1、非HR經理的HR管理 寶迪集團 2008年6月非HR經理的HR管理寶迪集團2008年6月非HR經理的HR管理寶迪集團2008年6月目錄A. 部門經理的人力資源角色招聘與選拔激勵與留人員工培養與發展績效管理案例分享A. 部門經理的人力資源角色優秀的公司一直致力于對傳統工作進行革新現代優秀的公司 友好相待，鼓勵員工表現出眾 創新人員小型化組織 專注于奉獻的競爭 始終注重質量 以項目為基礎的靈活組織，較少嚴格規范 經理形成價值觀，并通過輔導加以強化傳統的公司 把員工當勞力 規模效應 追求產品 簡單地控制成本 層級嚴明 經理是監督者和檢查者HR發展階段HR重點HR主要任務HR技能 成長 預算與員工總數

2、 效率與有效性 人力資源管理 內部客戶 員工關系 降低流程成本 管理 計劃與監督 預算與員工數量 高級 戰略規劃與企業業績增長 人力資本管理 績效與能力管理 發展企業學習氣氛 促進變革 知識管理 咨詢 業務伙伴的合作 制訂戰略計劃與目標 基本 執行規章制度 人事管理 辦理相關手續 制訂規章 處理行政文檔每個部門經理都是一線HR經理員工HR部門部門經理一線經理應該具備的HR能力對員工工作提出建設性意見人才吸引與開發人際溝通能力為員工提供職業發展機會為員工提供合適的工作環境幫助員工建立自信B. 招聘與選拔員工職業發展中的不同角色個人 評估自身興趣、技能和價 值觀； 積累職業信息及資源； 明確職業目

3、標和發展計劃； 與部門經理討論自己的發 展計劃； 執行并實現商定的計劃； 某些情況下，推薦接班人。部門經理 發現并關注員工在職業發 展方面的想法； 與員工討論其職業發展； 與HR部門共商員工發展； 及時提供績效考核與績效 面談； 為員工爭取并提供相應的 發展機會； 某些情況下，發現并培養 該員工的接班人。HR部門 向全體員工傳達公司相關 政策與流程； 向部門經理及員工本人了 解職業發展想法； 多方溝通，確定員工職業 發展計劃； 提供培訓和實踐的機會； 提供職業發展信息和機會； 提供多種職業選擇。 某些情況下，發現并培養 該員工的接班人。招聘規劃流程STEP1：識別空缺STEP5：錄用或淘汰ST

4、EP4：考察選拔STEP3：發布信息STEP2：確定彌補方式提高質量加班、重新設計工作增加數量招聘招聘過程中的不同角色HR部門 收集招聘需要； 設計招聘過程； 選擇評估手段與工具； 為部門經理提供招聘培訓及咨詢。部門經理 辨認招聘需要； 向HR部門傳達需要。 根據部門經理提供的招聘條件， 發布招聘信息； 參與評估應聘者； 參與錄用決定。 聯合HR部門，確定招聘條件； 評估應聘者，重點判斷業務素質； 做出錄用決定。招聘啟動階段招聘實施階段發現并吸引應聘者 發現及吸引渠道不同渠道的特點應聘者來源公司內部 口頭消息； 公司內部空缺通知； 員工通訊； 職業計劃。 相互了解； 活躍內部勞動力市場； 縮短

5、適應期； 近親繁殖。公司外部 傳統廣告； 互聯網； 中介與獵頭。 補充新鮮血液； 更多錄用選擇； 耗時耗力； 風險較大。面試前的準備 提供統一評價標準2341重溫工作描述：注意崗位的核心能力與素質準備提供信息：向應聘者提供有關公司、部門和工作的信息，說服應聘者加入確定面試問題：應聘者近期從事過的重要工作或項目、家庭情況、受教育經歷規劃考察維度：專業能力與經驗、自我指導與激勵、人際溝通與相處、社會禮儀與修養等GASP面試 走近并問候； 放松，建立友善的氣氛，注意聲音語調與肢體語言； 開放式談話，平穩進入主題。問候Greeting獲取信息 Acquiring Information 多聽少說； 保

6、持友好與客觀； 結構化的順序與開放式的問題：“如果，你會怎樣做？”； 記錄； 控制面試節奏。提供信息 Supplying Information 應聘者的問題：公司與崗位的現狀和前景、雇傭條款的內容； 不做承諾，提供簡潔的信息； 合理拒絕。結束 Parting 說明隨后的面試步驟； 發出結束信號，聲明面試結束； 起立、離開面試房間、告別。優秀的面試考官準備充分犀利的專業眼光、規范化的問題、客觀的分析考官的坦誠有助于應聘者放松不要： 讓面試陷入沉默； 表現出厭煩的情緒； 想當然地評價人，在面試開始幾分鐘內做出決定；慎重做出決定： 一旦做出決定很難加以改變； 充分收集證據； 非結構化的面試導致錄用

7、的隨意性； 錯覺：一個差勁的應聘者會使其他表現一般的應聘 者看起來更順眼。建議：僅憑經驗很難提高面試效率，但培訓可以。馬斯洛需要層次理論L1 自我實現L2 尊重L3 歸屬L4 安全L5 生理C. 激勵與留人赫茨伯格雙因素理論激勵因素 激勵因素的存在促使員工全身心投入工作；但激勵因素的缺失也不會引起員工流失。 激勵因素包括：工作本身、社會承認、責任、成就、發展、晉升。保健因素 保健因素的存在保證員工安心工作，但不能開發員工的所有潛能；保健因素的缺失會造成員工大量流失。 保健因素包括：公司政策與行政管理、薪資、工作環境、工作團隊的關系、安全地位。公司薪酬體系貨幣按時付酬按績付酬與個人業績相關，即產

