1、從績效考核到績效管理績效管理從考核到管理從評價到生長從技術到文化有多少人喜歡績效管理?作為管理者,他能否喜歡上級對他的績效管理?他的下級能否稱心他對他們的績效管理?作為他任務的一部分,他覺得對本人下屬或團隊的績效管理任務容易嗎?貴公司現行的績效管理是怎樣做的?他覺得效果如何?列舉他曾經做過的,他以為是屬于績效管理的事情!從明確什么是績效說起結果:組織VS個人才干:勝任的人一定有好結果態(tài)度:態(tài)度好的人一定有好結果關系:人脈、客戶、同事行為:勤勞、積極努力績效界定的主要觀念把績效看作為一種結果 ：在特定的時間里，由特定的任務職能或活動產生的產出記錄。把績效看作個體的行為 ：績效是員工本人可以控制的

2、與組織目的相關的行為。 把績效看作勝任特征或稱勝任力competency勝任的人有效的行為有效的結果態(tài)度關系績效=結果？優(yōu)點：操作性強，可確定詳細明確的目的，如消費總量、次品率、銷售量等等，容易堅持評價的客觀性質疑：1、許多情況下員工的任務結果并不一定是由員工本人的行為產生的，即影響任務結果的還有一些與任務人無關的其他要素。把結果作為績效不容易排除那些并不由個體所能控制的要素所產生的影響，這樣有失公平。2、有些組織很難把結果作為衡量績效的規(guī)范，如警察、醫(yī)護人員，不能說警察抓的犯人多，績效就好。3、單純地追求結果，很能夠導致員工的一些不當行為，如追求短期利益行為；同事之間相互競爭，不顧及組織整體

3、利益的行為等等績效=行為？In role behaviors vs Out role behaviors績效是員工本人可以控制的與組織目的相關的行為。即只需與目的相關的行為才算得上績效。有些行為雖然不是直接與個體義務相關，但卻影響組織整體績效。如：組織公民行為organizational citizenship behaviors 。一種有利于組織的角色外行為和姿態(tài)，既不是正式角色所強調的，也不是勞動報酬合同所引出的，而是一系列非正式的協作行為所構成的，能從整體上有效地提高組織績效的行為，例如協助同事，維護組織和提出建立性建議等。績效=行為？義務績效task performance組織所規(guī)定的

4、行為，是與特定任務中中心的技術活動有關的行為。關系績效 Contextual performance關系績效指一種自發(fā)的行為，它不直接添加中心的技術活動，但卻為中心的技術活動堅持廣泛的組織的、社會的和心思的環(huán)境，有利于組織任務的完成。績效=勝任力？指在特定任務崗位、組織環(huán)境和文化氣氛中有優(yōu)良成果者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。 知識,是指對某一職業(yè)領域有用信息的組織和利用 技藝,是指將事情做好的才干。 社會角色,是指一個人在他人面前想表現出的籠統(tǒng) 自我概念,是指對本人身份的認識或知覺。 人格特質,是指一個人的身體特征及典型的行為方式。 動機/需求,是指決議一個人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想

5、?？冃б厝蝿照叩膽B(tài)度、技藝、知識、IQ、EQ；任務本身的資源要求、過程控制；方法：流程、協調；文化、自然、任務環(huán)境管理：控制、鼓勵、反響；工作者工作本身工作環(huán)境工作方法管理機制績效管理思緒組織的思索戰(zhàn)略目的目的分解方案目的考核設計評價設計考評分工員任務業(yè)分析考核目的分析實踐績效分布考評實施績效提升報酬體系績效管理思緒個人的思索個人需求個人動機個人目的個人鼓勵實踐報答個人預期努力個人預期績效個人預期報答績效管理的主要方法關鍵績效目的(KPI ：Key Performance Indicator)目的管理 3600考核/反響關鍵業(yè)績目的(KPI)的定義和特點關鍵業(yè)績指標是用來衡量某崗位工作業(yè)績表

6、現的量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式是由上層領導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向上保持一致性是對關鍵重點經營活動的反映，而不是對所有操作過程的反映是對業(yè)績結果中可影響部分的衡量基于對公司戰(zhàn)略目標的分解KPI考評目的設置原那么鄭力子先生建議在目的設置時要把握SMART原那么“S是明確的specific“M是可衡量的measurable“A是可操作的attainable“R是相關的relevantT是有時限的time-defined SMART原那么KPI 詳細性 Specific results 可衡量Measurable 可實現性Accepted/Attainable/Achi

