1、泓域/POE公司企業戰略管理評估POE公司企業戰略管理評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112262943 一、 項目概況 PAGEREF _Toc112262943 h 2 HYPERLINK l _Toc112262944 二、 競爭對手分析 PAGEREF _Toc112262944 h 5 HYPERLINK l _Toc112262945 三、 戰略群組分析 PAGEREF _Toc112262945 h 12 HYPERLINK l _Toc112262946 四、 外部環境分析的重要性 PAGEREF _Toc112262946 h 16

2、HYPERLINK l _Toc112262947 五、 科技環境 PAGEREF _Toc112262947 h 17 HYPERLINK l _Toc112262948 六、 全球大環境 PAGEREF _Toc112262948 h 20 HYPERLINK l _Toc112262949 七、 組織結構的基本類型 PAGEREF _Toc112262949 h 23 HYPERLINK l _Toc112262950 八、 戰略實施的基本原則 PAGEREF _Toc112262950 h 38 HYPERLINK l _Toc112262951 九、 戰略實施的模式 PAGEREF

3、_Toc112262951 h 42 HYPERLINK l _Toc112262952 十、 維持一種有效的組織文化 PAGEREF _Toc112262952 h 48 HYPERLINK l _Toc112262953 十一、 有效管理公司的資源組合 PAGEREF _Toc112262953 h 49 HYPERLINK l _Toc112262954 十二、 領導風格 PAGEREF _Toc112262954 h 53 HYPERLINK l _Toc112262955 十三、 戰略領導力 PAGEREF _Toc112262955 h 54 HYPERLINK l _Toc112

4、262956 十四、 公司簡介 PAGEREF _Toc112262956 h 56 HYPERLINK l _Toc112262957 十五、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112262957 h 57 HYPERLINK l _Toc112262958 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112262958 h 67 HYPERLINK l _Toc112262959 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112262959 h 70 HYPERLINK l _Toc112262960 SWOT分析 PAGEREF _Toc112262960 h 71 HYPER

5、LINK l _Toc112262961 （一）優勢分析（S） PAGEREF _Toc112262961 h 71 HYPERLINK l _Toc112262962 1、工藝技術優勢 PAGEREF _Toc112262962 h 71 HYPERLINK l _Toc112262963 公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形

6、成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。 PAGEREF _Toc112262963 h 71項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xxx（待定）4、項目聯系人：程xx（二）主辦單位基本情況公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司自成立以來，堅持“品牌化、規?；?、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以

7、“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同

8、時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合

9、作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約22.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資10104.72萬元，其中：建設投資7674.29萬元，占項目總投資的75.95%；建設期利息183.24萬元，占項目總投資的1.81%；流動資金2247.19萬元，占項目總投資的22.24%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資

10、10104.72萬元，根據資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）6365.20萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3739.52萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：19300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：16193.18萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：2266.45萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：14.40%。5、全部投資回收期（Pt）：6.85年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：8624.33萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣

11、工驗收、投產運營共需24個月的時間。競爭對手分析對競爭對手的分析主要包括四個方面的要素：未來目標、現行戰略、假設和能力。對這四個方面的理解可預先對競爭對手的反應有個大概了解。在對競爭對手進行分析之前，首先應該明確誰是產業內的競爭對手。顯然，對業內所有重要的競爭對手都必須進行分析，其中包括現有競爭對手和潛在競爭對手。預測潛在競爭對手并不容易，但它們可能是具有以下特征的企業。（1）不在本產業但可以很容易克服進入障礙的公司。（2）進入本產業可產生明顯協同效應的公司。（3）其戰略的延伸將導致加入本產業競爭的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客戶或供應商。與此同時，預測可能發生的兼并或收購，無論是在現

12、有競爭者中發生還是包括產業外公司中發生，也是可行的方法。（一）未來目標每個企業都有自己的發展目標，對競爭對手未來目標的考察可以預測對手是否對其現有的市場地位滿意，從而推斷競爭對手的戰略發展方向以及對環境變化可能采取的行動。競爭對手未來目標的分析可以分為兩種情況。1、競爭對手是一個獨立的企業如果競爭對手是一個獨立的企業，可以從以下幾個方面來分析其目標。（1）競爭對手的理想和目標。競爭對手是想成為市場的領導者，還是想成為追隨者；是想成為價格方面的領導者，還是技術服務方面的領導者。了解了競爭者的目標就可以推斷競爭者的戰略方向和可能采取的行動。（2）競爭對手的財務目標及其權衡的標準。這一目標可能反映企

