1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。贏在中層第三講-贏在中層第三講醫院中層干部執行力意識細節決定了成敗，可以說不關注細節，質量是控制不住的；不關注細節，老百姓是不可能被感動的；不關注細節，一個人是無法練成絕招的。你看那個護士，打那個孩子的頭皮針，這是簡單的一招，可是你不把它做細了、練精了，它就不可能成為絕招，而打頭皮針就可以成為一個絕招，但就是你練精了，練細了。不關注細節，一個人是難以取得真正的成功的，因為你的成功里面布滿了漏洞，因為你的成功里面布滿了陷阱，所以你把每一個細小的漏洞都給堵上了，你才取得了真正的成功。服務決定了效益，這個概念

2、，我一定要強調，因為現在醫藥養醫已經走不通了，像北京藥的利潤已經取消了，不能加價了。在我們醫藥養醫走不通的時候，當我們的檢查費用控制到越來越少的時候，我們到底靠什么掙錢？只能靠服務了，所以服務才決定了你的效益。一直到今天我們所以的醫院都還沒有學會用服務去掙錢，都還不知道服務是什么？服務包含了什么？我們只學會了醫藥養醫，用檢查來掙錢，用治療來掙錢。我們唯獨不知道靠服務怎么掙錢？怎么養活自己？所以這是我們一個巨大的挑戰。如果不學會用服務來掙錢，接下來我們的醫院就會走最進死胡同。所以，服務決定了你有沒有效益，這是我們未來的一個口號，其實今天已經開始實施了。所以，這幾句話，要時時的去給員工講一講，時時

3、的組織員工討論討論。越討論就越清楚每一句話的意思，越討論就理解的越深刻，其實這幾句話對每個人都是一樣的，是你一輩子成功與否的座右銘，也是你一輩子成功的機制和方法。參與制定醫院發展戰略：1、醫院競爭的最高境界是戰略競爭。作為中層干部要學會參與，參與制定醫院的發展戰略，戰略的競爭是醫院競爭的最高境界。也就是你的戰略定位比別人高，你的戰略指導思想比別人超前，你的戰略方針比別人先進，你的戰略措施比別人更有效。所以你馬上就比別人更好，所以戰略的競爭是最高境界。2、發展戰略是醫院的核心戰略。醫院有很多戰略，但發展戰略是你的核心，而且發展是醫院永恒的主題。不發展醫院就會退步，不發展醫院的問題就解決不了。所以

4、要把發展作為我們最重要的目標來設定它。3、以病人為中心，以人為本，以市場為基礎，以需求為向導，這是發展戰略的靈魂。怎么發展？接下來我們醫院的發展戰略應該定位在以病人為中心，現在衛生部大力提倡以病人為中心，但是什么叫以病人為中心？我們是不清楚的，因為我們已經根深蒂固的習慣了以疾病為中心的思維模式，我們不適應以病人為中心，什么我們沒有學過，我們在醫學院學的全是病的知識、健康的知識，沒有病人的知識，以人為本是什么意思？以市場為基礎是什么意思？以需求為導向是什么意思？所以這幾個發展戰略的方針我們一定要很清楚，連國家都是這么設計的，咱們國家的發展戰略就是以人為本，全面協調可持續發展。但對于醫院來說，其實

5、也是以人為本，所以我們要知道戰略的競爭怎么來的？新的戰略方針應該定位在什么地方？這是我們需要了解的。只有這樣你才能夠更好的理解戰略，執行戰略，傳達戰略。所以我們醫院作出一個“以病人為中心”的戰略，這樣一個指導思想，那我們的中層干部就要理解什么叫以病人為中心？在具體的管理和服務當中怎么去執行它？怎么落實它、體現它？這就是我們要執行的戰略。所以嘴巴里不能天天喊以病人為中心，在實際的工作當中，服務當中什么也沒體現出來，那就是一句空話了。4、不參與制定戰略就不可能理解戰略。5、不理解戰略就不可能更好的傳達戰略。6、也不可能創造性的執行戰略。7、核心領導要組織中層參與制定戰略。執行戰略1、組織一個有戰斗

