1、第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理開篇案例聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌2-1 自聯(lián)想收買IBM PC業(yè)務(wù)后，一家中國企業(yè)如何設(shè)計(jì)一種兼顧本土和國際行情的國際薪酬體系，不斷遭到人們關(guān)注。如今，楊元慶2175萬港元高薪再一次把公眾視野聚集到聯(lián)想集團(tuán)的薪酬問題上。 “這樣的收入在美國也不算低了，但我們內(nèi)部員工的工資卻比美國低多了。一位不愿泄漏姓名的聯(lián)想集團(tuán)員工說。聯(lián)想集團(tuán)雖然從收買IBM PC時就進(jìn)展了薪酬的國際化調(diào)整，員工薪酬體系也發(fā)生了相應(yīng)變化，但與國際化接軌的目的還沒有實(shí)現(xiàn)。我該怎樣辦？ 開篇案例聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌2-2 高管率先與國際接軌 聯(lián)想集團(tuán)日前披露的年報顯示，楊元慶2005財(cái)年的年薪為21

2、75萬港元，是前年度的424萬港元的4倍多。聯(lián)想集團(tuán)董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270萬港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO領(lǐng)取了其中的絕大部分。很顯然，聯(lián)想高管的薪酬率先與國際化接了軌。 聯(lián)想收買IBM PC后，對國內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補(bǔ)充，比如添加年金、養(yǎng)老金、補(bǔ)充醫(yī)療保險。而對國際員工，基薪不降，但在鼓勵上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。開篇案例聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌2-3 員工薪酬國際化需求軟著陸 聯(lián)想收買IBM PC后，薪酬制度不斷是個令人關(guān)注的話題，畢竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的戰(zhàn)略是原IBM員工薪酬在3年內(nèi)(至

3、2021年)不變。據(jù)原IBM員工泄漏：以根本工資計(jì)(不加獎金、員工福利與員工期權(quán))，IBM員工7倍于聯(lián)想員工。 顯然，要想實(shí)現(xiàn)公平，三年之內(nèi)，聯(lián)想必需完成兩件事：一是制定一套完好的薪酬方案，這套方案既需求滿足聯(lián)想員工，也需滿足原IBM員工；二是讓聯(lián)想集團(tuán)如今兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。 聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上(或?qū)υ?lián)想員工)，添加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上(或?qū)υ璉BM員工)，降低固定工資比例，添加可變工資比例。同時，逐漸上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終，聯(lián)想員工實(shí)現(xiàn)薪酬一體。第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵和設(shè)計(jì)

4、步驟一戰(zhàn)略性薪酬管理問題的提出及其含義：1、為什么要提出戰(zhàn)略性薪酬管理的問題： 許多企業(yè)在進(jìn)展薪酬制度的改革與設(shè)計(jì)時，都沒有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，而是就薪酬論薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身當(dāng)成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度會有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。2、戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容在人力資源戰(zhàn)略中的位置：運(yùn)營戰(zhàn)略與文化內(nèi)部構(gòu)造：技藝、職位競爭性：市場定位員工的奉獻(xiàn)：加薪根據(jù)管理：透明？嚴(yán)密？本錢的有效性：提高有效性戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力運(yùn)營單位戰(zhàn)略我們該當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才干獲勝獲得競爭優(yōu)勢？公司目的/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價值觀

5、薪酬系統(tǒng)社會/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何協(xié)助我們獲勝？薪酬如何協(xié)助我們獲勝？二戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的根本步驟全面評價組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響。制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策。 可口可樂：生長期：外部競爭性 快速開展期：外部與內(nèi)部競爭性 穩(wěn)定期：多層次需求的全面薪酬政策3. 將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實(shí)際。4. 對薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)展再評價。三戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同。2、確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單適用。3、降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重，實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理

6、活動的自動化。4、積極承當(dāng)新的人力資源管理的新角色。二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性一薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略生長戰(zhàn)略風(fēng)險分擔(dān) 浮動薪酬時間導(dǎo)向薪資程度短期薪資程度長期福利程度薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位高長期股票期權(quán)低于市場程度高于市場程度低于市場程度分散的技藝薪酬的戰(zhàn)略維度內(nèi)部生長戰(zhàn)略外部生長戰(zhàn)略縱向一體化、橫向一體化或多元化二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性一薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略風(fēng)險分擔(dān) 浮動薪酬時間導(dǎo)向薪資程度短期薪資程度長期福利程度薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場程度低于市場程度高于市場程度集中的職位薪酬的戰(zhàn)略維度二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性

