型的教育體系包括三個部分：一是系統教育，即就業前教育、新職員教育、新職員集體住宿研修、普通職員研修、骨干職員研修以及

42、指導層的新任職、普通職員和高級職員的研修等。二是現場教育，即可通過以老帶新的指導員制度、自我申報制度（一種旨在讓工作適應人，充分開發人的潛能的制度）、職務輪換制度等培養員工的實際能力。三是自我開發資助，即鼓勵員工參加函授教育和外部研修班。這種培訓體系適應了當代日本經濟發展的特點，取得了較好的效果。松下公司以“造就人才的公司”而著稱于世，該公司設置的教育訓練中心下設8個研修所和一個高等職業學校，專門負責本公司各級員工的培養。同時，還通過自我申報、社內招聘、社內留學、海外留學等制度造就人才，從而使松下公司出好產品的同時也不斷造就著一批又一批優秀的人才；反過來，優秀的人才又不斷創造著更好的產品。日本

43、三洋電機公司把員工培訓看成是企業生死攸關的事，公司不僅有先進的教育設施和體系，而且每次培訓開班，總經理都要與學員進行交談，直接傳授做人與做事之道，可見他們對員工培訓的重視程度。3、美國：教育的高度社會化與企業的高投入在美國，教育的社會化程度很高，員工的整體素質也高，員工就業之前就已經有很高的專業技術素質。美國沒有一個公司能保證職員終身雇傭。但美國企業仍然十分重視員工培訓。很多公司設有自己的大學和培訓中心，它們一方面通過脫產的新工人培訓班和在職工人聽課、案例討論和角色扮演等形式進行培訓；另一方面也通過在崗指導、工作輪換和特殊委派等辦法進行培訓。近年來，美國公司的教育支出每年增長，用于教育培訓的支

44、出非常驚人。美國教育委員會已確認超過7000家公司能夠頒發它們自己的學位。有些公司的做法是與大學建立密切的合作關系，代替公司進行員工培訓。美國通用電氣公司把培訓職員作為公司的重要使命，這是通用電氣公司保持長盛不衰的重要原因。摩托羅拉公司有自己的摩托羅拉大學，設14個分校，用來培養各類員工。摩托羅拉的員工每年平均接受近百小時的培訓，每年要花去超過10億美元。但它們認為這是必須支出的，原總裁圖克曾指出：鑒于知識老化的速度加快，除了花更多的錢辦教育以外別無選擇。（三）中國企業的戰略轉變值得欣慰的是，考察中國近十幾年來崛起的知名企業，也開始由靠抓技術、打市場取勝，向不斷重視員工的培養，創造企業長期優勢

45、的戰略轉變，并且很多企業從中受益巨大。長虹公司領導者認為，培養一支具有較好的精神素質、技術素質、管理素質和現代管理觀念的一流員工隊伍，是企業長盛不衰的基本條件。他們說，高質量的產品是由高素質的人干出來的，1%的質量問題對用戶來說就是100%。市場只承認功勞，不承認苦勞和疲勞，只有高素質的人才能建立功勞，才能被市場所承認。因此斥資興建培訓中心，配備現代化的教學設備，對員工進行有計劃的培訓。多年來，公司不惜重金舉辦各種培訓班，培訓員工數萬人次。公司還采取走出去、請進來的方式，與日本、德國等大公司及學校建立，合作關系，對本公司技術、管理人員定期進行知識更新的培訓。同時，公司還非常重視員工道德培訓，通

46、過軍訓、崗前培訓和班前培訓等形式，讓員工了解公司的文化，提高責任感、成就感、紀律性和奉獻精神。實踐證明，長虹產品暢銷國內外，成為中國家電名牌，是長虹公司“既創一流產品，也創一流人才”戰略得以順利實施的結果。海爾集團20多年來迅速擴張，也得益于它的人才優勢。海爾在“人人是人才”的思想指導下，除了重視一般人員培訓外，尤其重視通過有效的管理，采用有效的激勵機制，促使員工在不同的崗位中成才。他們把傳統的“相馬”機制變為“賽馬”機制，創造了一個“公開、公平、公正”的干部競爭上崗機制，為管理人員和技術人員設立了海爾金、銀、銅獎章，為工人設置海爾希望獎、合理化建議獎等，同時實行了“優秀工、合格工、適用工”三