6、力的團隊。團隊的管理是我們中層干部一個非常重要的技能，這個我們明天還要講團隊怎么管，怎么溝通？2、用最少的人員做最多的事情。3、使有限的資源產生最大的效益。這個等到講經營意識的時候，我還要講這個問題。4、培養員工的責任感和團隊精神。5、把培訓和激勵作為最基本的手段。所以中層干部要負責任對員工進行培訓，每一個星期都要有業務學習和培訓的時間。每一個星期都要讓醫務人員和員工來講一講他學習的體會，報告一下他學習的成果。創造一個學習的氣氛，大家共享學習的結果，這是很重要的團隊管理的一個手段。6、加強考核和監督，兌現獎懲。所以一個制度他應該包含四個方面：這個制度有一個具體的要求。比如要求你不遲到，這是一個

7、要求。制度應該有一個細則，一個員工守則，制定應該有一個考核的方法，考核的方法要有效，制度應該獎懲兌現，那么他就是一個完整的制度，獎懲不兌現，制度就掛在墻上，不能落實。沒有考核就等于沒有制度，沒有執行細則，制度就是空的，就是一個條文。因為不知道怎么執行。所以，回想回想，你們科室的制度，你們醫院的制度，具備不具備這四個要素？哪些制度完善了，哪些制度沒有完善？比如說我看了一個醫院的制度，他說每一年一個員工請事假不能超過15天，然后底下就沒有了，后來我問院長，這句話怎么執行呢？那么我要是超過15天怎么辦呢？他沒說。那么既然超過15天你沒說，那么這個制度不是就白定了嗎？我超過了又怎么樣呢？你應該說，超過

8、你應該會得到什么懲罰，而且我怎么考核你，這樣才有用。所以必須有獎懲。這是非常重要的一個設計。所以任何一個制度，你都要考慮到這樣一個問題。所以我們的考核、監督、獎懲兌現這樣才能保證你的制度落實。7、把負責的事情簡單化。我覺的大部分醫院都是把簡單的問題負責化了，我很少看見一家醫院是把負責的問題簡單化了，所以干任何一件事情他們都很難。為什么不能把一件復雜的事情簡單到誰都能做呢？我就告訴你，很簡單，你就這么做不就解決了嗎？這就是一個思維模式，一定要做到把復雜的事情簡單化。怎么樣簡單化，等一下我還要講這個問題，有四個原則。執行的環節1、目標很明確（往哪里跑）決策戰略2、執行流程很清楚（從哪條道路跑、有很

9、多條路）運營3、讓誰去跑最合適人力資源管理4、怎么去考核、監督、獎懲。因為中層就是執行層，怎么執行，執行的框架是怎么樣的？所以任何一件事情，我們怎么執行它？執行需要一個什么明確的目標？目標模糊了就不清楚怎么執行，所以先把這個目標想清楚，描繪清楚講明白，所以中層干部要先從你的院長那里把這個目標領來，要跟院長溝通，要把院長交給你的這個目標100的理解透，然后要講給你的員工，給你的員工解釋。如果你領來的這個目標你自己也不清楚，那你底下的員工就更糟糕了，目標不清楚，就不可能有任何行動，就不可能執行。所以要把這個目標進行分解，解釋清楚，一直分解到每一個人都知道自己該做什么。那么這個目標就清楚了，否則要做

10、一件事情每一個人不知道要做什么，那這個目標是模糊的。第二，一定要把這個目標執行的流程畫清楚，有兩個方面的流程，一個方面是縱向的，縱向的流程就是程序，步驟。第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么。還有個橫向的流程，那就是橫向的合作，哪一個部門起什么作用，怎么溝通，怎么聯系？這是橫向的流程。所以有縱向的流程，一步一步往下走，一個層次一個層次的分解和完成它。橫向要知道怎么聯系，協調，合作這樣才能算一個完整的流程。也就是說這個事情怎么合作的。這個事情就比較清楚了，縱向怎么合作，橫向怎么合作。第三，一定要讓最合適的人做最合適的事情，這個事情到我們科室了，我們要想一想哪幾個人做這件事情最合適，哪幾個人去

