1、績效管理人力資源管理第七章 績效管理第一節 績效管理概述第二節 績效考核的方法第三節 績效考核的實施第四節 績效考核的反響案例 案例排序要素 趙 錢 孫 李 王總銷售額 1 2 3 4 5新客戶銷售額 5 3 4 2 1完成銷售額目的情況 5 4 2 1 3平均每單銷售額 5 1 2 1 3同客戶交流次數 2 5 1 3 2平均每單完成訂單數 4 2 5 3 1毛利率 5 1 3 4 2銷售費用 4 3 5 1 2新客戶 1 4 2 5 3新發出工程建議書 4 3 5 1 2總排名 36 28 30 31 25問：1.這份銷售人員績效考評表反映了什么問題。2.闡明呵斥這種景象的能夠緣由。3銷售

2、人員的績效考評應留意哪些問題，對于我們進展醫藥人力資源管理有哪些啟示。第一節 績效管理概述一、績效 一績效的含義 對于績效的含義，人們有著不同的了解，最主要的觀念有兩種：一是從任務結果的角度出發進展了解；二是從任務行為的角度出發進展了解。伯曼Borman以為，組織內員工的績效有兩種，一種叫義務績效Task Performance，另一種是周邊績效Contextual Performance ，也叫背景績效。 義務績效與員工的任務職責、任務義務直接相聯絡，是活動的直接結果。義務績效更多應從任務的數量、質量、本錢、時效等方面加以衡量。周邊績效大多與績效的組織特征有關，主要包括人際促進和任務投入。而

3、周邊績效更多涉及組織責任感、任務自動性、首創精神、堅持性、協作性、促進開展等。 了解績效的含義，該當把握以下幾點： 1績效是基于任務而產生的。 2績效要與組織的目的有關。 3績效該當是可以被考核的任務行為和任務結果。 4績效還該當是表現出來的任務行為和任務結果。 二影響績效的要素 一是員工本身的要素，二是外部要素。 1、技藝。是指員工與其任務相順應的任務技巧與才干程度。 2、鼓勵。鼓勵是介于組織和員工之間的一系列制度措施，旨在提高員工的任務積極性或努力程度，這是保證良好任務績效的心思根底。 3、環境。環境的要素可以分為組織內部和外部的要素。如任務環境等。 4、時機。是指偶爾性的要素，有些要素是

4、不可控的。 三績效的特征 績效具有多因、多維、動態性等特點。 1、多因性 是指績效的好壞不是由單一的要素決議的，而要遭到許多主客觀要素的影響。 員工的績效performance主要四個要素影響：才干ability；鼓勵motivation；時機opportunity；環境environment。用公式表示如下： 2、多維性 是指員工的績效往往表達在多個方面， 調查的時候要從多方面進展調查， 不能只看一個方面。如對于消費工人，不僅要看其任務的產品數量，還要看其任務的質量、原資料的耗費、與他人的協作情況等等。因此，對員工績效的考核，要從多方面進展。 3、動態性 動態性是從時間上來說的 就是指員工的

5、績效并不是固定不變的，在主客觀條件發生變化的情況下，績效也是會發生變動的。這種變動性就決議了績效的時限性，只是針對某一特定時期任務情況的反響。 二、績效考核 一績效考核的含義 績效考核就是指對照任務目的或績效規范，采用科學的方法，評定員工的任務目的完成情況，員工的任務職責履行程度和員工的開展情況等，并將上述結果反響給員工的過程。 普通來說，績效考核目的要盡量數量化或可操作化，對一些無法操作的行為目的，要找出關鍵特征行為，予以等級評定，以實現量化處置。績效考核規范是對員工績效進展考核的根據和尺度，根據規范對每一目的進展衡量的過程。 二績效考核的內容 1.任務成果。績效考核的出發點是員工的任務崗位

6、，是對員工擔當任務的結果或履行職務的任務結果的評價。 2.任務才干。任務才干在本質上是指一個人順利完成某次活動所必備的、并影響活動效率的，穩定的個性特征。是指員工擔當任務須具備的知識、閱歷與技藝。才干與業績有顯著的差別。業績是外在的，才干是內在的。 3.任務態度。任務態度對任務業績影響很大，是在完成任務時所表現出來的心思傾向性。 (三績效考核的原那么1.公開2.反響和修正3.定期化與制度化4.可靠性和正確性5.可行性與適用性三、績效管理 一績效管理的內涵 所謂績效管理是指管理者與員工之間在目的與如何實現目的上所達成共識的過程，以及加強員工勝利地到達目的的管理方法以及促進員工獲得優良績效的管理過

