1、質量改良.第一節 質量改良的概念及意義一、質量改良的概念質量改良與質量控制1定義的區別 質量改良是質量管理的一部分，努力于加強滿足質量要求的才干。 質量控制是質量管理的一部分，努力于滿足質量要求。 質量控制是消除偶發性問題，而質量改良是消除系統性的問題。.2實現手段的區別 質量改良是經過不斷采取糾正和預防措施來加強企業的質量管理程度，使產品的質量不斷提高；而質量控制主要是經過日常的檢驗、實驗調整和配備必要的資源，使產質量量維持在一定的程度。3兩者的聯絡 質量控制的重點是防止過失或問題的發生，充分發揚現有的才干；而質量改良的重點是提高質量保證才干。首先要搞好質量控制，使全過程處于受控形狀。然后在

2、控制的根底上進展質量改良，到達一個新程度。. 著名質量專家朱蘭的三部曲質量謀劃、質量控制和質量改良表現了質量控制與質量改良的關系，如圖6.1-1所示。朱蘭三部曲表示圖.二、質量改良的必要性1在我們運用的現有技術中，需求改良的地方很多。2優秀的工程技術人員也需不斷學習新知識，添加對過程中一系列因果關系的了解。3技術再先進，方法不當、程序不對也無法實現預期目的。.三、質量改良的重要性1質量改良具有很高的投資收益率。2可以促進新產品開發，改良產品性能，延長產品的壽命周期。3經過對產品設計和消費工藝的改良，更加合理、有效地運用資金和技術力量，充分發掘企業的潛力。4提高產品的制造質量，減少不合格品的產生

3、，實現增產增效的目的。5有利于發揚企業各部門的質量職能。.第二節 質量改良的步驟和內容一、質量改良的根本過程PDCA循環一PDCA的內容第一階段是謀劃：制定方針、目的、方案書、 管理工程等；第二階段是實施：按方案腳踏實地去做，去落 實詳細對策；第三階段是檢查：對策實施后，把握對策的效 果；第四階段是處置：總結勝利的閱歷，實施規范 化，以后就按規范進展。.二PDCA的特點1四個階段一個也不能少；2大環套小環；3每循環一次，產質量量、工序質量或工作質量就提高一步。.二、質量改良的步驟、內容及本卷須知質量改良的步驟為：1選擇課題；2掌握現狀；3分析問題緣由；4擬定對策并實施；5確認效果；6防止再發生

4、和規范化；7總結。.一選擇課題1. 活動內容1明確所要處理的問題為什么比其他問題重要。2問題的背景是什么。3將不盡如人意的結果用詳細的言語表現出來。4選定課題和目的值。5正式選定義務擔任人。6如有必要，對改良活動的費用做出預算。7擬定改良活動的時間表。.2. 本卷須知1確認最主要的問題。2處理問題的必要性必需向有關人員闡明清楚。3設定目的值的根據必需充分。4要制定改良方案，明確處理問題的期限。.二掌握現狀1. 活動內容1抓住問題的特征。2從各種不同角度進展調查。3去現場搜集數據中沒有包含的信息。2本卷須知1處理問題的突破口就在問題內部。2不論什么問題，都要調查時間、地點、 種類、特征這四個方面

5、。3處理問題應盡量按照數據進展。.三分析問題緣由1. 活動內容1設立假說選擇能夠的緣由。2驗證假說從已設定要素中找出主要緣由。2. 本卷須知1因果圖是建立假說的有效工具。2驗證假說必需根據重新實驗和調查所獲取的 數據有方案地進展。. 日本玉川大學著名質量管理專家谷津進教授曾將質量改良這幾個步驟的活動籠統地用圖6.2-4表示出來。分析處理問題的過程.四擬定對策并實施1. 活動內容1將景象的排除應急對策與緣由的排除永久對策嚴厲區分開。2采取對策后，盡量不要引起副作用其他質量問題。3先預備好假設干對策方案，選擇參與者都能接受的方案。.2. 本卷須知 對策有三種，一種是去除景象應急對策，另一種是消除引