11、合作最容易做，千萬別找不合適的人去做這件事情。千萬別找幾個不合作的人去做這件事情。那就失敗了。我寧愿讓人少一點甚至要一個人去做，也比很多人去干的快。所以有一次我的單位里面有一個工作，要出一本手冊，這本手冊已經請了十幾個專家去寫了，然后他又委托給一個處長，去審這個手冊寫的好不好，結果這個處長就沒有能力去審這個手冊寫的好不好。在他手上放了3個月，專家已經給他稿子了，專家寫的也不好，給他審他又審不出來，他不知道好還是不好？最后逼著他拿出來的時候，我們一看一塌糊涂。那就是找了一個不能完成這件事情的人去干這件事情了。后來我們調整了策略了，我說領導啊，如果這個手冊你想很快的做完，你就讓我一個人去做就可以了

12、。你給我4天時間我就幫你做完了。后來領導說，既然你一個人就能做，那你就一個人做吧！其實我是花了一個早上給他做完的。也就是大概2個小時，我就把那個手冊給他改完、寫完了。然后我又拿出來一看，領導說已經通過了，很好了。大家想想，如果是用一個人能完成的，千萬別用3個人、4個人。如果一個人就能夠做到最后的，千萬別再增加環節了。那是浪費呀。我們總是這樣，讓第一個人做個初坯，做的一塌糊涂；讓第二個人改一改，改的一塌糊涂；讓第三個人最后把關，完全推倒重做了。大家想想這個過程浪費了多少時間？所以你要評價一下，這件事情最快的方法，怎么做，讓誰去做就能夠馬上做好，這是一個思考的方法。最后我要把這件任務交給一個人，我

13、怎么去考核他，怎么去獎勵他？沒有獎勵就沒有勇夫，沒有獎勵就不可能加速，沒有獎勵最終就不可能出高質量的東西。所以，從質量上做好了會得到什么獎勵，從時間上提前了，會得到什么樣的獎勵。那對發就開始充分的利用時間和智慧了。所以中層干部應該具備的25種意識，在我們發的通知里面已經寫了，這25種意識是我們要迅速建立起來的一種技能和管理的觀念，對中層干部來說，甚至對院長來說，都是很重要的。培訓的時候，我不一定按照這個順序來講的，我可能把最重要的那出來先講。中層干部的25種意識：1、學習意識，榜樣意識，時間意識。2、以人為本的意識，誠信意識。都是關于怎么做人的，怎么做一個管理者的。3、品牌意識，經營意識，質量

14、意識。4、市場意識，競爭意識，營銷意識。都是講怎么經驗的，怎么管理的，怎么營銷的。這是管理和經營和營銷的。5、合理用人的意識，發展員工的意識，服務意識，團隊意識，換位意識，溝通意識，授權意識。6、全局意識，求發展的意識，科學決策的意識，目標意識，創新意識，績效管理的意識。接下來用人，就是怎么用人的？怎么溝通協調的？這是一部分。最后就是怎么起管理作用的？怎么操作這個管理的？要有全局發展的這個意識，決策的意識，目標意識。管理先要管目標，管理先要管績效。記住，沒有管理，員工不可能有用，因為沒有目標給他，管理才能出效益，但沒有考核，管理就沒有用了，制度就更沒有用了。所以有考核，有獎懲管理才會有價值。才

15、會起作用。但績效考核，是比較狹窄的，而績效的管理是比較全面的，因為我們搞績效的考核，可能更多的是為了發獎金，但如果做績效管理的話，更多的是為了激發人的積極性，所以我們要把績效管理和員工的全面激勵結合在一起，這樣你的績效管理就起到作用了，現在我們光績效考核，是為了發獎金，所以我們的員工就變成眼睛發綠的狼了，盯著錢了，沒有錢不干活了，如果你不是光考核獎金的話，全面激勵的話，他就不會變成狼，這就是一個原理。求發展的意識1、突出優勢，成為最好。2、抓住真正影響發展的關鍵問題，解決它。3、修煉絕招。4、不追求盲目發展，要全面、健康、協調可持續發展。5、正確處理好改革、穩定與發展的關系。第一種我要講的意識