7、程。績效管理是管理組織績效的系統KPI績效管理是管理員工的系統績效體系綜合系統二績效管理的過程 完好的績效管理系統是由績效方案、績效溝通、績效考核和績效反響這四個部分組成的一個系統KPI1、績效方案 制定績效目的方案包括公司、部門和個人的績效方案。 從目的上來看，又可以分為兩種： 1結果目的：指做什么，要到達什么結果，結果目的的來源于公司的目的、部門的目的、市場需求目的、以及員工個人目的等。 2行為目的：指怎樣做。經過目的方案會議到達管理者與員工雙方溝透明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的任務關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監控的時間點和方式。普通一年為單位 2、績效溝通 1溝通的方

8、式 正式：指經過正式的會議面談書面實施溝經過程 非正式：指經過各種非正式渠道和方法實施對員工的溝通。 2活動察看、記錄和總結績效，與員工討論、提供決議指點建議整個績效管理期間3、績效考核經過實踐實現的業績與目的業績的比較，明確描畫并總結業績的開展表現趨勢。包括對實踐業績與預期業績的比較、管理者的反響、支持與鼓勵、業績改良建議、本階段總結、確定下階段的方案等4、績效反響 績效考核終了后，管理者應將考核的結果反響給員工。有效的反響可以使員工真正認識到潛能和存在的問題，從而改良和提高績效。 5、考核結果的運用 績效考核的結果主要運用于：薪酬發放、職務調整、績效改良以及員工培訓和職業生涯管理等方面。

9、三績效考核與績效管理的關系案例：書P106這就是績效管理嗎？四績效管理在人力資源體系中的作用系統模型第二節 績效評價體系一、績效評價目的一目的類型業績才干態度二構建目的體系步驟三設計績效目的方法關鍵績效目的平衡積分卡關鍵績效目的法KPI績效目的設計方法一關鍵績效目的KPI根本含義 KPI關鍵績效目的是Key Performance Indicators的英文簡寫，是反映個體/組織關鍵業績奉獻的評價根據和目的。中心思想：二八原那么KPI目的，不是目的，但是可以借此確定目的或行為規范是績效目的，不是才干或態度目的；是關鍵績效目的，不是普通所指的績效目的。 SMART原那么第一層：企業級第二層：部門

10、級第三層：個人級二關鍵績效目的KPI設計的根本方法 目前常用的方法是“魚骨圖分析法和“九宮圖分析法，這些方法可以協助我們在實踐任務中抓住主要問題，處理主要矛盾。 “魚骨圖分析的主要步驟： 1、企業級關鍵績效目確實定2、部門級關鍵績效目確實定3、個人關鍵績效目確實定見書案例STEP1 企業級關鍵績效目確實定圖：戰略目的分解魚骨圖方式例如 第一步：確定勝利關鍵領域第二步：確定關鍵績效要素第三步：確定關鍵績效目的STEP2 部門級關鍵績效目確實定STEP3 個人關鍵績效目確實定營銷類KPI平衡積分卡BSC法中心思想：經過財務、客戶、內部運營過程、學習與生長四個方面目的之間相互驅動的因果關系，實現從績

11、效評價到績效改良以及從戰略實施到戰略修正的目的。短期目的和長期戰略的一致常見目的見書案例：連鎖醫院的KPIKPI與BSC結合各員工業績與連鎖醫院績效間都不同程度上存在著正相關性，而且職位越高相關度越大。這闡明了員工績效目的設定能指點績效行為，并朝著于企業開展一致的方向努力，最終實現組織目的的最優化。各關鍵崗位KPI選擇目的的計算例：該護士長當月無贊揚，有一同小的醫療事故，治愈達標率90%，采購本錢節約率90%，培訓參與率100%，員工稱心度99%。100%*30%+(90%*15%+90%*20%)+(100%*15%+99%*10%)=86.4%績效考核結果：B級，且有一同小型醫療事故。二、

12、績效評價常用方法A比較法 一排序法 排序法是按照被考評者各人績效的相對優劣程度，經過比較確定每人的相對等級或名次。 1、簡單排序法 就是考評者將員工按照總體任務情況從最好到最差進展排序，或者從最差到最好排序。這種方法簡便易行，普通適宜于員工數量比較少的績效考評。 如，首先在一切員工中找出最好的員工，記為序號 1， 然后，從剩下的員工中再找出最好的員工，記為序號2， 這樣不斷反復，直到一切的員工都排上序號。 2、交錯排序法 是簡單排序法的一個變形，主要由于簡單排序法比較粗糙，很難得到一個比較合理的考核結果，所以運用交錯排序法來抑制簡單排序的缺陷。二強迫分布法強迫分布法實踐上也是將員工進展相互比較