7、evable 現實性Relevant/Realistic 時效性Time-BoundSMART3600考核/反響來自上級監(jiān)視者的自上而下的反響；來自下屬的自下而上的反響；來自平級同事的反響；來自內部的本人反響；來自企業(yè)外部的客戶和供應商的反響。反響通常是以匿名的方式提供的 上級同事客戶下屬客戶同事本人3600考核?管理?HR開發(fā)?自90年代以來迅速為國際上的許多企業(yè)所采用，其中幾乎包括一切財富500中的著名企業(yè)，如美國電報公司、通用電氣公司、IBM公司、殼牌石油公司等等。許多企業(yè)都將本人所獲得的良好業(yè)績以及組織目的的達成歸功于這種全新的反響過程，所以360反響的概念也很快傳入中國并且在一些較為

8、先進的企業(yè)中開場試行。然而，由于對這種反響方案本身的動機、原理及其運作要求不了解，我國的許多企業(yè)在實際過程中在很多方面都走入了誤區(qū)，結果沒有從這種反響中獲得應有的收益。 簡單地將360o反響等同于傳統(tǒng)的績效評價。 開發(fā)而非考核忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實施 沒有明晰地界定該方案的目的及其執(zhí)行細節(jié) 當作管理層的一種一方面措施來推行，沒有溝通 3600考核?管理?HR開發(fā)?最重要價值在于開發(fā)，而不是評價和本企業(yè)的開展戰(zhàn)略、文化等結合起來，而不是僅僅因其流行就去模擬它對企業(yè)的文化、價值觀、管理理念等有著相應的要求 對評價者進展培訓 選取正確的衡量目的即使是在360反響不被用于績效評價而被嚴厲用于開

9、發(fā)目的的情況下，被評價人也會對本人的行為進展修正以求獲得更高的評價等級。比如，在實踐任務中，一些企業(yè)的管理人員經常會很頻繁地被客戶從辦公室里叫出去，或者必需在打或接上破費大量的時間，這就使得這些管理人員與員工接觸的時間遭到影響。假設這種客戶導向型的行為不是360反響的規(guī)范之一而與員工的接觸程度卻是，那么客戶導向型的行為會隨著時間的流逝而越來越不受注重，代之而起的是與員工的頻繁接觸。這樣，上下級之間的關系確實會有所改善，但是這種改善卻很能夠付出犧牲企業(yè)終極利益的代價。目的管理戰(zhàn)略目的部門目的目的分解組織目的部門目的部門目的崗位目的崗位目的崗位目的結果反響過程管理結果管理 經理2 經理3 經理1目

10、的管理的問題責任人是誰?應該擔任?可以擔任?分工VS協作個體+個體=整體？系統(tǒng)問題標底確實定降低以獲得獎勵短期行為不確定要素運氣 銷售經理KPI1：收入額KPI2：毛利率KPI3：回款率KPI1：收入額KPI2：毛利率KPI3：回款率Nickols四個原那么：1、必需設定目的，目的必需為管理者和員工雙方所認同；2、丈量員工能否勝利到達目的的尺度必需被明晰地表述出來；3、目的本身應該是靈敏的，可以反映經濟和任務場所環(huán)境的變化；4、員工應該把管理者不僅僅當作評價者，而應該當作指點者，協助他們獲得勝利。目的管理平衡記分卡創(chuàng)制人羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓創(chuàng)制了“平衡記分卡Balanced Score

11、card該卡由四個方面組成 財務、顧客、內部運營過程、學習和生長“平衡記分卡，要平衡兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、長期和短期目的財務和非財務衡量方法、滯后和先行目的，外部和內部的業(yè)績等 財 務“要在財務上獲得勝利，我們應該向股東展現什么？目的 評價 目的 方案學習和生長“要實現想象，我們將如何堅持改良和提高的才干？目的 評價 目的 方案客 戶“要實現想象，我們應該向客戶展現什么目的 評價 目的 方案內部運營過程“要使股東和客戶稱心，對哪些業(yè)務我們應有所長？目的 評價 目的 方案想象與戰(zhàn)略平衡計分卡的思想驅動創(chuàng)新學習驅動組織創(chuàng)新提高原資料供應驅動本錢降低財務驅動財務結果增長內部驅動運營更順暢戰(zhàn)略開展財務：客戶