6、起結果的緣由，防止再發生永久對策。第三種是隔斷因果關系見圖6.2-5。應急措施與永久對策隔斷因果關系.2采取對策后，必需從多種角度對措施、對策進展徹底而廣泛的評價。3采取對策時，有關人員必需通力協作。.五確認效果1. 活動內容1運用同一種圖表如陳列圖、調查表將采取對策前后的質量特性值、本錢、交貨期等目的進展比較。2要將特性值換算成金額，與目的值比較。3假設有其他效果，不論大小都要列舉出來。.2. 本卷須知1本階段應確認在何種程度上做到了防止質量問題的再發生。2對于企業運營者來說，將質量改良的成果換算成金額是重要的。3采取對策后沒有出現預期結果時，應確認能否嚴厲按照方案實施的對策。.六防止再發生

7、和規范化1. 活動內容1應再次確認5W1H。2進展有關規范的預備及宣貫。3實施教育培訓。2. 本卷須知1沒有規范，問題會再次發生。2沒有明確的規范，新來的員工在作業中很容易出現以前同樣的問題。.七總結1. 活動內容1找出遺留問題。2思索處理這些問題后下一步該怎樣做。3總結本次質量改良活動過程中，哪些問題得到順利處理，哪些尚未處理。2. 本卷須知1開場時就定下一個期限，到時候進展總結。2應制定處理遺留問題的下一步行動方案和初步方案。.第三節 質量改良的組織與推進一、質量改良的組織方式 質量改良的組織方式分為正式的和非正式的，這主要取決于改良工程的規模。表6.3-1闡明了質量改良的組織方式。.質量

8、改良的組織方式表6.3-1.二、質量改良的組織一質量委員會二質量改良團隊三、質量改良的妨礙一對質量程度的錯誤認識二對失敗缺乏正確的認識三“高質量意味著高本錢的錯誤認識四對權益下放的錯誤了解五員工的顧慮.四、繼續的質量改良一使質量改良制度化二檢查三表揚四報酬五培訓.第四節 質量改良的工具與技術一、因果圖一因果圖的概念1分析因果關系；2表達因果關系；3經過識別病癥、分析緣由、尋覓措施、促進問題處理.因果圖的構造.二因果圖的繪制1. 因果圖例如 有關運發動競賽成果不好的因果圖例如如6.4-2所示。圖6.4-2 因果圖例如.2. 利用邏輯推理法繪制因果圖的步驟 第一步，確定質量特性結果。 第二步，將質

9、量特性寫在紙的右側，從左至右畫一箭頭主骨，將結果用方框框上；接下來，列出影響結果的主要緣由作為大骨，也用方框框上。 第三步，列出影響大骨主要緣由的緣由，也就是第二層次緣由，作為中骨，用小骨列出影響中骨的第三層次的緣由，如此類推。 第四步，根據對質量特性影響的重要程度，將以為對質量特性有顯著影響的重要要素標出來。 第五步，在因果圖上記錄必要的有關信息。.3. 利用發散整理法繪制因果圖的步驟第一步，選題，確定質量特性。第二步，盡能夠找出一切能夠會影響結果的要素。第三步，找出各緣由之間的關系。第四步，以為對結果有顯著影響的重要要素標出來。第五步，在因果圖上標上必要的信息。.三因果圖的本卷須知1. 繪

10、制因果圖的本卷須知1確定緣由時應經過大家集思廣益。2確定緣由，應盡能夠詳細。3有多少質量特性，就要繪制多少張因果圖。4驗證。2. 運用因果圖的本卷須知1在數據的根底上客觀地評價每個要素的重要性。2因果圖運用時要不斷加以改良。.二、陳列圖一陳列圖的概念 質量問題是以質量損失不合格工程和本錢的方式表現出來的，大多數損失往往是由幾種不合格引起的，而這幾種不合格又是少數緣由引起的。 陳列圖是為了對發生頻次從最高到最低的工程進展陳列而采用的簡單圖示技術。.二制造陳列圖的步驟第一步，確定所要調查的問題以及如何搜集數據。1選題；2確定問題調查的期間；3確定哪些數據是必要的；4確定搜集數據的方法。第二步，設計

