1、控股管理模式組織結(jié)構(gòu)和管理流程設(shè)計 討論：德隆集團發(fā)展方向的確定 1999年8月10日德隆集團上海， 一九九九年九月十日修訂Roland Berger & Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Delhi Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Kuala Lumpur LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Pa

2、ris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich編輯ppt內(nèi)容頁碼1. 德隆集團可能的三種發(fā)展方向22.案例分析82.1 中策公司：以產(chǎn)業(yè)整合為手段的資本運作導(dǎo)向案例92.2 正大集團：產(chǎn)業(yè)運作和資本運作案例192.3 通用電器：產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向的案例25編輯ppt德隆集團可能的三種發(fā)展方向編輯ppt分析德隆集團不同的表述重點,我們認(rèn)為德隆集團將來的發(fā)展方向可以明確為三種模式定義發(fā)展方向 1資本運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向 2產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向 3兩合模式以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為工具，通過資產(chǎn)重新組合，資產(chǎn)包裝上市或是買賣企

3、業(yè)等方式從資本運作中獲利通過資本運作的方式進入和整合某一行業(yè)，并提高產(chǎn)業(yè)集中度，最后通過產(chǎn)業(yè)重組來實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，獲取高額行業(yè)經(jīng)營回報資本運作導(dǎo)向模式和產(chǎn)業(yè)運作模式的結(jié)合。一方面以資本運作進入產(chǎn)業(yè)并強化其地位,獲取行業(yè)回報;同時依據(jù)對經(jīng)營狀況的了解和對市場時機的把握，通過既定企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的權(quán)益交易,獲取資本運作收益產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資本運作產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資本運作產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資本運作經(jīng)營方式的側(cè)重點編輯ppt這三種模式具有明顯不同的內(nèi)外部特征發(fā)展方向 1資本運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向 2產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向 3兩合模式以資本運作為主，獲取高額資本運作收益明確的行業(yè)領(lǐng)先概念，獲取壟斷產(chǎn)業(yè)經(jīng)營利潤結(jié)合同時進行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資

4、本運作的優(yōu)勢，獲取超額產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運作回報 投資組合管理行業(yè)競爭戰(zhàn)略，價值鏈管理，重組與整合產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運作的靈活運用外部環(huán)境的要求成熟的資本市場市場的創(chuàng)業(yè)機會較多企業(yè)家精神較強一定的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和相當(dāng)?shù)慕?jīng)營能力資產(chǎn)的流動性強已有相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)集中度除了模式1和模式2的要求之外，還需要較為寬松的監(jiān)管環(huán)境市場的相對封閉金融/投資風(fēng)險利率風(fēng)險股市風(fēng)險目標(biāo)企業(yè)運作風(fēng)險變現(xiàn)(企業(yè)轉(zhuǎn)讓)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險競爭風(fēng)險兼并之后的整合風(fēng)險企業(yè)運作風(fēng)險既有金融/投資風(fēng)險，又有經(jīng)營風(fēng)險還包括某種程度的政策和監(jiān)管風(fēng)險主要風(fēng)險來源戰(zhàn)略經(jīng)營者理念與利潤來源編輯ppt與此對應(yīng)的核心能力和管理模式是有差異的發(fā)展方向 1資本運作導(dǎo)向模式

5、發(fā)展方向 2產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向 3兩合模式管理模式核心職能投資/財務(wù)(控股)管理模式戰(zhàn)略控股管理模式，或是操作控股管理模式混合管理模式，即投資/財務(wù)(控股)管理模式加戰(zhàn)略控股管理模式財務(wù)/資產(chǎn)管理風(fēng)險評估和控制投資/收購兼并監(jiān)控變現(xiàn)戰(zhàn)略和規(guī)劃產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控/投資管理財務(wù)/資產(chǎn)管理收購兼并兼并之后的整合核心能力價值發(fā)現(xiàn)能力風(fēng)險評估與控制能力資產(chǎn)運作能力投資組合管理能力靈活決策能力變現(xiàn)能力融資能力價值創(chuàng)造能力產(chǎn)業(yè)兼并和整合能力產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力公司價值管理能力綜合模式1和模式2的能力之外，還須協(xié)調(diào)控制能力時機把握和創(chuàng)造能力綜合模式1和模式2的職能發(fā)展方向 1資本運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向 2產(chǎn)業(yè)運作

