1、績(jī)效管理與獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)分享績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)2目 錄績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)3“以績(jī)付薪的績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的詳細(xì)舉措“3W2H方式Where資金來(lái)源How Much 獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)造How目的Why目的Who受眾科學(xué)合理的鼓勵(lì)方式的關(guān)鍵步驟41 決議目的在設(shè)計(jì)開(kāi)場(chǎng)之前，就方案目的達(dá)成共識(shí)目 的改動(dòng)運(yùn)營(yíng)成果思索：促進(jìn)是什么吸引和保管員工思索：運(yùn)用杠桿工具？改動(dòng)員工行為思索：帶來(lái)何種轉(zhuǎn)變Why目的決議了設(shè)計(jì)流程的不同選擇目的受眾受眾5員工影響考核指標(biāo)有多大的能夠2 選擇績(jī)效目的五個(gè)本卷須知B可行性A考核的層級(jí)E其他尺度D時(shí)間框架C針對(duì)的成果該當(dāng)考核目的哪些成果 針對(duì)組織哪個(gè)、哪些層級(jí)的績(jī)效 考核哪個(gè)時(shí)間框架內(nèi)的績(jī)效績(jī)效考核目的尺度

2、還有哪些How？62.1 選擇績(jī)效目的五個(gè)本卷須知其他尺度 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)能否得到且可靠 行業(yè)要素對(duì)績(jī)效能否有影響 商業(yè)方案能否穩(wěn)定可靠 時(shí)間框架 行動(dòng)/起效/結(jié)果的時(shí)間跨度 前者與商業(yè)周期的吻合度針對(duì)的成果 財(cái)務(wù)方面 非財(cái)務(wù)方面 與戰(zhàn)略或戰(zhàn)略相關(guān) 不在方案預(yù)料中的結(jié)果可行性 決策的自主性要高 共享的資源要少 根據(jù)目的決議獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額績(jī)效目的考核的層級(jí)決策的自主性要高 共享的資源要少 組織間的協(xié)調(diào)關(guān)系要弱7亞洲地域的績(jī)效獎(jiǎng)金情況-目的的選擇數(shù)據(jù)來(lái)源：華信惠悅亞洲地域薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)該類(lèi)鼓勵(lì)方案所占比例僅運(yùn)用財(cái)務(wù)類(lèi)目的36.8%運(yùn)用財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)類(lèi)目的26.3%運(yùn)用財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新類(lèi)目的21.1%運(yùn)用財(cái)務(wù)和

3、創(chuàng)新類(lèi)目的15.8%83 如何決議受眾三個(gè)思索要素Who？視野:哪些職位能影響選定的考核目的規(guī)范？公正:哪些職位/個(gè)人該當(dāng)被包含/排除在外，以防止不公正的嫌疑？ 競(jìng)爭(zhēng)行為: 其他公司哪些職位有類(lèi)似的受眾？決議受眾93.1 如何決議受眾目的決議哪個(gè)要素更關(guān)鍵視野一致公正競(jìng)爭(zhēng)行為改動(dòng)運(yùn)營(yíng)成果改動(dòng)員工行為吸引和保管員工決議受眾103.2 確定績(jī)效獎(jiǎng)金對(duì)象范圍時(shí)的關(guān)鍵思索要素思索以下要素：薪酬程度職位的性質(zhì)員工總?cè)藬?shù)的比例組織架構(gòu)必需首先明確鼓勵(lì)對(duì)象是誰(shuí), 才可以設(shè)定一個(gè)合理的鼓勵(lì)機(jī)制,包括采用何種目的，如何進(jìn)展鼓勵(lì)薪酬的計(jì)算等113.3 區(qū)分業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員，依職能系列區(qū)分績(jī)效獎(jiǎng)金架構(gòu)并鼓勵(lì)專(zhuān)業(yè)