16、是發展的意識，因為發展是永恒的主題，發展是我們終極的目標，所以的事情都是為了醫院的發展，不發展就不可能解決問題，不發展就不能生存。所以我把發展做為一個最重要的管理技能，放在第一個來講。發展其實很簡單，不要把它搞的很復雜，一個醫院要發展，只有兩種方法，你千萬別再去尋找第三種方法了，要走彎路的，第一種方法叫“拔高”，也就是說去發揮我的優勢，如果我在這方面已經有優勢了，那我就干脆集中資源，把我的優勢做到最好，這叫“拔高”。像天壇醫院，他的腦外科有優勢，他干脆就把腦外科做成一個絕對的優勢，世界一流的。所以它就成功了。所以怎么發現你的優勢，怎么培育你的優勢，怎么拔高你的優勢？怎么把你的優勢做到最好，成為

17、一個絕對的品牌，這就是一個發展的思路。我們很多的二級醫院，就在走這條路，如果二級醫院撒開來，什么都干，那就是用五個指頭去打人，去競爭。那你永遠都是失敗者，你看二級醫院什么科室都要，什么項目都干，哪個也沒有做成最好的，哪個也沒有競爭能力，哪個也沒有特色，所以就失敗了。但如果聰明的一個二級醫院的院長，我不需要哪個科室都有，我要把我的優勢集中起來，作出幾個特色來，那么這個二級醫院馬上就成功了。這就是第一種發展的思路。第二種發展的思路也很簡單，那就是找到影響我們醫院發展的最關鍵的環節和問題，解決它。一個院長可以告訴我，他這個醫院影響發展的問題有100多個，他不知道哪個問題是最關鍵的。所以找不到最關鍵的

18、問題，當然就沒辦法解決了。我可以告訴你一個道理，100個問題當中，有30個問題不需要解決的。解決了也白決絕，不能引起發展的。還有30個問題，不需要你自己去解決，你底下的人就可以解決了，還有30個問題是一定要用發展才會解決的。為什么呢？比如說留不住人，為什么留不住人，因為醫院不發展，沒有前途，看不到前景，人才就要流失。那個時候你要解決這個問題，只有靠發展，發展起來了，他就不會走，所以事業留人，感情留人。這是一個很重要的一個道理，所以你不發展，人才就留不住了。這是發展當中遇到的問題要用發展來解決。還有5個問題，越解決越嚴重，越發展越嚴重、越多，會擴展。所以有一些問題院長可以置之不理，有一些問題院長

19、可以讓人家去解決，根本不需要不需要過問，因為解決這樣的問題你醫院里有專家多的是，還有一些問題一定要用發展來解決，還有少數的問題，還不能去碰它，越解決越嚴重。干脆置之不理，它反而沒有問題了，最后大概有那么3、4個問題，是影響我們醫院發展的最關鍵的而且也是最容易解決的問題，院長一定要抓住。我可以告訴你現在普遍的所以的醫院都存在一個問題，這個問題是目前所以醫院發展最關鍵的問題，大家想想是什么問題？所以醫院想發展，都需要突破這個問題，而且一旦突破了，馬上就迅速發展了，是什么問題？這個問題不解決，發展技術也沒用，擴展規模也沒用，是什么問題？對，是觀念的問題。觀念的問題是影響我們發展最短的木板，而且這個木

20、板很容易補上去。經過幾個月的培訓，經過幾個月的訓練，經過幾個月績效考核的轉變，馬上就能解決，一旦解決老百姓就感動了。馬上就能占領市場，所以我們策劃過的有多少家這樣的醫院？都是觀念轉變了以后，什么也沒改變，他的營業額漲上去了。這是最關鍵，也是最容易解決的，目前這個階段的問題。當然，觀念轉變的差不多了，下一個階段的問題就改變了。要記住，觀念是不可能所以的員工都轉變的，觀念是不可能徹底的轉變的，觀念的問題是不可能天天講，月月講慢慢改變的，觀念的問題是要風暴式，一下子改變，但是一般的醫院都沒有做過風暴式的培訓，沒有讓他一下子覺得非改不可，一般的醫院的院長都是天天講，月月講要把病人當親人，天天講，月月講