13、業未來的發展速度與進攻強度，以及企業業務構成的改變。（3）競爭對手對風險的態度、風險與發展的權衡標準。對風險的態度不同，所采取的戰略也隨之改變。喜歡冒險的領導者，往往采取進攻型戰略；不喜歡冒險的領導者，則會采取保守型或緊縮型的戰略。了解了競爭對手對風險的態度，更有利于企業制訂合適的戰略對策。（4）競爭對手企業的組織結構和關鍵決策結構。不同的組織結構一般對應不同的業務組合，反映不同的領導方式和資源分配方式。不同的關鍵決策結構對企業戰略的影響不同。（5）競爭對手企業的公司文化及其影響。公司文化反映了企業的宗旨和目標，從這一宗旨和目標可以提供對手的戰略類型和實現方式。（6）競爭對手企業的控制和激勵機

14、制。這可以間接反映對手認為哪些資源更為重要，企業戰略所受到的約束和激勵以及戰略實施成功的可能性。（7）對手企業的高層領導對企業未來發展方向的一致性程度。如果領導層在公司戰略制訂的過程中存在較大的歧異，那么在發生權變時公司的戰略會發生重大的改變。以上對競爭對手未來目標的分析，可以預測對手的競爭的動力來源、企業的發展方向和長期的綜合目標。2、競爭對手是某個較大公司的子公司如果競爭對手是某個較大公司的子公司，則對競爭對手未來目標的分析除了以上幾個方面內容外，還要注意以下幾點。（1）母公司的總體目標，即該目標會對子公司產生怎樣的影響。（2）母公司當前的經營狀況，如市場占有率、銷售增長，這些方面的情況反

15、映了公司的目標，進而轉化成子公司的銷售目標、市場份額目標，對競爭企業戰略的制訂產生影響。（3）母公司對子公司的態度。母公司將該子公司的業務視為基礎業務還是邊緣業務，在很大程度上決定了子公司的戰略制訂。（4）母公司激勵子公司部分經理的方法。母公司對下屬領導的激勵方法，例如，如何進行績效考察、晉升機會如何等，決定了下屬工作的積極性，從而也決定了既定目標的實現程度。（二）假設對競爭對手進行分析的第二個要素是辨別每個競爭對手的假設。有兩類假設：競爭對手對自己的假設與競爭對手對所在產業及產業中其他公司的假設。1、競爭對手對自己的假設競爭對手對自己的假設包括對自己的力量、發展前景、市場地位等方面的假設。在

16、實踐中，每個企業都是在對自己所處環境進行一系列假設的情況下進行經營管理的。例如，企業可能把自己看成是市場領導者、低成本生產者、知名企業、有很強責任感的企業等，這些對本企業的假設將指導企業的行為方式或對事件做出反應的方式。比如，某企業認為自己的社會責任感很強，它就會盡力為社會公益事業慷慨解囊。競爭對手對自己的假設可能是正確的，也可能是不正確的。不正確的假設可能給其他企業帶來發展契機。例如，如果一個企業認為自己是市場領導者，顧客對其的忠誠度高，而事實并非如此時，則其他企業實行降價策略會對企業造成巨大的影響。在這種情況下，企業往往只有在失去了大部分顧客后才會意識到自我假設的錯誤。2、競爭對手對所在產

17、業及產業中其他公司的假設同競爭對手對自己的假設一樣，每個公司對產業及其競爭對手持有一定假設。同樣，這些假設可能正確也可能不正確。競爭對手對所在產業及產業中其他企業的假設包括對產業構成、產業競爭強度和主要產業威脅、產業獲利能力和產業前景等方面的認識和判斷。產業假設是競爭者對外部環境分析的結果。了解對手對產業的假設，可以掌握對手對產業的認識情況，進而了解他們可能采取的戰略類型，并針對對手戰略選擇具體的競爭方式。（三）現行戰略對競爭對手分析的第三個要素是對競爭對手現行戰略的分析。對競爭對手現行戰略進行分析的重點在于，預計當前戰略的實施效果，戰略的成功實施會給競爭對手的地位帶來的變化，競爭對手改變其戰

18、略的可能性，以及由此引起的對本企業造成的影響。通過對競爭對手現行戰略的分析，我們可以了解到競爭對手正在做什么，能夠做什么和想要做什么，了解競爭對手具體的競爭方式。（四）資源和能力對競爭對手的能力進行客觀正確的評估，是競爭對手分析的一項重要的內容，因為競爭對手的能力決定了它擁有的資源“能做什么”的潛力、對產業環境變化所引起的突發事件，進行處理以及及時采取戰略行動的能力。對競爭對手能力的分析主要包括以下內容。1、競爭對手的核心潛力核心潛力可以表現在競爭者在某項職能活動方面獨特的長處，如技術開發能力、研究與創新的能力、品牌優勢等，在一般情況下，核心潛力由產品或服務競爭力所反映。2、競爭對手的成長能力