47、工并存的動態轉換制度，大大推動了員工學技術、練本領的積極性。海爾大學和海爾國際培訓中心能同時容納1100人接受培訓。海爾集團非常重視對青年科技人才的培養，不斷給他們“輸血”，送往國內和國外進行培訓，提高他們的科研水平。海爾事業的成功，與其擁有一大批發明技術的人才和掌握現代技術的高素質員工隊伍是分不開的。“以人為本”的主旨（一）人的本質人為什么能夠創造文化、承載文化和改造文化？我們需要對人的本質進行一些考察，從而也為確定以人為本的主旨找到理論依據。在西方傳統哲學那里，人是介于神與自然之間的第三者，既具有靈魂，又具有肉體，人區別于神是因為人有肉體和物質性，人區別于自然是因為人有靈魂和精神性。在中國

48、傳統哲學看來，人總是處在與他人的相互關系中，人區別于動物的關鍵在于人有道德，學會修身養性、學會做人是人生的主要目標。在此基礎上，馬克思主義強調從社會關系和實踐活動中來理解和把握人，認為人是名副其實的社會動物，勞動創造了人本身，人是各種社會關系的總和。從以上看出，人是具有自然屬性、社會屬性和精神屬性的復合體，但本質是社會性和勞動性。依據這種觀點，我們不難推出這樣的結論：人作為社會環境和時代的產物，對集體（或社會）具有依賴性；同時，人是自己命運的主人，在適應環境過程中改造環境，在承載文化的同時也創造文化。因此，現代企業只有堅持以人為本，確立員工在企業管理中的主體地位，相信群眾和依靠群眾，才能把企業

49、辦好。這是馬克思主義的基本觀點。在現代企業生產經營活動中，或者說在生產力的進步中，人是最積極、最活躍、最關鍵的因素，是創造力的源泉。人的主觀能動性發揮得如何，直接關系企業生產經營效率和經濟效益的高低。尤其是在激烈的市場競爭環境里，在決策正確的前提下，哪個企業能夠最大限度地調動員工的積極性，開發員工的潛力，哪個企業就能爭取主動，獲得長足發展。（二） “以人為本”的內涵與實踐途徑“以人為本”，即把人作為企業管理的根本出發點，把確立人的文化主體地位，滿足人的需要，提高人的素質，充分調動人的積極性，作為企業文化管理的重要任務。也就是提倡尊重人，相信人，激勵人，發展人，使人能動地發揮其無限的創造力。堅持

50、“以人為本”的企業文化管理主旨，其主要實踐途徑是解決好以下四個相互聯系的問題。1、充分地重視人充分地重視人，即視員工為企業的最佳資本，把管理的重心轉移到做人的工作上來。長期以來，在企業中存在著重經營、輕管理的現象；在管理中又往往把側重點放在建制度、定指標、搞獎懲上，忽視員工的主觀能動性。實踐證明，這種只見物不見人、重物輕人的做法，是無法實現管理的預期目的的；只有充分重視人，尊重員工的文化創造和管理參與行為，發揮人的主動性與積極性，才能確保企業文化管理的活力。2、正確地看待人正確地看待人，即明確員工作為企業管理與文化主體的地位，處理好管理者與員工之間的關系。近一個世紀以來，圍繞企業員工是什么人的