21、就是沒用，就是做不到。為什么？所以這是我們要討論的問題，要學一學傳銷的培訓，觀念就轉變了。為什么一個小伙子去聽過2小時的傳銷培訓，他回來以后換了一個人似的呢？他對自己的目標充滿了激情，對自己的目標深信不疑，覺得那個方法很簡單，馬上就能完成。他有三個道理，第一個道理：目標非常明確。你要一級一級的往上做，做到最高點，年薪100萬，這個目標很明確吧？第二個道理：方法非常的簡單，告訴你幾個方法就完成了，你看，你現在在最底層，你想成為100萬的富翁很簡單，怎么做呢？把你家的錢拿來買我的東西，買好我的東西以后去賣給你的親戚，感情營銷，如果他不買你的東西，就賴著不走，臉皮特別厚，不要害羞，他是你的親戚，死纏

22、爛打你的親戚，最終沒辦法就買了。買給我個你的親戚，你的東西就賣完了，你就升高了一級。告訴你，你的親戚也是這么想的，我買了他的東西，我不用，我也賣給5個我的親戚，沒一個人都是這么想的，好了，你就一級一級升高了，方法簡單吧？臉皮厚一點就成100萬的富翁了。所以他就覺得這太簡單了，誰都能做到，你看我的老媽，他敢不買。為了我成為100萬的富翁。我那個姑姑，把我從小帶大了，我去一要求，一哭，她就買了；我的那個阿姨，她不買的話，我就不走，死纏爛打，她最終沒辦法也買了；我還要發展我的父親，把他也發展成傳銷者；一個一個就這么做下去了，最終他就覺得馬上就能成功了。這就是傳銷的一個原理，所以傳銷的培訓為什么能激勵

23、人，因為它目標很清楚，方法很簡單，誘惑非常大，所以很多人都愿意去做。咱們在醫院培訓的時候，目標不清楚，方法很復雜，誘惑沒有。所以誰都不愿意聽了，這就是原因。所以我們要風暴式的培訓，一定要告訴他，你愿意這么做嗎？如果愿意馬上病人就多了，獎金就高了。所以我們要抓住這個最關鍵的環節去發展，當然不管怎么說，是拔高了優勢也好，是解決了優勢也好。都要修煉絕招，你看你要拔高，要發展優勢，也是靠修煉絕招，你要去解決你的核心問題、關鍵問題，也是要修煉絕招，所以最終兩種要發展的方法都集中到一個點之上，就是要修煉絕招。醫生要修煉你看病治病的絕招，如果一個醫生看哮喘，看出絕招來了，人家看不好的我能看好了，他會沒有病人

24、嗎？馬上就成專家了。一個科室，來一個病人，團隊合作別人解決不了的問題，別人不能做到滿意的事情，你做到滿意了，成一個絕招了。這個絕招包括你的流程上的絕招，接待上的絕招，手術上的絕招，方法上的絕招都可以，一個病人一住進病房你的護士馬上就熱情的接待他，給他安排的很好，給他交流溝通，征求他的意見，讓他填一個回訪卡，而且每天都要尋訪好多次等等等等這些程序，也可以成為你讓病人感動的絕招，所以不管是哪一種方法都要煉你的絕招，這個絕招不光是技術更重要的是藝術上的絕招。所以一個醫師好，他可能會治好病，但更重要的是會溝通，讓病人滿意，這也是個絕招。所以修煉絕招其實是最重要的一種發展的思路，對于院長來說，那就是修煉

25、他的管理絕招。使他的員工都對目標充滿了激情。心甘情愿的去拼命，為醫院的發展去努力，這就是管理的絕招。如果哪一個院長把這個絕招給修煉出來了，那么院長付出1的努力，就可以使醫院得到100的發展。所以，不要追求盲目的發展，要系統的發展，現在我們醫院的院長就是在盲目的發展，怎么發展的呢？我要到處去看一看，去學一學你看這個醫院有非常好的方法，成功的經驗，回去我也得用。那個醫院有非常好的方法，成功了。我也得學。所以他這個地方剪一塊布粘在這邊，那個地方剪一塊布貼在那邊。結果一件管理上的衣服，成了一件破衣服，他沒有整體的思路，沒有系統的措施，而不是裁一塊全新的布做一件全新的完整的衣服，這就是戰略決策，所以從戰