7、一薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略風(fēng)險分擔(dān) 浮動薪酬時間導(dǎo)向薪資程度短期薪資程度長期福利程度薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位高短期低于市場程度高于市場程度低于市場程度分散的的技藝薪酬的戰(zhàn)略維度二競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1、創(chuàng)新者的運(yùn)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及消費(fèi)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的薪酬彈性/廣泛性的任務(wù)描畫偏好機(jī)警、情愿承當(dāng)風(fēng)險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期運(yùn)營戰(zhàn)略2、本錢領(lǐng)袖的運(yùn)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作程度追求本錢有效性的問題處理方式 重點(diǎn)放在與競爭對手的本錢比較上

8、 提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重 強(qiáng)調(diào)消費(fèi)率 強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及詳細(xì)化的職位描畫用較低的本錢做較多的事情本錢領(lǐng)袖以效率為中心運(yùn)營戰(zhàn)略3、以客戶為中心者的運(yùn)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊接近客戶為客戶提供處理問題的方法加快營銷速度 以顧客稱心為獎勵的根底 由員工接觸到的顧客進(jìn)展績效或技藝評價 取悅顧客，超越他們的期望運(yùn)營戰(zhàn)略以客戶為中心提高客戶的期望第二節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略一、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點(diǎn)和存在的問題一傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下幾種薪酬構(gòu)成的主要特征1、根本薪酬：是員工為企業(yè)任務(wù)所獲得的絕大部分報酬。2、加薪：績效獎勵的含義被弱化。3、獎金：根本沒有。4、福利：在福利上花錢多，

9、但效果不明顯。二傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題 1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目的界定在“吸引、鼓勵和保管員工方面，所采取的“戰(zhàn)略通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目的。 2、根本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將根本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)絡(luò)在一同做法，對于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。 3、90年代以后的一個艱苦變化就是企業(yè)的組織構(gòu)造開場從原來的金字塔狀 職能型構(gòu)造向扁平型構(gòu)造轉(zhuǎn)移。 4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和消費(fèi)率，改善產(chǎn)品或效力的質(zhì)量，同時改善員工的任務(wù)和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。 二、20世紀(jì)90年代的全面薪酬戰(zhàn)略一全面薪酬

10、管理戰(zhàn)略的根本內(nèi)涵 以外部市場敏感性為根底的薪酬，而不是內(nèi)部一致性； 以績效為根底的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪； 風(fēng)險分擔(dān)的同伴關(guān)系而不是既得權(quán)益； 彈性的奉獻(xiàn)時機(jī)而不是任務(wù)； 橫向提升而不是縱向的職業(yè)開展通道； 就業(yè)才干而不是就業(yè)保證性； 團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)而不是個人奉獻(xiàn)。全面薪酬的構(gòu)成：1、根本薪酬 根本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易經(jīng)過調(diào)整來反映組織目的的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)絡(luò)在一同，同時還能起到鼓勵團(tuán)隊(duì)協(xié)作的效果。 在企業(yè)支付才干一定的情況下，盡量將根本薪酬程度嚴(yán)密地與競爭性勞動力市場堅(jiān)持一致，以保證組織可以獲得高質(zhì)量的人才利用根本薪酬來強(qiáng)調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的任

11、務(wù)和技藝。全面薪酬的構(gòu)成： 2、可變薪酬 它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈敏性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬可以針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈敏反響。 它包括群體可變薪酬、運(yùn)營方案利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。 可以對員工所達(dá)成的有利企業(yè)勝利的績效提供靈敏獎勵。 在企業(yè)運(yùn)營不利時有利于控制企業(yè)的本錢。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)絡(luò)在一同，從而為在雙方之間建立起同伴關(guān)系提供了便利。全面薪酬的構(gòu)成： 3、福利 彈性福利方案。 福利方案是針對績效和強(qiáng)調(diào)目的的，而并非是單純地為了跟隨其他組織。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地運(yùn)用福利方案。 必需對間接薪酬本