51、問題，西方學者進行了大量探索，提出了“經濟人”、“社會人”、“自我實現的人”和“復雜人”等多種假設。盡管隨著管理實踐的深入，這些假設一個比一個趨于合理，但都沒有擺脫一個大的思維模式：管理者是管理主體，員工是管理客體；所謂科學管理就是謀求管理主體對管理客體的有效控制。用這一思維模式指導實踐，不能解決管理者與員工之間固有的沖突與矛盾。從根本上講，員工是企業管理與文化的主體。企業只有充分尊重、信任員工，確保其主體性，才能實現管理者與員工文化追求的一體化，企業共享型的文化才能建成。3、有效地激勵人有效地激勵人，即在確保員工主體地位的基礎上，充分調動員工的積極性，把蘊藏在員工中的聰明才智充分激發出來。為

52、了達到這一目的，必須進一步完善企業的民主管理制度，保障員工的民主權益，使員工能夠廣泛地參與企業的各種經營管理活動；改變壓制型的管理方式，變高度集權式的管理為集權與分權相結合式的管理，變善于使用行政手段進行管理為多為下級提供幫助和服務，變自上而下的層層監督和控制為實行員工的自我監督和自我控制；為員工創造良好的工作條件和發揮個人才能、實現個人價值的平臺，完善人才選拔、晉升、培養制度和激勵機制，幫助員工進行個人職業生涯設計，滿足員工物質和精神上的各種需求。4、全面地發展人全面地發展人，即努力把員工培養成為有理想、有道德、有文化、有紀律的新型勞動者。好企業是一所好學校，它不光是人的使用者，而且也是人的

53、培育者。企業只有重視對員工的培養，提高員工的道德修養、科學文化素質和各種能力，豐富員工的物質和精神生活，才能使員工得到全面發展，成為有高素養的文化人和關注自身與企業雙重價值的現代企業人。企業員工全面發展、素質提升的過程，就是企業文化創造與創新的過程。CI與企業文化的關系（一）CI與CI戰略CI（也稱CIS）是英文CorporateIdentitySystem的簡稱，直譯為企業形象識別系統。CI是一種形象傳播，一種可視的文化，也是一種經營戰略。其內容包括理念識別系統（MI）、行為識別系統（BI）和視覺識別系統（VI）三個方面。CI戰略是指利用CI手段，把企業及產品形象中的個性、特點有效地傳達給消

54、費者，使其對企業及產品產生統一的認同感和價值偏好，從而達到促進銷售、提升企業品牌價值目的的一種營銷戰略。人們常稱CI戰略是現代企業有效掌握與開拓市場的一只“魔手”。CI作為提高企業經營水平的行之有效的戰略手段，受到各國企業界的普遍重視。（二）CI的起源與盛行1、早期實踐早在1851年，美國寶齡公司董事長威廉寶特發現：一些不識字的碼頭工人在蠟燭包裝箱上畫上黑色的“X”，以區別于肥皂包裝箱；后來又有人用星星和月亮的圖案來代替黑色的“X”，并成了蠟燭包裝箱的固定標志。威廉寶特曾用自行設計的一種新標志來取代碼頭工人發明的星星與月亮的圖案，誰知新奧爾良的一位經銷商竟把采用這種新標志包裝的蠟燭視為冒牌貨，

55、認為只有在包裝箱上畫了星星與月亮的產品才是真品。這使威廉寶特認識到固定標志的真正價值，于是向政府提出申請注冊商標專利。后來隨著商品經濟的發展和人們認知水平的提高，這種產品標志便逐漸演變為企業識別標志。這可視為CI的早期實踐。2、正式誕生1956年，美國國際商用機器公司請艾略特，諾伊斯將公司的全稱“InternationalBusinessMachines”設計為藍色的富有美感（由八道條紋線構成）的標準字造型“IBM”，以體現“深邃、前衛、精密和科技”的開拓精神和獨特的企業文化。“IBM”企業標志的設計具有革命性的意義：它兼具了標準字、標準色、標志等具有識別性、代表性、說明性和象征性的CI要素，