19、成長能力可以表現在企業發展壯大的潛力。例如，企業在技術開發上的快速發展和創新都可以使企業在產業中迅速成長。3、競爭對手快速反應的能力快速反應能力表現為企業對外部環境變化的敏感程度和立即采取的對應措施的能力?？焖俜磻芰梢允垢偁帉κ直M早察覺環境的變化，較早采取相應的行動。但同時也要注意，只有正確的快速反應能力才能轉化為競爭力。4、競爭對手適應變化的能力對手適應變化的能力是對手針對外部環境的變化準確的反應并采取符合環境變化趨勢的行動，盡可能減少由于環境變化給企業帶來的損失。5、競爭對手的持久耐力對手的持久耐力主要表現在企業在面臨惡劣環境時能堅持時間的長短，主要由企業的現有資源，如現金儲備、管理人

20、員的協調統一程度、長遠目標等因素決定的。通過對分析競爭對手的未來目標、先行戰略、假設和能力，可以預測競爭對手對現有位置是否滿意，下一步可能采取的行動以及行動的實力和嚴重性，從而確定自己的市場定位和具體競爭戰略。但是，要想成功地獲取這些信息并不容易，除了戰略制訂者對競爭對手的戰略選擇有敏銳的洞察力外，還需要收集競爭對手的相關情況，從而精準預測出競爭對手的下一輪行動。獲取競爭對手信息的主要途徑。（1）企業的年度報告。（2）企業經營者的最新言論和活動。（3）企業公開發布的信息和文件。（4）企業的財務報表等相關信息。（5）競爭者的官方網站。（6）與競爭相關的客戶、供應商及前雇員的訪談。（7）媒體中刊載

21、的相關文章。（8）競爭對手參加的貿易展覽。通過成功地預測競爭對手下一步的行動，企業可以制訂有效的防范措施，使企業在與競爭對手的對抗中處于勢均力敵的地位甚至是超越競爭對手。當然，企業要想超越競爭對手，除了分析獲得的關于競爭對手的信息外，還應該用于改變“改變規則”，不斷創新。這樣，企業才能在競爭中獲取勝利，獲得持續競爭優勢。戰略群組分析戰略群組是由同一產業中采用相似戰略，具有相似競爭特征的公司組成的集團，或者更為正式的定義是，戰略群組是產業內同一戰略要素上采取相同或相似戰略的一組企業。通過戰略群組的劃分，可以確定業內所有戰略集團諸方面的特征，揭示產業中各競爭者所占據競爭位置，并且便于發現與公司最相

22、鄰（競爭方式、策略、市場位置等相似）的競爭者，加深企業戰略管理者對整個產業總體狀況的了解和把握。通過戰略群組分析這個基本框架，企業可以很好地分析并判斷競爭對手的狀況、定位以及產業內企業的贏利狀況，從而更好地把握整個產業的競爭結構。（一）戰略群組的特征盡管企業在許多方面都會有差異，但并不是所有差異都可以成為劃分戰略群組的標準。在競爭戰略中，波特指出，用于識別戰略群體的特征可以考慮以下一些變量：產品或服務差異化（或多樣化）的程度，各地區交叉的程度，細分市場的數目，所使用的分銷渠道，品牌的數量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數目等），縱向一體化的程度，產品的服務質量，技術領先程度（是技術領先者

23、還是技術追隨者），研究開發能力（生產過，程或產品的革新程度），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等），能力的利用率，價格水平，裝備水平，所有者結構（獨立公司或者母公司的關系），與政府、金融界等外部利益相關者的關系，組織的規模等。根據以上特征對各個企業進行考量，如果產業內各個企業基本上實施一致的戰略，市場地位也比較接近，則該產業內就只存在一個戰略群體；從另一個極端考慮，如果產業內每一個企業都有自身獨特的經營戰略，占據的市場份額，市場地位差異很大，那么每一個企業都是一個戰略群體，即戰略群體的數目和企業的數目是相同的。需要注意的是，在對所有企業進行戰略群組劃分的時候，要以哪些特征作為劃分依據是十分