4、開(kāi)展獎(jiǎng)金傭金根據(jù)固定薪酬或一個(gè)固定金額設(shè)定一個(gè)比例額外支付的薪酬，用以獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)成目的的績(jī)效結(jié)果。根據(jù)銷(xiāo)售收入、團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售收入或者利潤(rùn)設(shè)定一個(gè)比例額外支付的薪酬“賣(mài)得越多，或者利潤(rùn)越高，傭金越多。業(yè)務(wù)人員非業(yè)務(wù)人員短期 / 年度變動(dòng)獎(jiǎng)金架構(gòu)舉例單位績(jī)效獎(jiǎng)金業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金紅利績(jī)效獎(jiǎng)金紅利12某銷(xiāo)售型企業(yè)的多元薪資構(gòu)造：崗位劃分和薪酬組成建議平臺(tái)管理人員銷(xiāo)售管理人員銷(xiāo)售執(zhí)行人員職位特點(diǎn)為銷(xiāo)售管理和銷(xiāo)售執(zhí)行人員提供人力、財(cái)務(wù)、行政和物流方面的支持和服務(wù)制定銷(xiāo)售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，監(jiān)督和跟進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)最終營(yíng)銷(xiāo)結(jié)果擔(dān)負(fù)間接的責(zé)任執(zhí)行和實(shí)施銷(xiāo)售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，對(duì)最終營(yíng)銷(xiāo)結(jié)果擔(dān)負(fù)直接的責(zé)任包含 崗位集團(tuán)總部各部

5、門(mén)的所有職位無(wú)無(wú)事業(yè)部 總部人力資源和財(cái)務(wù)部的所有職位市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的所有職位無(wú)分公司人力資源、財(cái)務(wù)、行政、物流、IT的所有職位營(yíng)銷(xiāo)部的所有職位及分總辦事處主任和TMG小組成員固定收入類(lèi)型固定收入（12個(gè)月）固定收入（12個(gè)月）固定收入（12個(gè)月）變動(dòng)收入類(lèi)型績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金 銷(xiāo)售獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金 銷(xiāo)售獎(jiǎng)金與市場(chǎng)接軌部分現(xiàn)金總收入現(xiàn)金總收入現(xiàn)金總收入發(fā)放周期年度年度績(jī)效獎(jiǎng)金 季度銷(xiāo)售獎(jiǎng)金年度績(jī)效獎(jiǎng)金 月度銷(xiāo)售獎(jiǎng)金將一切崗位劃分為三大類(lèi)型，就這些崗位的特點(diǎn)，它們的薪酬組成有所不同。范例134 獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)造三個(gè)關(guān)鍵組成How Much？獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額杠桿力度支付時(shí)間144.1 三個(gè)關(guān)鍵組成獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額杠桿力

6、度支付時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)行為- 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中類(lèi)似職位的總體薪酬 程度(工資加獎(jiǎng)金) 通常怎樣樣？?jī)?nèi)部公正-多大數(shù)額獎(jiǎng)勵(lì)能對(duì)內(nèi)部構(gòu)造和對(duì)其他 組織中有類(lèi)似職位的人給予公正機(jī)遇可接受度目的獎(jiǎng)金的本錢(qián)在投資報(bào)答率上， 是不 是合理？重要程度目的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)方案參與者來(lái)說(shuō)，能否有足 夠大的意義？How Much？15績(jī)效獎(jiǎng)金的幅度CEO第二層(副總)中高級(jí)經(jīng)理基層主管固定薪酬的50% - 70%固定薪酬的30% - 50%固定薪酬的20% - 30%固定薪酬的15% -20%鼓勵(lì)幅度16市場(chǎng)上平均績(jī)效獎(jiǎng)金占總薪酬比率約10-20%非業(yè)務(wù)人員固定薪酬與績(jī)效獎(jiǎng)金比率分析174.2 三個(gè)關(guān)鍵組成杠桿力度獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額杠桿力度時(shí)間安