12、錢進(jìn)展管理以及實(shí)行本錢分擔(dān)，由于間接薪酬只是全面薪酬管理的中心要素根本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。 受害基準(zhǔn)制養(yǎng)老金方案DB能夠會被利潤分享方案或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金方案，DC所替代。二全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征 戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為運(yùn)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的要素任務(wù)評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法協(xié)助組織為生存而戰(zhàn)。 鼓勵性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營，是組織價值觀、績效期望以及績效規(guī)范的一種很好傳播者，它會對與組織目的堅(jiān)持一致的結(jié)果和行為給予報酬重點(diǎn)是只讓那些績效足以讓組織稱心以及績效優(yōu)良的人得到經(jīng)濟(jì)報答，對于績效缺乏者，那么會誘導(dǎo)他們分開組

13、織。 靈敏性：全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈敏性，這是由于雖然有效的全面薪酬戰(zhàn)略將留意力集中在組織希望到達(dá)的目的上，但是它還必需堅(jiān)持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進(jìn)展變革或者出現(xiàn)需求強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時，可以快速地作出反響。 全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征 創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在詳細(xì)運(yùn)用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其運(yùn)用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改良，從而使它們重新煥發(fā)出活力，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必需可以將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未

14、來前景傳送給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目的認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常注重制定和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是由于它把制定方案的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必需經(jīng)過這樣一個過程使員工可以了解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。案例：IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略3.1改革前運(yùn)營環(huán)境 大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場的主導(dǎo)者，利潤豐厚，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計(jì)的職位評價方案明晰的決策層級不解雇政策原有薪酬體系的特點(diǎn) 1與外部競爭性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。為防止內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與消費(fèi)總裁的薪酬訂在同一檔次上，

15、而不思索外部市場的情況； 2原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個薪資等級； 3管理人員給手下員工添加薪酬的自主權(quán)非常小； 4單個員工的薪酬收入大部分都來源于根本薪酬，只需很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險性要素聯(lián)絡(luò)在一同的。IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革3.2改革后的薪酬制度 20世紀(jì)80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略曾經(jīng)因缺乏彈性無法順應(yīng)快速變革的市場需求：新的薪酬制度強(qiáng)調(diào)本錢控制鼓勵性薪酬、更大的風(fēng)險承當(dāng)以及對顧客的更加關(guān)注產(chǎn)品和效力的市場領(lǐng)袖。因此公司的薪酬制度在上述一切四個方面都發(fā)生了根本性的改動。 1市場規(guī)那么。改動了本人過去實(shí)行的那種單一的薪資構(gòu)造

16、，對不同的職位族建立不同的薪資構(gòu)造，然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革3.3 少數(shù)職位+差別評價+薪資寬帶。IBM放棄了點(diǎn)要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點(diǎn)值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需求根據(jù)3個要素技藝、指點(diǎn)離要求以及影響范圍將職位插入10個薪資寬帶當(dāng)中即可。在美國外鄉(xiāng)，IBM公司的職位稱號數(shù)量從5000種減少到1200種， 原來的24個薪資等級讓位于如今的10個薪資寬帶。IBM正在努力使本人變成一個可以“以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和效力的扁平化組織。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制

17、度改革3. 管理者實(shí)施管理。 IBM過去的薪資方案將加薪建立在復(fù)雜的比較根底之上，它將績效評價分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)絡(luò)在一同，加薪幅度在百分之零點(diǎn)幾的程度。新的加薪制度那么大大簡化。管理人員會得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指點(diǎn)，這種做法的本質(zhì)就是通知管理者們：假設(shè)不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。 4關(guān)注利益相關(guān)群體。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級。“績效程度位于最高級的員工所獲得績效獎勵相當(dāng)于最低員工的2.5倍。 三、面向21世紀(jì)的全面報酬戰(zhàn)略進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都曾經(jīng)越來越清醒地認(rèn)識到，企業(yè)能否博得競爭優(yōu)勢并且堅(jiān)持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵

18、在于能否構(gòu)成一支勝任、敬業(yè)、忠實(shí)的員工團(tuán)隊(duì)。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠實(shí)的員工團(tuán)隊(duì)，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必需重新思索如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為，提高運(yùn)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的。Towers Perrin公司的全面報酬體系薪酬福利基本薪酬健康保險可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識儲蓄計(jì)劃股票期權(quán)非工作時間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機(jī)會同事關(guān)系績效管理工作本身繼任計(jì)劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點(diǎn)合益公司ay Group的全面報酬體系成長機(jī)會愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價值可視化報酬合益公司的全面報酬體系2000年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型該全面報酬模型包括了薪酬、福利和任務(wù)體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，其中任務(wù)體驗(yàn)主要包括認(rèn)