26、略的全局，要裁一塊完整的布，新的布，用你的措施，把它做成一件新的衣服，而不是別人的措施，別人的措施只是啟發了你，把別人的材料整合到你的戰略里去，這才是真正的學習，不是盲目的去模仿，所以盲目的模仿會出問題的。模仿到最后你就再也走不動了，再也不知道怎么辦了，一招就是一招，而不是一個系統的管理。所以要正確處理好改革、穩定和發展的關系，這個你們都學習過了啊，改革會有動力，但改革會有沖擊，會引起不穩定，所以要改革就要面對不穩定，我能不能控制住這個局勢，這是你的能力，我有把握控制這個局勢，我就敢改革。這個局勢控制住了以后，是不是真的會發展？有的時候改革完了以后并沒有發展，你看我們衛生部采取的措施，有很多這

27、樣的措施，比如醫藥分家這個改革，引起很大的混亂，沒控制住。最后也沒有引起醫院的發展，也沒解決問題。醫藥分家據說是要切斷醫生拿回扣的黑手，第一分，分了一半沒有分全。黑手也沒有切斷，目的沒有達到，發展沒有產生，所以這項改革逐漸就處于一種盲目的狀態，不知道怎么走了。所以你下決心一定要改，那你就要看一看能不能控制住局勢，能不能求發展，這是最重要的。木桶理論：找到影響事物發展最關鍵的因素。剛才我們已經設計了，現在有一個木桶，大家想一想木桶里的水能夠裝多少？它決定于哪幾個要素，你們覺得決定于哪幾個要素？是決定于最長的木板還是決定于最短的木板，是決定于板的質量還是決定于捆的松緊？所以這個木桶很有可能會出現幾

28、種情況：第一種情況是，它有一塊很短的木板，限制了整個水平面，所以你怎么努力引水，它的水平面也高不起來，只有把這個最短的木板給補上去，它才能夠水平面升高，這個最短的木板它就是影響我們醫院發展的最關鍵的問題。第二個，它很有可能木板有漏洞，因為我們的服務有漏洞，態度不好，程序很復雜，老出事；因為我們的整個體制有問題，所以很多的問題產生了洞，所以不把這個洞給補上，就不可能裝滿水，就要漏水。第三個當我們用一塊一塊木板做成一個桶的時候，捆的不是太好，木板之間的縫隙沒有刨平，對接不好，這就是我們醫院團隊協作的精神不夠，現在我們是獎金績效掛鉤，科室獨立核算，所以每個科室都強調了本位主義的利益，每一個人也都強調

29、了我的利益，這樣團隊合作的精神不是越來越好而是越來越差，大部分的醫院也都遇到了這樣的問題，不去做績效管理吧，個人沒有積極性；完全做績效管理吧，團隊協作又不行了。所以怎么解決這個矛盾，也是我們要面臨的一個很大的問題。怎么說大部分的醫院這個桶都有問題，要么就短了一塊木板，要么就有漏洞，要么就捆的不緊，這就是一個漏桶。所以不把這個桶給做好，我們就很難發展。管理者應該做什么？北大食堂里的懶螞蟻。管理者應該有清晰的發展思路，思路決定出路。在座的各位都是管理者，那我們到底應該做什么？北大有個教授有一天到學生食堂去吃飯，他就在地上發現了一堆螞蟻，他發現這個螞蟻在搬這個飯粒，而且這個螞蟻很小，能搬動比它身體大

30、好幾倍的飯粒，力量很大，他也意外的發現有幾個螞蟻好像要長的個子小一點，它來來回回的在那里跑動，從來不搬任何東西，他很生氣，就把這幾個螞蟻命名成“懶螞蟻”，過了幾天學生食堂放假了，他就很擔心這堆螞蟻沒有飯搬了，它吃什么？他就悄悄的走到了這個食堂周圍看一看，這堆螞蟻是不是還在，他意外的發現這堆螞蟻悄悄的向學校門口的小吃店轉移，而且他更意外的發現，過去被他命名為“懶螞蟻”的小一點的螞蟻，它走在最前面，帶著路，引導這堆螞蟻往小吃店轉移了，這個時候他突然一下子恍然大悟，原理這些個子要小一點的，不搬任何東西的螞蟻他是管理者，他當然不需要搬飯粒了。你院長嘛，不需要去開刀看病的嘛！而且它來來回回上上下下的跑，