13、的一種員工排序方法，只不過它是將員工按照組別進展排序，而不是將員工個人進展排序。這一方法的實際根據是數理統計中的正態分布實際，以為員工的業績程度服從正態分，因此可以將一切員工分為出色的、高于普通的、普通的、低于普通的和不合格的五種情況優點是：強迫分布法比較適宜于人數較多的情況下考評總體情況，簡易方便，可以防止考評者偏寬、偏嚴或高度趨中等偏向。 缺陷是：短少詳細，不夠實事求是。假設員工的業績程度現實上不服從所設定的分布款式，那么，按照評價者的想象對員工進展強迫區別容易引起員工的不滿。 某醫院的考核結果強迫分布三配對比較法 是評價者根據某一規范，將每一位員工與其他員工進展逐一比較，并將每一次比較中

14、的優勝者選出。最后，根據每一員工凈勝次數的多少進展排序。 四人物比較法范例對比法 就是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現為規范，對其他員工進展考核，注：與基準人員相比，在相應的欄目打勾。 闡明：A更為優秀；B比較優秀；C類似；D比較差；E更差。 B量表法 見書就是指將績效考核的目的和規范制形成一套可操作的量表，依此對員工的績效進展考核。 優點：由于有了可觀的規范，因此可以在不同的部門之間進展考核結果的橫向比較；由于有了詳細的考核目的，因此可以確切地知道員工在哪些方面存在缺乏和問題，有助于改良員工的績效。 缺陷： 1開發量表的本錢很高，首先需求制定出客觀、合理的目的和規范。2維度分解、

15、等級界定很難做到準確、明晰，考評結果的客觀性較大 C關鍵事件法這是以記錄直接影響任務績效優劣的關鍵行為為根底的考評方法。 “績效記錄普通由進展考評并知情的人通常為被考評者的直屬上級隨時記載。 所記載的事件既有好事，也有不好的事； 必需是較突出的、與任務績效直接相關的事； 是詳細的事件與行為，不是對某種質量的評判； 關鍵事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累。 優點： 1、當反響考評結果時，因有詳細現實作支持而易于被接受。 2、詳細的現實可充實那些籠統的評語，并加深被考評者對它們的了解，有利于以后任務績效的改良和提高。 缺陷： 1、記錄關鍵事件任務耗時耗力。 2、對關鍵事件的定義不明確，不同的人

16、有不同的了解。容易引起員工與管理者或記錄事件的人員之間的摩擦。 D目的管理法 目的管理法是當前比較流行的一種績效評價方法。其根本程序為： 1管理者和員工結合制定評價期內要實現的任務目的，并為實現特定的目的制定員工所需到達的績效程度。 2在評價期間，管理者和員工根據業務或環境變化修正或調整目的。 3管理者和員工共同決議目的能否實現，并討論失敗的緣由。 4管理者和員工共同制定下一評價期的任務目的和績效目的。 目的管理法的優缺陷優點： 1目的明確，容易將個人和企業的目的聯絡起來。 2其評價規范直接反映員工的任務內容，結果也易于觀測，減少了在績效評價時雙方意見不一致的能夠性，可以減少或消除經理和員工的

17、對立心情。 3可以發現詳細的問題和差距，便于制定下一步的任務方案，由于非常適宜于用來對員工提供反響意見和指點。 缺陷： 1破費時間較多，因需求在前面的談判時投入時間。 2需求做更多的文字任務。 3重結果而輕行為，易導致短期行為。 E 360績效評價法 360績效評價法又稱為多方評價者評價法，是對普通和中層管理人員評價考核運用得最多的一種方法。它包括直接上級、間接上級、同級指點、下屬和本人的評價，評價的目的可以從三個方面來設計：努力程度、任務態度、行為結果。每一個大的目的可以下設幾個小目的，如任務態度可以包括義務完成的速度、質量、對下屬的親和力、同級指點的認可度等，這樣就構成一個目的體系。 優點