24、關鍵的，如果選擇不當，則最后產生的后果可能對企業產生負面影響，誤導企業戰略的制訂，因此企業戰略管理人員最好選擇符合產業本身的特征，以及產業在競爭上所采取的較獨特且具有決定性的關鍵成功因素作為劃分群組的依據。例如，在白酒釀造業，主要應該考慮其釀造工藝水平、企業促銷能力、更多的分銷渠道；而在計算機產業，更多的要考慮的是產品的研發能力、技術領先程度、產品的品牌價值以及價格定位。（二）戰略群組分析的意義戰略群組分析的意義如下。1、戰略群組是產業與個別企業之間的一個連接點產業是由一群生產類似產品的企業組成，但是從市場細分的角度考慮，每個企業還是有自己的目標市場，并非每種產品都具有替代性，如果只把一個企業

25、作為整體來研究，便會忽略了各個企業自身的風格特色；而如果把每一個企業都作為離散的點來研究，又會使戰略制訂者很難準確把握企業的定位。戰略群組的觀念，正是用來彌補產業整體面與企業個體面分析的不足，在產業與企業之間架起了一道橋梁。2、可以幫助企業了解所在群組內各個競爭對手的優勢劣勢和戰略方向由于同一戰略群組內的企業向相似的顧客銷售相似的產品，它們之間的競爭會十分激烈，所以各個企業受到的威脅就越大。3、有助于了解戰略群組間的競爭情況戰略群組之間采取的戰略和強調的戰略因素越接近，它們之間產生競爭的可能性就越大，但是我們還應該看到，戰略群組之間存在著某種“移動障礙”，即一個群組轉向另一個群組的障礙。這是因

26、為企業對外部環境的假設和認識不同，企業內部的資源、能力、核心競爭力也存在差異，因此采用的戰略戰術必定具有某些配合要素，這些戰略的必要配合要素便是該戰略群組的移動障礙。當其他企業缺乏此種戰略的配合要素時，便會阻礙其從某一戰略群組轉移到另一個戰略群組。4、有有利于企業更好地觀察整個產業的態勢，預測市場的變化或者發現新的戰略機會因為產業的狀況不是一成不變的，各個企業的集中和分散情況也會發生變化，及時發現產業中的空缺領域，便能為新的戰略群組提供機會。一般而言，戰略群組之間的距離越近，成員之間的競爭越激烈，而行業驅動力及競爭壓力的影響也是不同的，對其中一些群組有利，而對另一些企業則可能產生不利影響。各戰

27、略群組的利潤潛力也不是一成不變的，它會隨該群組所處市場位置的競爭優勢而發生變化。外部環境分析的重要性企業外部環境是指存在于企業外部、影響企業經營活動及其發展的各種客觀因素與力量。企業作為社會的組成部分，必然處于不斷變化的外部環境之中。外部環境對每個企業而言，是客觀存在的，企業自身很難去改變，只能適應。但同時，企業也可以通過某些因素對外部環境產生影響。既然企業存在于外部環境之中，受到外部環境的影響，那么我們在制訂企業戰略時，就必須分析企業的外部環境。企業外部環境分析的目的就是為了通過對外部環境分析，了解企業會面臨怎樣的機會，又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相應的戰略去捕捉機會和規避威脅，以達到預期的

28、目標。在分析企業外部環境時要注意以下三個顯著的特征。（1）外部環境是不斷變化、難以預測的，所以要用權變的眼光對待。（2）外部環境的變化是客觀存在的，不受單個企業的控制。（3）外部環境對不同產業和不同企業的作用和影響是不同的。本章我們將分別從宏觀環境、產業環境和外部環境分析方法三個方面來討論，從而梳理外部環境體系，掌握外部環境分析方法，界定行業界線，識別企業面臨的機遇和威脅。undefined科技環境企業的科技環境是指企業處于社會環境中的技術要素以及與該要素直接相關的各種社，會現象的集合，包括新產品的開發情況、知識產權與專利保護、技術轉移與技術換代的周期、信息與自動化技術的發展情況、整個國家及企

29、業研發資源的投入比例等。科學技術是第一生產力，它往往對經濟和企業的發展帶來根本的、徹底的、全面性的變革，是推動社會發展的強大動力。企業領導者必須高度重視技術環境的變革給企業的影響，對于新技術、新工藝、新能源、新材料托開發必須給予高度的重視，爭取在最短時間內轉化為企業的生產力，從而給企業帶來經濟效益，給國家帶來可觀的社會效益。舉例來說，杰克韋爾奇認為互聯網作為一種重要的新技術會給企業帶來巨大的變化，包括與顧客、供應商以及企業員工的關系，對于供應商，韋爾奇只給他們18個月的時間學習進行網上供應所必需的技術，那些滿足不了的將被排除在外。當然，先進的技術給企業帶來的影響也具有兩面性。技術的變革可能降低