6、導(dǎo)向模式編輯ppt綜合分析這三種模式，可以得出以下結(jié)論發(fā)展方向 1資本運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向 2產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向 3兩合模式經(jīng)營周期的長短操作的難易程度核心能力的要求外部條件的依賴+經(jīng)營難度的綜合評估+編輯ppt三種模式對德隆集團的適用性是不一樣的發(fā)展方向 1資本運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向 2產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向 3兩合模式機會繼續(xù)德隆所擅長的模式，操作容易見效快可以充分發(fā)掘經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中產(chǎn)業(yè)重組所產(chǎn)生的巨大效益建立德隆的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)營靈活，充分把握市場機會在發(fā)揮既有專長的同時，逐步培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)運作經(jīng)驗德隆的適用性發(fā)揮已有的能力和專業(yè)人才優(yōu)勢？過渡期可能的選擇？無法充分發(fā)掘產(chǎn)業(yè)重組所蘊含 的巨大利潤

7、金融運作有較高風(fēng)險產(chǎn)業(yè)重組與培養(yǎng)需要一定時間缺乏職業(yè)經(jīng)營者隊伍對核心能力及總部職能的要求很高經(jīng)營重點不明確，在兩者間搖擺證券市場的規(guī)范化會降低兩合模式的靈活性局限利用現(xiàn)有能力和人才發(fā)展產(chǎn)業(yè)經(jīng)營編輯ppt案例分析編輯ppt中策公司：以產(chǎn)業(yè)整合為手段的資本運作導(dǎo)向案例編輯ppt中策公司成立的初衷是以行業(yè)整合的方式投資大陸工業(yè) 前身是日資紅寶石 公司，在香港聯(lián)交 所上市，經(jīng)營房地 產(chǎn)，91年前虧損嚴(yán) 重1991年，新加坡商人黃鴻年收購該公司，更名為中策投資股份有限公司中策公司由黃鴻年以30.5%股權(quán)控股，同時和黃公司，摩根斯坦利也是重要股東中策公司成立后，拋售在港物業(yè)，并增發(fā)新股集資，投資大陸工業(yè)目

8、標(biāo)：中國大陸國有企業(yè)編輯ppt通過“合資嫁接”方式,中策公司收購了大量的國有企業(yè)采用合資方式中策控股2年內(nèi)斥資33億元成立35家合資公司，控制上百家國有企業(yè)股權(quán)中策不向合資企業(yè)輸出管理、技術(shù)特點年份1992年5月1992年7月1992年7月1992年9月1993年5月合資公司中策占股權(quán)比例55%51%55%60%？與太原橡膠廠合資成立雙輪輪胎有限公司杭州橡膠總廠杭州啤酒廠與泉州市41家國有企業(yè)合資成立泉州中僑(集團)股份有限公司與大連輕工系統(tǒng)101家企業(yè)合資成立大連中策輕工總公司編輯ppt中策公司的“合資嫁接”本質(zhì)上是收購行為方式一：增量合資方式二：存量合資實質(zhì)：原有企業(yè)股權(quán)變動，中策公司收購