7、排目的客觀-只需丈量規(guī)范是客觀的，才能夠發(fā)揚(yáng)更大的杠桿作用業(yè)務(wù)成熟-企業(yè)起步生長(zhǎng)成熟，階段不同，杠桿力度不同人的主導(dǎo)-當(dāng)人是企業(yè)勝利的關(guān)鍵變量時(shí)，將能發(fā)揚(yáng)更大的杠桿作用成果管理-與目的相符合的實(shí)踐績(jī)效，或者改良績(jī)效準(zhǔn)確度，發(fā)揚(yáng)更大杠桿力度變革增值-假設(shè)績(jī)效的增量變化有高的增值投資報(bào)答率，支撐力度更大。How Much？18決議績(jī)效單位間獎(jiǎng)金差別原那么CEO利潤(rùn)中心 A功能單位組利潤(rùn)中心 B利潤(rùn)中心 C業(yè)務(wù)部管理部組織型態(tài)與職責(zé)類(lèi)似之單位(例：利潤(rùn)中心間)才干以單位間相對(duì)績(jī)效比較，決議單位間薪酬差別不同職責(zé)與組織單位間(例：功能單位間) ，建議以各單位本人績(jī)效目的達(dá)標(biāo)率，決議單位間獎(jiǎng)金水準(zhǔn)差別組

8、織架構(gòu)例如19經(jīng)過(guò)單位授權(quán)，加強(qiáng)獎(jiǎng)金差別化與單位績(jī)效連結(jié)企業(yè)(3.6個(gè)月)個(gè)人(3.6個(gè)月)個(gè)人(3.6個(gè)月)個(gè)人(3.6個(gè)月)企業(yè)個(gè)人(2.5個(gè)月)單位(3個(gè)月)現(xiàn)狀: 個(gè)人獎(jiǎng)金差別依全行內(nèi)考和績(jī)效差別為主未來(lái):個(gè)人獎(jiǎng)金差別依單位內(nèi)考核績(jī)效差別為主單位(4個(gè)月)個(gè)人(3.5個(gè)月)個(gè)人(4.7個(gè)月)個(gè)人(3.3個(gè)月)20績(jī)效獎(jiǎng)金浮動(dòng)的范圍獎(jiǎng)金浮動(dòng)的范圍：兩倍或三倍對(duì)于特別突出的績(jī)效結(jié)果，可以設(shè)定與其績(jī)效結(jié)果相聯(lián)絡(luò)的獎(jiǎng)金浮動(dòng)比例目的鼓勵(lì)薪酬的兩倍或三倍，由此進(jìn)展鼓勵(lì)兩倍范圍實(shí)現(xiàn)目的績(jī)效的百分比目的鼓勵(lì)薪酬的百分比80%100%120%50%100%200%例如21績(jī)效完成的難易程度決議了選擇怎樣

9、的鼓勵(lì)方式加大鼓勵(lì)力度減少鼓勵(lì)力度績(jī)效提升的每個(gè)階段難度明顯更高,并且一定會(huì)給公司帶來(lái)更大的收益確實(shí)需求明晰地域分績(jī)效程度的差別績(jī)效提升的難度并不高, 能夠存在偶爾時(shí)機(jī)公司不希望呵斥員工之間績(jī)效程度的明顯差別22經(jīng)過(guò)目的值和獎(jiǎng)金線(xiàn)的設(shè)計(jì)表達(dá)鼓勵(lì)導(dǎo)向獎(jiǎng)金線(xiàn)種類(lèi)鼓勵(lì)范圍支付額業(yè)績(jī)080%100%120%140%加速下降直線(xiàn)加速上升封頂折點(diǎn)折點(diǎn)門(mén)檻值實(shí)際最大值直線(xiàn)斜率逐漸提高斜率逐漸降低門(mén)檻值1-2個(gè)折點(diǎn)封頂限制234.3 三個(gè)關(guān)鍵組成支付時(shí)間獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額杠桿力度支付時(shí)間保守前衛(wèi)-設(shè)立提早點(diǎn)，思索 “提早支付報(bào)酬-鼓勵(lì)適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，延遲支付部分報(bào)酬行管時(shí)間-搜集數(shù)據(jù)所需的時(shí)間、評(píng)價(jià)績(jī)效、計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)，得到批復(fù)，