30、許多產業的進入壁壘，降低顧客的轉換成本，這將導致競爭的加劇。因此，高層管理者在制訂自身戰略時必須同時考慮到它所帶來的機會和威脅。1、技術革新為企業提供了機會（1）新技術的出現可以使企業實現差異化，創造出與眾不同的可以給消費者帶來具有特殊價值的產品和服務。這些新技術有生物工程、納米技術、激光、克隆、衛星系統、超導、智能機器人、光導纖維等。以電視機為例，從最初的純平式的黑白電視到現在的液晶、等離子，從以前的普通模式到現在的家庭影院模式，都讓消費者享受到了科技進步給生活帶來的巨大改變；還有手機的發展日新月異，從最初的藍屏到現在的彩屏，從最初的基本通信功能到現在的通信、娛樂、學習為一體的綜合功能，讓人

31、們的生活變得多姿多彩。然而，不僅產品需要創新、企業的經營模式也需要創新，例如，戴爾公司獨辟蹊徑選擇了直銷模式，他們可以避開中間商和開發商，直接把電腦賣給顧客，大大降低了成本，同時戴爾還可以按照每一個顧客的要求來制訂產品，使其能維持極低的零件庫存。（2）新技術的應用可以降低企業的生產成本，并且極大地提高了員工的工作效率。新技術在企業的日常管理中正發揮著越來越重要的作用，如電腦、傳真機、打印機這些辦公設備的廣泛應用。尤其是近幾年，ERP技術逐漸興起，這是一套具有強大功能的軟件系統，它將引起企業的流程再造，ERP的實施使企業更進一步進入科學高效管理的階段。（3）新技術的變革可以降低或消除某些產業的進

32、入壁壘，縮短產品的生命周期。尤其是互聯網的興起，全世界的信息資源都可以共享，產業間的距離逐漸拉近，進入門檻也相應地降低。2、新技術的出現也使企業面臨著威脅有人曾說過：“新技術是一種創造性的毀滅力量”，它在給某些產業或企業帶來新的市場機會的同時，自然也會把一些相關的產業或企業淘汰出局。例如，手機的問世使BP機以相當快的速度退出了市場；而CD光盤技術的出現使磁帶及單放機的日子不再好過，而MP3、智能手機等又使CD光盤市場急劇萎縮，還有數碼相機給膠卷業帶來致命打擊等。由此可見，當今世界沒有任何的產業和企業可以不依賴新技術的巨大能量。與此同時，我們也應該看到，我國企業在開發應用新技術方面存在的不足。（

33、1）研發費用比例小，研發隊伍不夠強大，未能得到企業高層足夠的重視，支持不夠。（2）技術或新產品的研發成功地轉換成企業或商業價值的時間長，新技術轉化為生產力的效率低。（3）自主創新能力差，對于核心技術的發明創新與西方國家存在著很大的差距。全球大環境全球化是當今時代的重要特征?？萍嫉倪M步使通信不斷得到完善，越來越多的國家已經門戶大開，跨國貿易、投資已經成為許多大型企業對外擴張、實現全球經營的重要手段。在這種情況下，我國企業面臨著前所未有的挑戰，同時也獲得了極大的發展機會。那么，我們怎樣才能有效地把握機會及規避威脅呢？企業能清醒準確地認識到全球化的特征是重要的第一步。1、經濟全球化隨著經濟全球化的迅

34、猛發展，世界經濟相互依賴、相互制約的程度加深，大多數國家不愿意只局限于本國市場，它們把目光投向周邊國家乃至全世界。例如，波音公司的商用，機型波音777的制造過程要用到132500個機械配件和來自全球545家供應商，這是全球制造人員共同努力的結果。從中國來看，自2001年12月11日加入WTO以后，承諾于三年后和五年后分別放開成品油零售和批發市場，這時跨國石油巨頭們也紛紛在華尋找有實力的成品油銷售企業作為合作伙伴：中國石油成功上市。此后，埃克森美孚和殼牌也一起入股中石化，先后得到了進入中國成品油零售市場的商機。不負眾望，中石油2006年3月公布了2005年度業績，由于油、氣價格上升和油、氣銷量增

35、長，公司以1333.6億元凈利潤成了亞洲最賺錢的公司。2、科技的應用網絡技術的發展顛覆了許多傳統的思維和經營模式。網上交易日益盛行，如DELL計算機公司的buildtoorder模式大幅度降低了存貨、運輸及其他成本，成為企業獲得成本優勢的重要基礎。利用計算機大幅度降低了產品開發的時間和產品的生命周期，大量虛擬組織、虛擬店面、虛擬辦公室等的出現，給企業帶來了巨大的機會，同時也帶來不小的挑戰。3、智力資產當今社會，無形的智力資產才是最寶貴的資產。智力資產包括知識本身、使用知識的能力、創造知識的能力。人才已經成為21世紀最重要的資源。現代企業競爭可以說就是人才的競爭。因為人力資源的獨特性、價值性、不