9、了控股權(quán),同時兼顧中國國情，幫助安置職工國有企業(yè)資產(chǎn)與中策公司出資共同組建新公司擴大了公司的資產(chǎn)中策公司出資購買國有企業(yè)股權(quán)公司資產(chǎn)并不增加支持編輯ppt中策公司收購國有企業(yè)的目的是進行資本運作(1)：通過海外直接上市套現(xiàn)模式一：海外上市太原雙喜輪胎公司55%股權(quán)中策杭州橡膠公司51%股權(quán)中國輪胎公司在百慕大注冊中策獨資擁有兩家公司股權(quán)海外上市1993年在美國紐約上市發(fā)行610萬新股每股定價17美元，市盈率12中策公司通過特殊投票權(quán)控股中國輪胎編輯ppt中策投資中國輪胎太原紅雙喜杭州橡膠廠中策投資中國輪胎太原紅雙喜杭州橡膠廠中國輪胎上市前中國輪胎上市后支持公眾人士33%股權(quán)，83%投票權(quán)67%

10、股權(quán)17%投票權(quán)55%51%55%51%100%模式一示意圖編輯ppt中策公司收購國有企業(yè)的目的是進行資本運作(2)：通過引進戰(zhàn)略投資者套現(xiàn)模式二：股權(quán)轉(zhuǎn)讓中策公司朝日啤酒轉(zhuǎn)讓股權(quán)資金泉州啤酒廠60%股權(quán)杭州啤酒廠55%股權(quán)擁有啤酒銷售渠道日本第二大啤酒商希望進入中國編輯ppt中策公司收購國有企業(yè)的目的是進行資本運作(3)：通過注入上市公司間接上市套現(xiàn)模式三：“中國概念”炒作簽訂合資合同顯示參與中國經(jīng)濟的實力和能力香港股市追捧“中國概念”股作為上市公司的中策公司股價飚升股市收益現(xiàn)金投資現(xiàn)金回報：豐厚概念炒作編輯ppt中策公司的資本運作獲得了巨額收益中國輪胎的實例收購兩家橡膠廠收益上市集資300

11、0萬美元凈收益6400萬美元9400萬美元擁有兩家國企的控制權(quán)編輯ppt中策公司資本運作的成敗因素分析成功因素失敗因素中策公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營沒有起色，導(dǎo)致股價和市場形象不佳1994年，中國政府禁止了中策公司在大陸的收購活動大陸資本市場初現(xiàn)雛形中國產(chǎn)權(quán)交易遠(yuǎn)未成熟，國有資產(chǎn)大量低估采用合資模式，避免使用“收購”這種敏感字眼收購企業(yè)具有一定產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度，利于整體出售資本運作經(jīng)驗豐富充分利用國際和國內(nèi)市場之間的比較優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)經(jīng)營沒有根本改善，技術(shù)、管理、市場競爭沒有得到加強唯一目的是資本運作，不參與合資經(jīng)營違背中國政府“以市場換技術(shù)、管理”的初衷，倒賣國企股權(quán)，謀取暴利，引起政府不滿國內(nèi)資本市場日趨成長，國有

12、企業(yè)資本運作經(jīng)驗日益豐富編輯ppt正大集團：產(chǎn)業(yè)運作與資本運作案例編輯ppt正大集團是泰國著名的跨國華人企業(yè)集團1992年，創(chuàng)始人謝易初在泰國曼谷成立正大莊菜籽行，專營菜籽1953年，正大集團成立，注冊資金20萬美元，經(jīng)營飼料和養(yǎng)殖業(yè)，成為泰國最大的種子、飼料、雞肉加工企業(yè)1966年，正大到印尼投資，成為印尼最大的飼料養(yǎng)殖企業(yè)1970年開始，在臺灣、新加坡、香港、中國、美國等地廣泛開展實業(yè)投資今日的正大集團總資產(chǎn)數(shù)百億美元全球十多個國家300多家公司涉及農(nóng)牧、水產(chǎn)、種子、農(nóng)化、石油化工、汽機車工業(yè)、房地產(chǎn)、零售服務(wù)、國際貿(mào)易九大領(lǐng)域編輯ppt同時，正大集團在中國也進行以資本運作為手段的產(chǎn)業(yè)整合