18、： 1)多方評價者參與評價，有更多的信息渠道，使評價更具廣泛性，比較全面。 2)反響的信息來自多人，減少了存在偏見的能夠。 3)考評的信度較高，易被考評對象接受。 缺陷： 1要綜合各方面的信息添加了復雜性，本錢也較高。 2由于參與面大，每個個體均帶有客觀性，能夠會產生相互沖突的評價；甚至有時會出現小團體主義傾向，使評價失之公正。 F 行為錨定評價法 是一種將同一職務任務能夠發生的各種典型行為進展評分度量，建立一個錨定評分表，以此為根據，對員工任務中的實踐行為進展測評打分的考評方法。 特點：明確定義每一評價工程，同時運用關鍵事件法對不同程度的任務要求進展描畫 優點： 1為評價者提供了明確而客觀的

19、評價規范。 2有很強的培訓開發功能。 缺陷： 1 設計和實施的本錢較高。 2 不適于同一項職務任職人數太少的企業3閱歷性的描畫有時易出現偏向。 見書：銷售營業部經理的績效考核第三節 績效考核的實施 一、績效考核的流程 績效考核的實施流程包含考核者的選擇與培訓、 員工自評與他評、 考評結果審核與協調、考績面談以及考績結果的運用六個階段。案例：連鎖醫院不同崗位考核流程1123456績效考核參與者的分工二、考核者的選擇與培訓 1、考核者的選擇 1直接上級 在日常考核中，普通是其直接上級進展考核，由于握有獎懲權益，有助于發揚管理控制的威力。但由于易摻入個人的感情顏色，所以直接上級對下屬員工考核的不一定

20、公正。 2同級同事 他們對被考核的職務最熟習、最內行，對被評同事的情況往往也很了解，但同事之間必需關系融洽、互置信任，團結一致；相互間有一定的交往與協作，而不是各自為陣的獨立作業。 3考評者本人 這就是常說的自我鑒定。這可使被考評者得以陳說對本身績效的看法，而他們也確實是最了解本人所作所為的人。自我考核能令被評者感到稱心，抵觸少，且能有利任務的改良。 4直接下級給上級考核 5外界專家或顧問考核6全方位考核2、考核者的培訓 對考核者的培訓要到達以下幾個目的。 1了解考核在人力資源管理中的位置和作用；了解整個人力資源管理系統的內容與構造。2把握人事考核的實施方式和規那么。 3一致考核者相互間的考核

21、評價規范與程度。 4了解考核內容與考核要素，尤其要把握“才干是什么。 5懂得如何消除考核的失誤和偏見。 三、考核時間 1、考核期限 考核周期的選擇普通留意以下幾點： 1在業績考核期限內，員工應該較徹底地完成他們的任務。 2考核時間的選擇，普通應留意避開員工的任務頂峰，在月末、季度末、年末考核較好。 3不同層次企業人員，考核周期不一。 4考核者在選擇考核周期時，要避開本人的不良心情周期的影響。 2、考核頻率 分為每月評、每季評、每年評。 四、績效考核實施中的問題與對策 1、績效考核實施的困難的6大緣由 績效考核規范、流程設計不當 考核態度、方法不當，導致結果失真 被評者對考核漠不關懷 特權階級的

22、干涉，使考核失真 考核難以公平合理，呵斥偏向誤解考核未作反響 2、績效考核者的誤區 暈輪效應 首因效應 近因效應 感情效應 暗示效應 定勢誤差 對比效應 從眾心思 集中化傾向 第四節 績效考核的反響 一、績效考核面談 1、預備績效面談 1考績面談的目的 2考核者的預備 3員工的預備 2、如何進展績效面談 在考核面談時留意以下十條原那么： 建立并維護彼此的信任、清楚地闡明面談的目的、鼓勵員工說話、傾聽而不要打岔、防止對立與沖突、集中在績效，而不在個性性格、集中于未來而非以往、優點與缺陷并重、該終了時立刻停頓、以積極的方式終了面談。 3、對不同的下級進展不同的績效面談 二、績效改良方案 1、有效績

23、效改良前的預備 1清楚員工行為改動的條件。 1志愿；2知識與技術；3氣氛環境；4協助與支持；5獎勵。 2明確緣由。2、績效改良方案的制定 一個有效的績效改良方案，須留意以下四點：實踐、時間性、詳細、方案要獲得認同。3、績效改良方案的實施與延續 三、績效考核結果運用 1、工資提升詳細提升情況因企業情況而定 2、績效獎金確實定詳細確定方法因企業情況而定 3、職業開展 4其他獎勵一類是外在獎勵。 包括工資增長、 績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵， 如職位的提升、培訓時機、調查學習、旅游渡假、來自高層的認可和表揚。 二類是內在獎勵。包括員工對本人的獎勵如成就感，福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰性的職責，重要而有意義的任務，在設定目的和制定決策時的影響力等。 案例：考核因何草草收場?A公司是一家