10、調(diào)整工資單。報(bào)酬整合-和其他報(bào)酬支付的整合：正面作用/負(fù)面作用How Much？245 規(guī)劃的資金選擇面現(xiàn)有的薪酬本錢(qián) 獎(jiǎng)金是分配那些指定用作其他方式的薪酬的現(xiàn)金。資金選擇面新添加獎(jiǎng)金本錢(qián)方案能否自給自足？經(jīng)過(guò)其他來(lái)源的預(yù)算Where？255.1 規(guī)劃的資金選擇面三要素競(jìng)爭(zhēng)分析的結(jié)果目前的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比， 之間能否有差距?方案的目的方案的主要目的是提高財(cái)務(wù)成果，吸引/保管人才,還是改動(dòng)行為？方案的財(cái)務(wù)影響這個(gè)方案能否自我支付承當(dāng)這筆費(fèi)用？Where？26亞洲地域的績(jī)效獎(jiǎng)金情況目的績(jī)效方案 是一種年度的鼓勵(lì)方案, 通常根據(jù)績(jī)效目的的絕對(duì)值實(shí)現(xiàn)情況設(shè)定鼓勵(lì)薪酬績(jī)效提升或改善方案 是一種年度

11、鼓勵(lì)方案， 通常根據(jù)績(jī)效情況比上年或前幾年平均績(jī)效程度改善的情況設(shè)定鼓勵(lì)薪酬利潤(rùn)分享方案 是一種年度鼓勵(lì)方案，通常根據(jù)公司或業(yè)務(wù)單元的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況，預(yù)先設(shè)定一個(gè)固定的比例作為公司整體年度利潤(rùn)分享的總額，然后在公司內(nèi)部進(jìn)展分配非固定的獎(jiǎng)金分配方案 是一種年度獎(jiǎng)金分配方案，但對(duì)于詳細(xì)的分配方式不進(jìn)展預(yù)先設(shè)定，沒(méi)有固定的分配制度績(jī)效獎(jiǎng)金方案比例27第一種方案：利潤(rùn)分享方案是公司/部門(mén)的利潤(rùn)額的%事先確定優(yōu)點(diǎn)易于了解除非公司或部門(mén)盈利，否那么員工沒(méi)有鼓勵(lì)獎(jiǎng)金鼓勵(lì)獎(jiǎng)金與利潤(rùn)增長(zhǎng)成正比缺陷開(kāi)放式 (鼓勵(lì)獎(jiǎng)金能夠隨著利潤(rùn)的增長(zhǎng)不斷添加，但是毛利率隨著利潤(rùn)的增長(zhǎng)能夠下降)只關(guān)注利潤(rùn)，沒(méi)有關(guān)注企業(yè)由此投入的資本

12、金額28第一種方案：利潤(rùn)分享方案例如銷(xiāo)售額: HK$320M毛利率： 40/320 = 12.5%利潤(rùn): HK$40M供利潤(rùn)共享的總額: 7% of HK$40M = HK$2.8MCEO：供利潤(rùn)分享總額的25%xHK$2.8M=HK$700,000COO：供利潤(rùn)分享總額的13%xHK$2.8M=HK$364,000CFO：供利潤(rùn)分享總額的8%xHK$2.8M=HK$224,000每人均為共利潤(rùn)分享總額的 6%xHK$2.8M=HK$168,0009 個(gè)其他的高管人員：HK$2,800,00029利潤(rùn)分享方案 缺陷銷(xiāo)售額: HK$960M (200% 的增長(zhǎng))利潤(rùn): HK$96M (140%