13、摩托車的實例正大與上海汽車集團總公司合資，1985年成立，注冊資本2100萬美元，各占50%股權(quán)，生產(chǎn)“幸福”系列摩托車上海易初摩托有限公司洛陽北方易初摩托有限公司上海易初通用機械有限公司湛江德利化油器有限公司正大與中國北方工業(yè)(集團)總公司洛陽北方摩托車廠合資，1992年成立，注冊資本56萬美元，正大占55%股權(quán)，生產(chǎn)“大陽”系列摩托車與上海汽車工業(yè)總公司合資，1990年成立，注冊資本？，各占50%股權(quán)，生產(chǎn)汽車空調(diào)器與南方化油器廠、東風(fēng)汽車公司合資，1992年成立，注冊資本1800美元，正大占35%股權(quán)，南方、東風(fēng)各占25%和40%，生產(chǎn)汽車用化油器易初中國摩托車有限公司1987年在百慕大

14、注冊成立正大集團下屬卜峰公司控股98%擁有四家中國合資公司股份1993年在紐約上市50%股權(quán)55%股權(quán)50%股權(quán)35%股權(quán)編輯ppt資本運作給正大集團帶來巨大收益發(fā)行新股卜峰公司出售每股市價P/E集資360萬股442萬股21美元239300萬美元資本運作手法在百慕大群島等地注冊一控股公司收購國內(nèi)公司股份或合資將擁有股份轉(zhuǎn)給該控股公司控股公司海外上市套現(xiàn)易初中國摩托車有限公司在紐約上市編輯ppt但是，成功的資本運作無法支撐產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成功中國摩托車市場正大集團上海易初摩托車有限公司1998年4月，正大集團將其擁有的上海易初摩托車有限公司50%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給上海汽車工業(yè)總公司，并有意退出北方易初摩托車有

15、限公司生產(chǎn)能力大量閑置引進生產(chǎn)線基本雷同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，技術(shù)落后94年起價格戰(zhàn)缺乏行業(yè)經(jīng)驗，沒有領(lǐng)先的管理和技術(shù)50%50%的股權(quán)比例加大決策統(tǒng)一難度引進生產(chǎn)線不適合中國需求未能持續(xù)開發(fā)出符合中國市場需求的產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)能力依賴于日本本田公司投資決策失誤，造成生產(chǎn)能力大于實際生產(chǎn)量90年起效益滑坡，連續(xù)幾年虧損達(dá)數(shù)億元編輯ppt正大集團在中國所面臨的資本和產(chǎn)業(yè)運作挑戰(zhàn)正大起初成功的原因改變機制對中方合作者的吸引力國內(nèi)沒有完全開放的市場與國內(nèi)政府、企業(yè)和國際投資者之間良好的溝通靈活快速的決策正大的局限分散的投資和管理，未能形成集團整體的優(yōu)勢對農(nóng)牧業(yè)以外行業(yè)缺乏經(jīng)驗、技術(shù)未給合資企業(yè)帶來新的附加值(

16、如技術(shù)、管理)行業(yè)內(nèi)口碑不佳，導(dǎo)致后續(xù)整合計劃流產(chǎn)高額負(fù)債受金融危機嚴(yán)重影響國內(nèi)市場的進一步開放正大集團正在收縮業(yè)務(wù)，集中于自己擅長的農(nóng)牧領(lǐng)域編輯ppt通用電器：產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向的案例編輯pptGE(通用電氣)是全球最大的公司GE1878年由托馬斯愛迪生創(chuàng)立1998年總資產(chǎn)3,560億美元，員工近30萬1998年經(jīng)營收入超過1,000億美元，利潤93億美元1998年財富世界500強排名第一編輯pptGE有著高度多元化的經(jīng)營業(yè)務(wù)通用電氣制造與非金融服務(wù)業(yè)務(wù)GE金融(GECS)航空發(fā)動機電器工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)全美 廣播公司塑膠電力系統(tǒng)技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)其他消費者服務(wù)設(shè)備管理中級市場融資特種融資特種保險編輯pp