36、可復制性使企業獲得持續競爭優勢。全球化更使得人才成為企業最重要的戰略資源。4、文化價值觀全球化使中國企業面臨著前所未有的挑戰，這種挑戰不僅來自于經濟領域，更為重要的是，隨著我國加入WTO，對外開放的步伐加快，越來越多的外資企業進入中國，而東西方在文化上的差異對企業的經營和發展造成了很大的影響。為了避免文化差異較大給企業帶來的管理和經營上的不便，許多跨國公司在進駐其他國家時，通常會聘用當地的管理者來管理企業，便于處理文化差異方面的問題。例如，在韓國經營的企業必須了解，他們的價值機遇等級秩序、形式、自我約束以及責任而不是權力，而且，它的經營方式強調和諧，中國強調關系，而日本強調集體、和諧以及團隊的

37、協作。與此同時，許多核心和次級的價值觀也發生了改變。人們越來越能夠接受和欣賞不同的社會習俗和價值觀。如“男主外，女主內”的傳統家庭分工模式已經發生了改變，越來越多的女性在各行各業都有驕傲的成績。5、競爭面貌的改變全球化使得傳統的產業界線變得越來越模糊。每一個企業應該說都是為了滿足顧客的需要，創造顧客的價值，獲得最大的利益。在現代企業中，速度、便利、創新和特色已經成為新的競爭利器，更快更好地滿足顧客的需要顯然可以贏得更多的購買力。綜上我們不難發現，中國所面臨的將是更為激烈的競爭環境、經濟全球化、技術信息化、社會飽和化以及知識經濟時代的來臨，都要求企業形成全球化思維與行動，跟上互聯網時代，密切關注

38、消費者需求的變化并且成為學習型組織。如何在全球化的大環境中求得生存與發展，將是每一個企業認真思考的問題。同時，我們必須清醒地認識到，每個企業面臨的環境是等同的，企業無法改變它，只能積極主動地去適應?？傮w環境對企業的影響往往是潛在的、間接的，要在較長的時間內才顯現出來，但它對企業的影響要比行業變量和企業內部變量更為廣泛和深刻。所以我們必須抓住兩個關鍵點：哪些環境因素正在影響組織和產業規模、結構與競爭狀況，以及當前哪個因素的影響更重要，未來幾年呢。只有這樣，企業才能真正了解自身所處的形勢，從而有利于其長遠的發展。組織結構的基本類型毋庸置疑，組織結構可以并且的確影響組織戰略。戰略必須可行，如果新戰略

39、要求大規模的組織結構調整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結構影響戰略選擇，更重要的是，要確定戰略實施需要何種組織結構，以及如何最好地實現這些變化。組織結構是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權與分權關系的確立等一系列管理決策的產物和結果。確立組織結構各要素的不同方式，會使組織結構呈現出不同的形式，即組織結構形式。1、簡單結構簡單結構又稱為直線制結構，其所有者兼經營者直接做出所有主要決定，并監控企業的所有活動。這種結構涉及的任務不多，分工也很少，規則也很少，整個結構很簡單。一般來說，簡單結構適合提供單一產品、占據某一特定地理市場的企業。我國很多民營企業在創辦初期都曾采用過這一組織形式，因為

40、這些企業在創辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結構不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡單結構的公司會選擇聚焦成本領先或聚焦差異化戰略。2、職能型職能型或集中型結構是使用最為廣泛的一種組織結構，如圖84所示。職能型組織結構將任務和活動按業務職能，如生產/運營、營銷、財務、研發和管理信息系統等進行分類。除了簡單和經濟，職能型結構還可以推動勞動的專業化分工，促進有效地使用管理和，技術人才，減少對復雜系統的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結構的缺點有：責任全在最高層，員工職業發展的機會很少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權不夠，產品和市場計劃性不強等。職能型組織

41、結構還常常會導致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發部門可能超要求地設計產品和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求的產品從而更，容易實現規模生產。因此，職能型結構內部通常難以進行有效交流。沙因指出了職能型組織結構中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產品開發；對于產品管理者，營銷意味著市場調研了解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續改進設計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他們經常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數大公司均放棄了職能型結構，以實施分散化管理并強化責任，然而，仍有一些