56、因而標志著CI的正式誕生。3、蓬勃發展繼IBM公司成功進行CI設計之后，CI得到迅速發展，美國許多大公司紛紛群起仿和效。如美國西北航空公司、通用汽車公司、克菜斯勒汽車公司和3M公司等，這些公司實施CI策劃后，企業的知名度和經營績效大大提高。20世紀60年代以后，歐美企業導入CI進入了全盛時期，美國可口可樂公司引入了視覺強烈震撼的紅色與充滿運動條紋所構成的CocaCola標志，在全球消費者心目中成功地塑造了老少皆愛、風靡世界的品牌形象，被譽為“美國國民共有財產”。20世紀70年代后日本企業仿效歐美企業，開始創立自己的CI。以東洋工業公司引入CI并更名為馬自達（MAZDA）公司為標志，涌現了一大批

57、導入CI獲得成功的企業，如日本第一勸業銀行、富士膠卷、豐田汽車等。進入20世紀90年代后，以三菱重工、精工，電子、凌志汽車為代表的日本制造業和開發型產業使企業標志由過去復雜的圖案演變為簡潔、明快、雄健的幾何造型，更使CI策劃有了長足發展。中國臺灣地區的臺塑、味全等大公司在20世紀60年代末期即率先導入CI，從此CI便在中國大地生根、開花、結果。1982年CI被介紹到中國大陸，1988年廣東太陽神集團公司正式導入CI，獲得極大成功，隨后亞細亞、美的、健力寶、東大、科龍、海爾、長虹等一大批企業相繼導入CI，從而使中國的CI在20世紀90年代后進入旺盛時期。4、盛行原因CI之所以在世界上盛行，最根本

58、的原因是它適應了市場經濟不斷發展的需要。企業在日益激烈的競爭中取得優勢，光靠質量和口碑是不夠的，需要企業從表層視覺到深層理念進行洗心革面的規劃與變革，進而以鮮明的個性形象贏得消費者的關注和偏愛。CI適應了這種需求，為企業塑造和傳播良好的形象提供了一種新的理念和戰略方法，因此，受到越來越多的企業的歡迎。中國的CI之所以能盛行起來，既與市場經濟發展的需求有關，也與傳統文化有關。中國歷代王朝都非常重視朝廷印鑒、旗幟，甚至家族徽記的設計與保護。北宋時的商人開始將標志廣泛應用于招牌、商品包裝和宣傳品上。新中國成立之前在上海赫赫有名的“出租汽車大王”祥生公司，曾成功地運用標準色（墨綠色）、公司標志和口號等

59、要素齊全的形象識別系統。新中國成立之后許多系統的徽標，如鐵路、郵政、航空、海關等系統的標志，均稱得上是CI中VI之杰作。適逢改革開放，企業的市場意識不斷增強，加之體制轉軌，文化轉型，迫切需要以一種全新的營銷戰略表現出來，CI恰好適應了這種需求，因此CI在中國迅速發展是很自然的事。（三）CI對企業文化的推動盡管因地域和文化傳統不同，導致人們對CI的認識不盡相同。美國側重于把CI視為溝通企業與社會的工具；日本的CI則是一種明確的認知企業理念與企業文化的活動；中國的CI則與日本相近，注重在開發企業視覺識別系統時，賦予文化內涵和文化功能。CI對企業文化是有推動作用的。實施CI戰略，可以有效地積累、傳播

60、企業文化，使企業文化視覺化、規范化、具體化，它是實現企業理想與市場現實需求之間有效溝通，強化企業市場競爭理念的重要戰略手段。1、CI是一種“文化資本積累”在經濟文化一體化發展的時代，企業在越來越多地創造物質財富的同時，也為自身積累了越來越多的精神文化財富。CI導入則成為一種“文化資本積累”的形式。如麥當勞以品質、服務、清潔和價值四個方面為核心內容形成的經營理念和快餐文化，就通過它個性鮮明的CI系統表現出來，金色的“M”成為麥當勞文化的象征和重要載體。人們常說通過CI樹立起的企業形象是一種無形資產，這種無形資產的內核就是企業文化。也就是說，CI導入的核心目的在于固化、傳達企業文化；而企業文化的不