17、t雖然事業(yè)部眾多，但是GE有著清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃全球化服務(wù)導(dǎo)向核心業(yè)務(wù)：電器、照明、交通、承包設(shè)備服務(wù)業(yè)務(wù)：建筑與工程、通用信用司、公通用電氣本、資技術(shù)業(yè)務(wù)：工業(yè)電氣、醫(yī)用系統(tǒng)、航空發(fā)動機、材料編輯ppt而且，GE的經(jīng)營理念十分明確 只保留在行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)(對通用電氣資本卻沒有這種要求)事業(yè)部航空發(fā)動機塑膠電力系統(tǒng)醫(yī)用系統(tǒng)全美廣播公司照明電器行業(yè)地位世界第一世界第一世界第一世界第一 美國第一世界第二世界第二編輯ppt這種行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念形成了對產(chǎn)業(yè)運作的較高要求初期大量的資源投入克服組織規(guī)模龐大的缺限， 例如：溝通，市場反應(yīng)經(jīng)驗豐富的經(jīng)理層發(fā)展戰(zhàn)略、競爭手段的綜合運用清晰地界定行業(yè)的邊

18、界撤消事業(yè)部時巨大障礙，例如：感情，人員裁減行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)運作編輯ppt從GE的利潤來源和GE金融的收入看，資本運作只是手段而非業(yè)務(wù)本身GE的利潤結(jié)構(gòu)通用電器資本27.5%航空發(fā)動機12.7%工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)13.5%全美廣播公司9.8%塑膠11.5%電力系統(tǒng)9.5%技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)8%電器5.5%其他 2%(271)各項業(yè)務(wù)總利潤=138億美元長期貸款收入經(jīng)營租賃收入投資收益融資租賃收入保險業(yè)務(wù)收入總收入=413億美元GE金融的收入結(jié)構(gòu)編輯ppt收購兼并在GE產(chǎn)業(yè)運作中的作用保險業(yè)的實例1992GE進入保險業(yè)業(yè)務(wù)開創(chuàng)完全由收購兼并實現(xiàn)收購兼并公司包括：First Colony Life of L

19、ynchburg, Virginia, GNA, Harcourt General AMEX-LT Care, Union Fidelity Lift, Union Pacific Life動用資金40億美元目前GE在人壽保險業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位收購兼并的優(yōu)點市場進入迅速擴張規(guī)模增強市場地位消滅競爭對手產(chǎn)業(yè)間協(xié)同編輯pptGE采取以下措施實現(xiàn)高效的公司運作精簡機構(gòu)強調(diào)速度提高效率GE：大公司雄厚實力、豐富資源、市場地位與小公司發(fā)展欲望、靈活性、激情的完美結(jié)合事業(yè)部制減少管理層次增加管理幅度事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人直接向總裁匯報部門合并市場反應(yīng)新產(chǎn)品開發(fā)信息傳遞簡化設(shè)計流程信息編輯ppt一九九九年八月十日，項目第

20、一階段反饋之后的討論會雙方確定：德隆集團將來的發(fā)展方向為產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向，以此作為德隆集團未來核心能力分析和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點編輯pptrb addressesARGENTINARoland Berger y Asociados S.A.International Management ConsultantsTte. Gral. J.D. Peron 346 - Piso 51038 Buenos AiresPhone+54-11-43 42 14 98Fax+54-11-43 45 57 58AUSTRIARoland Berger & Partner Ges.m.b.HInternation

21、al Management ConsultantsFreyung 3/2/10A-1010 ViennaPhone+43-1-5 36 02 0Fax+43-1-5 36 02 60BELGIUMRoland BergerInternational Management Consultants S.A.100, Boulevard du SouverainB-1170 BrusselsPhone+32-2-6 79 01 70Fax+32-2-6 72 92 22 or 51 81 25 01BRAZILRoland Berger & Partners S/C Ltda.Rua Alexand