13、的增長(zhǎng))供利潤(rùn)分享的總額: 7% of HK$96M = HK$6.72M毛利率: 96/960 = 10%鼓勵(lì)獎(jiǎng)金的增幅為 140%!CEO：HK$6.72M=HK$1,680,000COO：HK$6.72M=HK$873,600CFO：HK$6.72M=HK$537,600HK$6.72M=HK$403,200HK$6,720,0009 個(gè)其他的高管人員：供利潤(rùn)分享總額的25%供利潤(rùn)分享總額的13%供利潤(rùn)分享總額的8%每人均為共利潤(rùn)分享總額的 6%xxxx30第二種方案：績(jī)效提升或改善方案方案的詳細(xì)內(nèi)容基于本年度結(jié)果(銷(xiāo)售額，利潤(rùn))比上年度(或前幾年的平均值)的增長(zhǎng)將增長(zhǎng)額的比例作為獎(jiǎng)金分

14、配的總額優(yōu)點(diǎn)只需在增長(zhǎng)的情況下，才發(fā)放鼓勵(lì)獎(jiǎng)金不需求準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)缺陷比前幾年的財(cái)務(wù)結(jié)果有提高并不一定意味著好有時(shí)候即使利潤(rùn)減低了，企業(yè)的績(jī)效仍可以是非常出色的有時(shí)候利潤(rùn)添加了，但是企業(yè)的績(jī)效可以很差在企業(yè)利潤(rùn)發(fā)生周期性動(dòng)搖時(shí)，管理層仍可以拿到獎(jiǎng)金即使企業(yè)的績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手31第二種方案：績(jī)效提升或改善方案例如去年利潤(rùn)： HK$40M獎(jiǎng)金總額計(jì)算公式：今年利潤(rùn)超越 HK$44M (即與去年相比10%的增長(zhǎng)) 的數(shù)額的50%作為獎(jiǎng)金總額；假設(shè)今年利潤(rùn)是HK$49.6M，那么獎(jiǎng)金總額為 (49.6 - 44.0 = 5.6 x 50%) = HK$2.8M；獎(jiǎng)金總額在高管人員中的分配參見(jiàn)利潤(rùn)分享

15、方案的例子。32第三種方案：目的績(jī)效方案用于 管理層的鼓勵(lì)方案團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的鼓勵(lì)方案獎(jiǎng)金的發(fā)放可以是獎(jiǎng)金總額的百分比，或固定薪酬的百分比優(yōu)點(diǎn)對(duì)積累獎(jiǎng)金總額建立了明確的要求基于績(jī)效層級(jí)提取獎(jiǎng)金總額假設(shè)獎(jiǎng)金的發(fā)放基于其固定薪酬，那么工資級(jí)別越高的員工獎(jiǎng)金相應(yīng)也會(huì)越高股東利益得到了維護(hù)，由于獎(jiǎng)金的發(fā)放將設(shè)置績(jī)效的底線(xiàn)，并設(shè)置獎(jiǎng)金的上限缺陷在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，很難準(zhǔn)確地估計(jì)績(jī)效規(guī)范33績(jī)效獎(jiǎng)金與公司業(yè)績(jī)、部門(mén)業(yè)績(jī)與個(gè)人業(yè)績(jī)均掛鉤，公司與員工分享企業(yè)勝利果實(shí) 計(jì)算實(shí)踐獎(jiǎng)金總額 將獎(jiǎng)金分配到下級(jí)單元 統(tǒng)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果預(yù)估獎(jiǎng)金總額分配獎(jiǎng)金到個(gè)人獎(jiǎng)金總額二級(jí)單位/部門(mén)二級(jí)單位/部門(mén)個(gè)人個(gè)人個(gè)人分配過(guò)程解釋低于目的