12、：內部經營過程：學習與生長：資本報答率客戶青睞度按時交貨率過程質量過程周期員工技藝平衡記分卡考評方格圖財務目的業(yè)績客戶目的業(yè)績A高高低低BCD客戶傾向觀念：BADC財務傾向觀念：BCDA無傾向觀念 ：BA=C=D小結KPI目的科學性,有效性,目的溝通,過程支持目的管理目的溝通,過程管理,評價調整,支持360度反響基于改良和生長,而非評價平衡計分卡基于組織戰(zhàn)略,多個目的之間的平衡,重在學習提升基于評價目的的績效考核存在的問題績效考核雖然看起來非常重要，我們也引見了一些方法，但在實際和實際上，績效考核都不是很容易的事。美國有咨詢公司對員工的調查闡明，80%以上的員工對本公司的績效考核制度不滿。這個

13、比例在中國能夠更高。全面質量管理的先驅愛得華戴明甚至持更消極的觀念，他把績效考核視為管理的致命痼疾之一。目的體系難以建立隨意性大，即使有目的但沒有適當的解釋和評分體系。另外目的體系的科學性問題。信息搜集的誤差很大相互不了解。信息搜集的程序。時間取樣。如何記錄。企業(yè)文化一團和氣。考核流于方式。心思偏向績效考核存在的問題 績效考核存在的問題心思偏向暈輪效應某一方面的好的評價或不好的評價會輻射到其他方面。各個獨立的評價要素之間出現很高的相關。 偏松、偏緊或居中近因效應記憶是不可靠的。因此考核應該日?；?偏見年齡偏見，老同志的開展?jié)摿Σ睢Ｔ獾竭^去的績效影響，高估一低績效者的績效改善情況。或將績效的下

14、滑高估。 Pamenter2000指出應該把傳統(tǒng)的績效評價的目的轉移到員工的提高上來。由于評價的客觀性，評價沒有得到很好的執(zhí)行；許多管理者對員工的評價外表上和私下里是不一致的，外表上的評價分數能夠很高，但私下里卻想解雇他們；注重評價的過程和方式，不注重評價的價值，對組織和員工的作用不大等等。從績效考核到績效管理從績效考核到績效管理Fandray2001指出應該用績效管理系統(tǒng)替代每年的績效評價。Nickols在1997年發(fā)表的一篇題為的文章。Coen和Jenkins，文中給出許多廢止績效評價，而進展績效管理的公司實例。然而Nickols，Coen和Jenkins提倡的對績效評價的廢止，僅僅只是績

15、效管理的開端。績效管理績效管理是員工和經理就績效問題所進展的雙向溝通的一個過程。與員工在溝通的根底上，協助員工定立績效開展目的，然后經過過程的溝通，對員工的績效才干進展輔導，協助員工不斷實現績效目的，在此根底上，作為一段時間績效的總結，經理經過科學的手段和工具對員工的績效進展考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的缺乏，進而制定相應的改良方案，協助員工改良績效提高中的缺陷和缺乏，使員工朝更高的績效目的邁進 雙向溝通考核總結改良方案確定目的協助輔導更高目的績效考核：績效考核是對員工一段時間的任務、績效目的等進展考核，是前段時間的任務總結，同時考核結果為相關人事決策提升、解雇、加薪、獎金等提供根據

16、。 績效管理VS績效考核1 .績效管理是一個完好的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；2.績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結；3.績效管理具有前瞻性，能協助企業(yè)和經理前瞻性地對待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來開展，而績效考核那么是回想過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；4.績效管理有著完善的方案、監(jiān)視和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段；5.績效管理注重才干的培育，而績效考核那么只注重成果的大小； 績效考核只需結果,沒有過程有考核,無協助,無過程溝通,無改良方案過度量化煩瑣額外任務,應付較多人心惶惶,殺人武器優(yōu)者危,劣者棄盲目新,不兼容取消績效考核?環(huán)境管理難度方法本人績效作為平安帶、褲腰帶的績效管理沒有的后果是什么？問題的根源在哪里？可控性降低他人目標戰(zhàn)略市場環(huán)境管理難度方法本人績效小結：以文化的視角反思績效管理Jenkins和Jenkins以為從績效評價到績效管理應該是組織整體文化的變化。Schien將文化分成可見的人為事物外顯價值觀深層的根本假設三個層次且以為只需根本假設才是文化，其他的只是它的衍生物。企業(yè)文化6個