22、re Dumas, 2220-5 andar04717-004 So Paulo / S.P.Phone+55-11-51 81 83 66Fax+55-11-51 81 69 19CHINARoland Berger (Shanghai)International Management Consultants Ltd.China World Trade Center914-916 China World TowerNo. 1 Jianguomenwai AvenueBeijing 100004, P.R.C.Phone+86-10-65 05 21 96Fax+86-10-65 05 54

23、8472 Xing Guo Road3F Business BuildingShanghai 200052 , P.R.C.Phone+86-21-62 12 64 11Fax/Phone+86-21-62 12 74 71CZECH REPUBLICRoland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsVsehrdova 2/ 560CS-110 00 Prague 1 - Mal StranaPhone+420-2-57 31 11 61Fax+420-2-57 31 11 63FRANCERoland Berger

24、 & Partner GmbHInternational Management Consultants16, avenue George VF-75008 ParisPhone+33-1-53 67 03 20Fax+33-1-53 67 03 75GERMANYRoland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsAlt Moabit 101bD-10559 BerlinPhone+49-30-3 99 27 50Fax+49-30-3 99 27 30 3Georg-Glock-Strae 3D-40474 Dsse

25、ldorfPhone+49-211-4 38 90 1Fax+49-211-4 38 91 40Bockenheimer Landstrae 42D-60323 FrankfurtPhone+49-69-17 00 30Fax+49-69-17 00 35 02Stadthausbrcke 7D-20355 HamburgPhone+49-40-37 63 10Fax+49-40-37 63 11 02Arabellastr. 33D-81925 MunichPhone+49-89-9 22 30Fax+49-89-9 22 32 02Lffelstrae 40D-70597 Stuttgar

26、tPhone+49-711-7 67 30Fax+49-711-7 67 34 01GREAT BRITAINRoland Berger & Partners Ltd.International Management Consultants12 Stratford PlaceGB-London W1N 9AFPhone+44-171-2 90 48 00Fax+44-171-4 99 99 38HUNGARYRoland Berger & Partner Kft.International Management ConsultantsAndrssy t 64H-1062 BudapestPho

27、ne+36-1-3 53 02 29Fax+36-1-3 53 24 34INDIARoland Berger International Management ConsultantsPvt. Ltd.Hyatt Regency Hotel, Suite No. 423Bhikaji Cama Place, Ring Road Delhi - 110 066Phone+91-11-6 10 94 12 or 6 10 92 48Fax+91-11-6 10 93 95ITALYRoland Berger & Partner S.R.L.International Management Cons

28、ultantsVia Sirtori, 32I-20129 MilanPhone+39-02-29 50 11Fax+39-02-29 52 48 37Via Ludovisi, 35I-00187 RomePhone+39-06-48 82 11 9Fax+39-06-48 91 94 83JAPANRoland Berger & Partner Ltd. International Management ConsultantsARK Mori Building 22nd Floor1-12-32, AkasakaMinato-ku, Tokyo 107-6022Phone+81-3-35

29、87 66 60Fax+81-3-35 87 66 70LATVIA Roland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsBasteja Blvd. 12LV-1050 RigaPhone+371-7 21 20 68Fax+371-7 21 69 38MALAYSIARoland Berger & Partner SDN. BHD.International Management ConsultantsLetter Box 81, Level 17 Menara IMCNo 8 Jalan Sultan Ismail

30、50250 Kuala LumpurPhone+60-3-2 06 57 13Fax+60-3-2 06 57 14 PORTUGALRoland Berger & Partner Lda.International Management ConsultantsEdificio MonumentalAv. Fontes Pereira de Melo, 51-4 EP-1050 LisbonPhone+351-1-3 52 43 61/2/3/4Fax+351-1-3 52 43 60ROMANIARoland Berger & Partner SRLInternational Management ConsultantsStr. Emanoil Porumbaru 10,