31、不是亂跑是在搞協調，傳遞信息。它是有用的，最后當這堆螞蟻在這個地方沒有出路的時候，這幾個管理者它知道可以從哪兒找到出路，它有發展的思路，它知道學校門口的外面還有小吃店，還可以搬到東西吃，你看管理者不需要搬東西，但管理者必須要搞好協調。如果一個院長只會開刀，搞不好協調；如果一個院長只會開刀，不知道醫院的出路在哪兒？那這個醫院是非死不可了。你這個院長是個醫學專家也沒用，醫院還是要死掉，還是要走下坡路，所以管理者最重要的職能就是協調和找出路。你必須要有發展的思路，有思路才能夠找到出路，所以管理者的腦袋里面非常清楚，我這個科室，我這個部門他應該做什么？怎么做？做到什么程度？他是非常清楚的。怎么發展怎么

32、做呢？上次我們已經教給大家一個最簡單的發展金字塔，如果你把這個發展金字塔給高明白了，那院長就太好當了。這個金字塔的塔底就是一定要讓患者感動和滿意，這是我們醫院發展的基礎，但是你要讓患者滿意和感動的話，你必須要讓員工滿意和感動；你要讓員工滿意和感動的話，你就要培養一批有執行力的，能夠讓員工滿意的中層干部，當然要培養一批高素質的中層干部，必須有個很強有力的核心管理團隊；想有一個強有力的核心管理團隊的話，就必須有一個思路很清晰的院長。這就是我們的金字塔，所以院長是坐在金字塔的塔尖上，要么就要搖搖欲墜，要么就要摔下來，要么就憂心忡忡不知道怎么辦了？所以我們要知道有什么樣的院長，就有什么樣的醫院。什么樣

33、的院長就會有什么樣的核心領導層，什么樣的核心領導層，就有什么樣的中層干部；我們現在也在做中層干部的培訓課程，也要給他們培訓培訓。那么對另外兩種人全員培訓，還有一個優質服務。所以，四個手段基本上可以幫助我們把醫院發展的很快了，核心領導層有一個輔導手冊，中層干部有一個培訓課程，員工有一個全員培訓和一個激勵制度，還有病人有一個優質服務。這是我們最需要去做的，如果我們這么做了，把這些工程都完成了，其實我們的營業額，我們的收入，我們的市場馬上就可以大起來。現在我們看看最上面的這個院長，拼命的給自己上發條，拼命的自己給自己加勁，院長快被累死了，院長們整天有處理不完的問題，院長整天有忙不完的事情，院長整天有

34、學不完的知識，恨不得去拿10個MBA的證書，可就是沒用。所以我們到一家醫院訪談的時候，我跟他的員工聊天，我說你們的院長整天忙于開會，你們的院長整天忙于簽字，解決問題累得半死，你們的院長要整天去想要怎么發展，腦袋已經大了，他的員工說：“活該！”我說你怎么這么說呀？他說你看他那么忙，我們的醫院怎么沒發展起來呀？我們兜里的錢怎么沒鼓起來呀？所以他活該呀！如果我們的醫院發展的很快，錢包鼓起來了，那我們就打心里心疼他了，我們就覺得這個院長太辛苦了，他忙到點子上了，發展了嘛！所以呀，院長呀，別太忙吧！忙的讓你的員工都不知道你忙什么了？院長最應該忙的就是忙于兩種人，去調動他的積極性，怎么讓病人來，愿意來；怎

35、么讓員工愿意拼命的干？這是我們最需要忙的。跟發展有關系的，我們一定要忙；跟發展沒有關系的，可以交給別人的，我們一定不要忙。這就是原因。所以院長是拼命給自己上發條，院長付出100的努力，也比不上每一個員工付出1的努力的相加那么有效。大家想想，你這個院長站在高處拼命的喊呀、做呀你的員工對病人態度就是不好，有用嗎？你的病人來一個就是走一個，有用嗎？所以院長應該知道，我先應該忙在什么地方，后應該忙在什么地方，那就忙對了路了。所以說你的醫院都是漏洞，來一個就要走一個，你怎么忙也沒用了。只有把你醫院的服務做到家，來一個就得到一個就留著一個，那你忙就有用了。是不是這樣？所以你要是沒有忙在點子上，那真是沒有用了。第二個看看我們的中層干部多賣力呀，拼命的在干呀！所以中層干部老是在說我都