1、第六章 人員的運用與調配案例資料案例討論 李開復跳槽事件的啟示案例資料案例的啟示企業的員工流動是不可防止的；但是高級人才和骨干人才流失背后的緣由卻值得企業反思；企業如何合理運用人才，留住人才，提高人才的運用效率對于企業的生存和開展有著非常重要的意義。本章學習目的人員運用原那么人員的調配人員職務升降人員流動管理一、人員運用的原那么人員運用的原那么人適其事即每個人都有適宜本人才干專長的崗位和詳細任務。事得其人企業中的每項任務和崗位都找到適宜的員工來承當。人盡其才企業要可以使員工發揚最大的客觀能動性。事得其功在現有的條件下，任務做到最好。二、人員調配的作用和意義什么是人員調配？人員調配是指經主管部門

2、決議而改動人員的任務崗位職務、任務單位或隸屬關系的人事變動。二、人員調配的作用和意義人員調配的作用和意義實現組織目的實現人盡其才協助實施人力資源方案鼓勵員工改善組織氣氛三、人員調配的原那么人員調配的原那么因事設人根據職位對人員才干和素質，挑選適宜的人承當；用人所長根據人才的專長，因材施用；協商一致在人員調配過程中協調好部門和相關人員的關系；照顧差別思索性別、年齡、氣質、才干、興趣等差別。四、人員職務升降人員職務升降人員職務升降主要指人員職位的垂直變動，即職位的提升和降低。四、人員職務升降人員職務升降的意義堅持人事相宜鼓勵人員進取使干部隊伍充溢活力突破“關系網四、人員職務升降職務提升的實施美國的

3、“功績提升制強調才干績效是提升的規范；日本的“年功序列制資歷+才干，限期離任制德才兼備、時機均等強調“德的重要性和公平競爭人員替補和提升方案人員替補圖四、人員職務升降 我國人事任用方式選任制委任制聘任制考任制五、人員流動的實際根底勒溫的場論卡茲的組織壽命學說庫克曲線中松義郎的目的一致實際五、人員流動的實際根底勒溫的場論B績效；p個人才干；e環境含義：員工績效不僅取決于個人的素質和才干，還與其所處的環境有關。闡明：個人處于不利環境，又無法改動現狀，就會選擇分開呵斥人員流動。五、人員流動的實際根底卡茲的組織壽命學說組織的最正確年齡區1.52345組織成立年限組織內的信息交流程度獲得成果的數量和質量

4、卡茲的組織壽命學說組織的最正確年齡區為1.55年， 5年，組織內部溝通 減少；闡明：人員流動的必要性；人 員流動不宜過快。五、人員流動的實際根底庫克曲線ABCDE3年4年1.5年1年1.5年時間發明力發揚程度0庫克曲線OA：3-4年學習期間發明力增長； AB：任務后1.5年發明力快速增長 BC：發明力發揚峰值1年 CD：發明力下降初衰期1.5年 DE：發明力繼續下降結論：研討人員發明力較強的時期為4年。為激發人員發明力，應及時改動部門和研討課題。五、人員流動的實際根底中公義郎的目的一致實際組織方向個人方向0FF個人實踐發揚出來的才干；Fmax個人潛在的最大才干； 個人目的與組織目的的夾角。Fm

5、ax闡明當個人目的與組織不一致時，個人不能發揚出最大的潛能；處理途徑：一是個人目的向組織目的靠攏；二是人才流動，到與個人目的一致的組織之去。六、人員流動管理人員流動管理人力資源流動率目的企業人員流動的現狀人員流動管理六、人員流動管理人力資源流動率人力資源離任率人力資源新進率凈人力資源流動率六、人員流動管理人力資源離任率離任人數包括辭職、免職、解職人數；工資冊平均人數=月初人數+月末人數2離任率可用來丈量人力資源的穩定程度，通常以月為單位； 六、人員流動管理人力資源新進率新進人員指錄用進入試用期或已完成試用期轉正的員工。 六、人員流動管理凈人力資源流動率補充人數是指為了補充離任人員而雇傭的人數；

6、六、人員流動管理人力資源流動率直接影響到組織的穩定和員工的任務心情，必需加以嚴厲控制； 假設流動率過大，普通闡明人事不穩定，勞資關系存在較嚴重的問題，而且導致企業消費效率低，以及添加企業挑選，培訓新進人員的本錢；假設流動率過小，又不利于企業的新陳代謝，堅持企業的活力。但普通藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好。六、人員流動管理企業員工流動現狀國有企業流動率超越10%；樹挪死，人挪活去向：外企和民企；外資企業流動率6%7%肥水不流外人田去向：多在圈內流六、人員流動管理企業員工流動現狀民營企業流動率居高不下；去向：多元而復雜搶手行業醫藥、IT行業、金融行業專業技術人才和銷售人才

7、流動率居高。六、人員流動管理人員流動管理宏觀完善外部環境開展和健全人才市場，為人才的合理流動提供平臺微觀完善企業內部機制內部流動：崗位輪換制度、競爭上崗制度、提升和淘汰制度外部流動：解聘、招聘引進課堂討論討論：一個企業員工流動率高的緣由是什么？課堂討論思索與分析待遇問題？收入與付出不成正比；開展問題？對公司前景憂慮，沒有平安感；個人在公司的開展前景不樂觀；不適宜在這個行業內開展；環境問題？企業的運作機制無力改善；無法忍受復雜的人事關系；對企業文化和價值觀不認可課堂討論討論：假設企業出現了員工流動率過高的景象，員工紛紛跳槽，該如何處理？課堂討論思索與分析短期戰略提薪、情感聯絡、面談中期戰略防患于

8、未然，對員工任務稱心度、提升、培訓、薪酬、內部溝通、對企業的信任度等進展調查和分析根據反響完善鼓勵機制；長期戰略從招聘員工開場，把“德放在首位。以人為本提供挑戰性的任務和學習時機六、人員流動管理上世紀90年代末，弗利特銀行的員工年流動率到達了25%，出納員、客戶效力代表等職位流動率更高達40%，這使得一家以客戶為中心的銀行幾乎無法正常運轉。六、人員流動管理起初，銀行以為是薪金低與任務量大的緣故，采取了相應措施卻并未遏制員工流失的景象。后來在接受一家咨詢公司的系統測試后，主管們發現，員工流失的主要緣由在于希望得到更多的任務閱歷卻未能如愿。于是，銀行改動了以往的傳統做法，開場在內部實施職位輪崗，鼓勵員工積極參與獎勵方案。8個月后，員工跳槽率下降了40%。本章重點根本概念人員調配、人員職務升降、人員流動要點人員運用的原那么人員調配的原那么、作用和意義人員職務升降的意義人員流動的實際、人員流動率、人員流動管理課后作業2005年6月，北京96家用人單位的統計顯示，大學畢業生畢業后3年內跳槽率到達70。對此，有人以為這是當代大學生誠信的缺失，對所在單位任務不擔任任的表現；而大學生那么分辯：任務環境和預期相距甚遠、個人才干得