8、量、質量、技術與公司業績相關，以股票、分紅的形式體現與團隊業績相關公司薪酬體系貨幣等價物汽車、電話、假期、貸款、食宿安排、費用報銷、優惠購物券公司薪酬體系延時報酬晉升、養老金公司薪酬體系非貨幣報酬安全、身份、贊譽、紀念物、貢獻、授權公司薪酬體系消極報酬壓力、處罰、冷遇、開除5種最受員工歡迎的認可方式 經理以個人名義認可員工； 經理給員工寫便條； 公司用績效考核作為評價員工的標準； 經理在公開場合認可員工； 經理召開認可員工的會議，慶祝成功。認可方式 一線經理是執行者； 以非經濟的方式為主； 即時強化。特征部門經理留人4步法制度為準感情投資企業文化事業空間 對事不對人； 恰當適用特殊政策。部門經

9、理留人4步法制度為準感情投資企業文化事業空間 適度授權； 發現能滿足員工成就感的工作； 根據情況對工作進行再設計，包括：工作輪換、工作擴大化、工作深入化； 經常與員工討論其工作。部門經理留人4步法制度為準感情投資企業文化事業空間 為員工描繪企業發展藍圖； 強調并身體力行企業價值觀； 明確企業發展的目標； 介紹完成目標的步驟和方法。部門經理留人4步法制度為準感情投資企業文化事業空間 視員工為工作伙伴； 關心員工的生活； 及時表揚； 信任員工。D. 員工培養與發展基于企業發展的培訓 確定業績目標 細分任務 確認技能差距 學習與改進 突出業績點 業績弱項 目前已具備的能力 目前應該具備的能力 未來應

10、該具備的能力 招募新人 清除冗員 調換崗位使命與目標員工安置業績回顧能力盤點確定培訓有效的部門培訓方案員工缺乏知識 提請HR部門給予培訓； 設計并實施在崗幫助； 提供實踐機會； 提供自學機會； 聯合HR部門修改招聘、晉升和 調動方案； 聯合HR部門，修改崗位職責。員工表現障礙 向員工明確工作標準； 與員工共商改進計劃； 為改進工作提供工具或政策； 對任何改進行為及時予以反饋； 隨時激勵。問題對策培訓的基本方法1 5 4 3 2 講給他聽反復做，成習慣做得好，鼓勵他；做不好，再改善讓他做做看做給他看新員工的導入HR部門的任務 設計新員工導入方案； 介紹公司情況； 宣灌企業文化； 介紹公司各部門及

11、主要領導； 強調新員工入職注意點； 對入職焦慮情緒進行疏導； 為新員工提供傾訴的機會； 為部門經理的新員工導入工作 提供幫助。部門經理的任務 了解HR部門的新員工導入方案， 以配合進行部門內部的導入工 作； 介紹部門情況； 介紹部門成員； 講解部門職責與新員工的崗位 職責； 評估并在實踐中教授工作技能； 身體力行，詮釋企業文化。員工職業生涯發展規劃路線我想理想、價值觀、職業興趣、成就動機我可能社會、經濟、政治及組織環境我能知識、技能、個性目標分析機會分析優劣比較職業取向職業生涯路線E. 績效管理績效管理的目的回顧并反饋以往的業績指明目標，提供指導評估培訓和發展的需要，并支持討論員工潛力，鼓勵員

12、工發展提供有說服力的人事決策依據提高業績績效管理過程STEP1：戰略溝通STEP1：報酬與發展STEP4：考核評估STEP3：行動計劃STEP2：目標與指標員工業績目標的分解+=結果目標What行為目標How業績Performance工作目標完成情況（硬指標）資質水平與努力程度（軟指標）績效管理中的不同角色HR部門的任務 設計并修正績效管理系統； 為評估者和被評估者提供培訓； 推進并指導系統實施； 評價系統實施效果； 參與員工發展規劃； 處理部門經理或員工反映的問題。部門經理的任務 設定績效目標； 執行績效面談； 填寫評分； 參與員工發展規劃； 向HR部門反饋績效面談的情況； 向HR部門指出績

13、效管理系統中 存在的問題。 經理與下屬互不了解對方的期望； 經理不知道下屬如何支配工作時間； 業績討論時間少，以至于不能及時 調整工作中的變化； 業績評估時摻進許多不相干的想法。 無論是給予者還是接受者，批評都是 一個難題。障礙 訂立明確的業績指標，并經雙方認 可； 走動管理； 除正式的績效面談，經理應不定期 與員工進行簡短的業績面談； 經理保持公正心態，在評估之初向 員工說明評估目的、方法和可能的后 果； 對事不對人，批評與反駁都需要提供 充足的證據。對策績效管理中的障礙與對策員工眼中成功的績效面談 雙方事先都有準備； 經理重視我的意見，讓我感到他真正理解我的工 作與付出； 經理能結合事先約定的工作目標來評價我； 經理常常站在幫助我提高的角度上提出建議； 經理為我提供了表達不同意見的空間； 經理給我的評價是與眾不同的； 通過面談我對自己的工作有了更明確的認識。給經理的建議： 準備，再準備； 坦誠地說出你的意見； 傾聽。績效面談中信息的發出與接受 坦誠； 及時； 描述行為，并肯定其價值；“漢堡”原則： 表揚特定的成就； 指出需要改進的特定