42、職能型結構的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產品公司一夏普。3、事業部型事業部型（分部式）組織結構或分權式組織結構是僅次于職能型組織結構而普遍采用的組織結構形式。隨著自身的成長，中小企業在管理不同市場中的不同產品和服務時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運作以及在不同地區成功競爭，有必要采取某些分權式組織結構。分權式結構可以按照如下四種方式設置：按地區、按產品或服務項目、按用戶和工序，以及按業務過程。在分權式組織結構中，職能業務活動不僅在總公司集中進行，還在各事業部分別進行。事業部型組織結構具有一些明顯的優越性。首先且最重要的是責任清晰。事業部經理要對銷售和利潤負責。由于事業

43、部型結構基于充分授權，管理者和雇員可以很容易地看到自己業績的優劣。其結果是，事業部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業部型組織結構的其他好處還有：為管理者提供職業發展機會，可以根據各事業部的具體情況進行自主控制，在組織內部形成競爭氛圍，更易于增加新業務和新產品等。然而，事業部型組織結構并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其原因如下：一是各事業部都要有各種業務職能領域的專業人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在一些重復，例如，為了協調各事業部的職能活動，公司總部也需要有各職能領域的人員；三是這種權力下沉的結構勢必需要更高素質的管理者，而高素質的管理意味

44、著高報酬。事業部結構造成復雜的總部驅動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業部之間的激烈競爭可能導致公司內部不和諧，也會限制創意和資源的共享，這對公司的發展不利。兩位戰略管理領域的頂尖學者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結構分散了公司的資源。它創造的縱向溝通渠道不僅將各個業務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區域、產品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數大公司和很多小公司而言，分部式結構的利大于弊。地區事業部型適合那些戰略需要適應不同地區用戶的不同需求和特性的公司，它尤

45、其適用于在分布廣泛的區域有類似分支設施的企業。該結構可以使當地管理者參與制訂決策和改善區域內的協調。例如，好時食品公司采用的就是地區事業部型結構，它的分部設在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區。產品事業部型組織結構是需要對特殊產品或服務給予特別關注時，最有效的戰略實施方式。此外，當企業只提供少數幾種產品，或者企業的產品和服務差異很大時，這種組織結構也廣泛應用。該結構可以對產品線進行嚴格的控制和監督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產品分部式結構實施戰略管理。當企業擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務時，用戶事業部型組織結

46、構對戰略實施最為有效，這種結構可以使企業有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經常針對大專院校、中學和私立商業化學校組織業務活動。一些航空公司有兩個主要的事業部：客運服務和貨運服務。摩托羅拉公司的半導體芯片事業部也是因顧客而設置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業市場、手機市場和網絡數據市場。汽車和工業市場做得很好，而另外兩個市場進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業務的原因。生產過程事業部型與職能型結構類似，其業務活動根據實際運作過程而被分類組織。然而，生產過程事業部型和職能型組織結構的關鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產過程部門則要核算各項指標。按生產過

47、程設置事業部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業部，凡是與某工序相關的業務活動都歸入對應的事業部。各工序事業部獨立核算收入和贏利。當特定生產工序成為產業競爭焦點時，生產過程事業部型結構對于實現企業目標尤為重要。4、戰略業務單元結構隨著企業中事業部或分公司的數量、規模和類型的增加，戰略制訂者對事業部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利的同步增長，企業最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業部曾有90個之多，這家巨型企業的CEO甚至難以記住所有事業部經理的名字。在多事業部公司中，戰略業務單元結構可以極大地促進公司戰略的實施。現在，

48、康尼格拉公司將眾多事業部劃分為三大戰略業務單元：餐飲服務業、零售（雜貨店）和農業產品。戰略業務單元結構將同類的分公司或事業部歸并成戰略業務單元，委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結構通過協調各類業務事業部，明確各戰略業務單元職責，促進公司整體的戰略實施。在一個擁有100個事業部的超巨型公司中，這些事業部可以依據某種共同特征，比如參與競爭的產業、所在的區域或面對的用戶而組織為10個戰略業務單元。戰略業務單元結構有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而，戰略業務單元結構的優越性非常顯著：促進協調，強化責任。此外，它還可以

49、使公司總部制訂和控制的任務更易于管理?；ㄆ旒瘓F在2009年將整個公司重組為兩個戰略業務單元：花旗集團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務部、花旗控股，包括花旗資產管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經紀業務。花旗集團的CEO潘維迪表示，重構將使公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結構最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權力關系與溝通。相比之下，職能型和事業部型結構主要依靠縱向的權力關系與溝通。由于設置了更多管理職位，矩陣型結構的管理費用很高。矩陣型結構的另一個缺點是，它提高了企業的復雜程度，比如，雙重預算授權（違背了指令一致性的原