16、實(shí)現(xiàn)目的超越目的條件根據(jù)浮動(dòng)薪酬總額確定獎(jiǎng)金總量假設(shè)組織恰好實(shí)現(xiàn)既定目的確定年度浮動(dòng)總額確定績(jī)效考核目的與目的值確定分配率確定門(mén)檻值與上限確定每個(gè)部門(mén)的分配系數(shù)確定每個(gè)部門(mén)的考核目的評(píng)價(jià)每個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)完成情況根據(jù)每個(gè)子單元的業(yè)績(jī)完成情況及分配系數(shù)進(jìn)展分配 確定每個(gè)人的浮動(dòng)薪酬根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果確定分配系數(shù)上下級(jí)績(jī)效溝通組織業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)12345根據(jù)集團(tuán)年度目的完成情況計(jì)算實(shí)踐獎(jiǎng)金總額根據(jù)個(gè)人績(jī)效考核的表現(xiàn)確定獎(jiǎng)金系數(shù)34根據(jù)各項(xiàng)衡量目的達(dá)標(biāo)率乘以比重，計(jì)算公司整體年終獎(jiǎng)金發(fā)放月數(shù)編號(hào)2004年年終獎(jiǎng)金決定之關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素衡量指標(biāo)比重 (%)年度預(yù)期目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果達(dá)標(biāo)率實(shí)際獎(jiǎng)金發(fā)放水準(zhǔn)F1

17、ROEROE20%0.83億1.0億120%24%F2營(yíng)收成長(zhǎng)營(yíng)收20%11.5億13億113%23%F4新產(chǎn)品銷(xiāo)售新產(chǎn)品營(yíng)收10%4.4億4.4億100%10%策略重點(diǎn)1: F6指標(biāo)性客戶(hù)的開(kāi)拓及深耕指標(biāo)性顧客營(yíng)收30%6.24億6.24億100%30%策略重點(diǎn)2: C1快速的產(chǎn)品創(chuàng)新與功能提升客戶(hù)滿(mǎn)意度20%80%90%113%23%達(dá)標(biāo)率100%110%員工績(jī)效獎(jiǎng)金 公司獎(jiǎng)金目的獎(jiǎng)金總額公司業(yè)績(jī)系數(shù)部門(mén)分配比例個(gè)人分配比例部門(mén)分配比例 = 本部門(mén)占公司目的獎(jiǎng)金比例x本部門(mén)績(jī)效系數(shù) 各部門(mén)目的比例x各部門(mén)績(jī)效系數(shù)個(gè)人分配比例 = 本人占部門(mén)目的獎(jiǎng)金比例x本人績(jī)效系數(shù) 部門(mén)各人績(jī)效系數(shù)x本人

18、績(jī)效系數(shù)35第三種方案：目的績(jī)效方案績(jī)效獎(jiǎng)金作為固定薪酬的一個(gè)百分比利潤(rùn)與銷(xiāo)售額的比率門(mén)檻值 10%目的值 12.5%挑戰(zhàn)值 15%CEO25%50%60%COO20%40%48%CFO15%30%36%9 個(gè)其他高管12.5%25%30%當(dāng)績(jī)效結(jié)果在門(mén)檻值、目的值或挑戰(zhàn)值之間，可以根據(jù)詳細(xì)情況決議或多設(shè)置幾個(gè)中間值。36第四種方案：同類(lèi)公司績(jī)效方案與目的績(jī)效方案類(lèi)似優(yōu)點(diǎn)降低不可控的市場(chǎng)要素的影響不需求準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)加強(qiáng)股東利益缺陷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)能夠很難獲取難以確定適宜的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為對(duì)比對(duì)象37第四種方案：同類(lèi)公司績(jī)效方案38第五種方案：矩陣式方案方案的詳細(xì)內(nèi)容2 個(gè)或 3個(gè)維度的矩陣績(jī)效獎(jiǎng)金作為

19、工資、目的獎(jiǎng)金或績(jī)效獎(jiǎng)金總額的比例優(yōu)點(diǎn)2 個(gè)或3個(gè)維度衡量一切的目的都必需實(shí)現(xiàn)不同維度可以有不同的權(quán)重缺陷難以準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)2個(gè)維度的目的缺乏靈敏性39第五種方案：矩陣式方案績(jī)效獎(jiǎng)金作為目的獎(jiǎng)金的一個(gè)百分比。80%80%85%90%95%100%105%110%115%120%績(jī)效目的A120%0.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%120.0%125.0%130.0%115%0.0%87.5%92.5%97.5%102.5%107.5%112.5%117.5%122.5%127.5%110%0.0%85.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%