50、則）、雙重獎懲系統、權力共享、雙重報告系統以及多維溝通系統。盡管存在上述復雜性，矩陣型結構仍廣泛應用于眾多產業，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結構的優越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結構的另一個大優點是，它可以促進專業人員、設備和設施的充分利用。功能資源在矩陣型結構可以得到共享，而不像在事業部結構中那樣重復配置。在矩陣型結構中，具有高度專業知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好于其他結構。迪士尼公司就是采取了矩陣型結構。為了使矩陣型結構更有效，員工需要在制訂計劃時充

51、分參與、需要培訓、需要對彼此的角色和責任明確理解，同時需要充分的內部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產品、新用戶群和新技術的戰略，美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結構。由此產生了更多的產品經理、職能經理和地區經理，他們都負有重要的戰略責任。當各種因素，如產品、用戶、技術、地理、職，能領域和產業等的重要性都大致相同時，采用矩陣型結構將十分有效。二、組織結構的最新發展自20世紀90年代以來，企業競爭環境發生了很大的變化，企業為了尋求競爭優勢采用了全球化，信息化、全面質量管理、再造工程、時間管理等改進項目以提高企業的生產率、產品質量和競爭能力，在這樣的國際大環境下，企業的結構形態也變得更加的多樣

52、化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結構。6、虛擬組織20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業機構或專家來處理，這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網絡型的組織結構，如圖87所示。在一些快速發展的行業，如服裝或電子行業，這種結構甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業中，一些企業也向這個方向在轉變。虛擬組織的建設有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現為組織內部工作單元的調整，第二個階段則上升到組織級別，第三個階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身的技術創新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯系，

53、在外包的職能部門，公司會保留為數有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰略計劃、政策以及協調公司與承包企業的關系。這種組織結構的優點是減輕了行政成本，應變能力很強，但缺點是公司對各承包企業的控制有限?，F在互聯網的構建形式類似于未來虛擬組織的結構，可以肯定未來的組織結構將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組織結構相比較起來，21世紀的組織結構就好像一張網，一張扁平、縱橫交錯的網，將伙伴、雇員、簽約人、供應商和不同公司的客戶緊密地聯系在一起，參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個2050人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結合，通過團隊全力負

54、責一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發展的產物。自我管理型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專業技能，輪換工作，生產整個產品或提供整個服務，接管管理的任務。自我管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結構對員工的要求很高，員工之間的搭配與領導素質至關重要。目前，蟻群組織在互聯網企業中十分流行，有以下幾點原因。（1）移動互聯網使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經不能應對新的外部環境。（2）手機的普及和滲透使我們處

55、理信息和工作的能力大大加強。原來，只有專業的出租車司機才能拉活，現在人人可以成為司機，因為有了導航，有了訂單分配系統。（3）共享經濟的大潮也推動了自組織的發展。原來是企業買一堆資產，雇用一堆人進行管理，沒得選擇，必須是復雜的組織架構?，F在，資產是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kakao公司的發展來看蟻群組織結構的應用：8、學習型組織管理大師杰克韋爾奇創造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創造最高的價值。要想贏得全球范圍內的競爭優勢，創建學習型組織變得越來越重要，學習型組織應該不斷地開拓進取，改變結構的目的在于創

56、造新的核心能力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創造機會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結構就把新產品工作團隊、經理智囊團等機構包括在內，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各種職能，這樣就能夠實現跨職能部門的合作，因而有助于開發新產品，激發創造力。21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結構形式的限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結構應該滿足這種溝通需求，并強調其價值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀出版第五項修煉學習型組織理論與實踐一書后，建立學習型組織和采用五項修煉作為工具已經成為現代企業管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些介紹。1

57、）學習型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的修煉。追求自我超越，是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實；是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統。彼得圣吉舉例說：“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個選擇你永遠可以努力發展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望。2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式

58、心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們如何認知世界，也影響我們如何采取行為。心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發展的情況不相符，就會使自己好的構想無法實現。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現，對心智模式的檢視是學習型組織的

59、重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景學習型組織理論提醒我們，遠景規劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規劃能成為凝聚員工、激發員工創造的力量，學習型組織理論建議，你應該想盡辦法使遠景規劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至

60、關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產生自覺的創造性的學習。杰出的企業由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業運作協調，人員素質和企業文化的品位較高，因而生產與管理進行得有條有理，企業的產品與服務品質、企業形象一定是優秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發展個人愿景。由分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結合起來，全心投入創造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產生的創造性張力，使組織成員為