11、一張數據記錄表，如表6.4-1所示。第三步，將數據填入表中，并合計。第四步，制造陳列圖用數據表，如表6.4-2所示。.表6.4-1不合格項檢查表. 第五步，按數量從大到小順序，將數據填入數據表中。 第六步，畫兩根縱軸和一根橫軸，左邊總頻數的刻度與右邊總頻率的刻度100%高度相等。橫軸上將頻數從大到小依次列出各項。第七步，在橫軸上按頻數大小畫出矩形。 第八步，在每個直方柱右側上方，標上累計值描點，畫累計頻數折線。第九步，在圖上記入有關必要事項。.根據表6.4-2的數據制造出的陳列圖如圖6.4-3圖6.4-3 不合格工程陳列圖%.三陳列圖的分類1. 分析景象用陳列圖2. 分析緣由用陳列圖四分析緣由

12、用陳列圖1. 制造陳列圖的本卷須知 分類方法不同，得到的陳列圖不同。 為了抓住“關鍵的少數，在陳列圖上通 常把累計比率分為三類。0%80% A類 要素、80%-90% B類要素、90%-100% C類要素. 假設“其他項所占的百分比很大，那么分類是不夠理想的。 假設數據是質量損失金額，畫陳列圖時質量損失在縱軸上表示出來。2. 運用陳列圖的留意要點 陳列圖的目的在于有效處理問題，根本點就是要求我們只需抓住“關鍵的少數就可以了。 引起質量問題的要素會很多，分析主要緣由經常運用陳列圖。.五陳列圖和因果圖結合運用1. 選題2. 分析和對策圖6.4-5 尺寸不合格的因果圖3. 改良的效果.圖6.4-4

13、不合格工程陳列圖位置速度成分磨損外形其它位置速度成分磨損外形其它.圖6.4-6 改良前后不合格工程陳列圖比較位置速度成分磨損外形其它位置速度成分磨損外形其它.二如何運用直方圖1. 直方圖的常見類型通常直方圖有以下幾種類型：如圖6.4-7所示。1規范型對稱型。 數據的平均值與最大值和最小值的中間值一樣或接近。三、直方圖一直方圖的概念與作用 直方圖是對定量數據分布情況的一種圖形表示，由一系列矩陣直方柱組成。.3偏峰型。 數據的平均值位于中間值的左測，外形不對稱。由于心思要素，往往會出現這種外形。4陡壁型。 平均值遠左離或右離直方圖的中間值，當工序才干缺乏，常出現這種外形。2鋸齒型。 如分組過多，當

14、丈量方法有問題或讀錯丈量數據時，也會出現這種外形。.6雙峰型。 接近直方圖中間值的頻數較少，有兩種不同的平均值相差大的分布混在一同時，常出現這種外形。7孤島型。 出現這種情況是夾雜了其他分布的少量數據，工序異常、丈量錯誤或混有另一分布的少量數據。5平頂型。 當幾種平均值不同的分布混在一同，或過程中某種要素緩慢劣化時，常出現這種外形。.圖6.4-7 直方圖的常見類型.2直方圖與公差限的比較典型的五種情況如圖6.4-8所示。圖6.4-8 直方圖和公差限.1當直方圖符合公差要求時： a如今的情況不需求調整，由于直方圖充 分滿足公差要求。b直方圖能滿足公差要求，但不充分。2當直方圖不滿足公差要求時：c

15、必需采取措施，使平均值接近規格的中間值。d要求采取措施，以減少偏向動搖。e要同時采取c和d的措施。即要使平均值接近規格的中間值，又要減少動搖。.四、頭腦風暴法一頭腦風暴法的概念 頭腦風暴法，又叫暢談法、集思法等，是由美國奧斯本Alex FOsborn博士于1941年提出來的。它是采用會議的方式，利用集體的思索，引導每個參與會議的人圍繞某個中心議題如質量問題，廣開言路、激發靈感，在本人的頭腦中掀起風暴，毫無顧忌、暢所欲言地發表獨立見解的一種發明性思想的方法。.二頭腦風暴法的用途 頭腦風暴法可以用來識別存在的質量問題并尋求其處理的方法，畫因果圖、樹圖、親和圖時，就可運用這種方法。三頭腦風暴法的運用

16、步驟1. 預備階段2. 引發和產生發明思想的階段3. 整理階段.五、樹圖一樹圖的概念 樹圖能將事物或景象分解成樹枝狀，又稱樹型圖或系統圖。樹圖就是把要實現的目的與需求采取的措施或手段，系統地展開，并繪制成圖。.目的手段目的手段目的手段圖6.4-9 樹圖概念圖.二樹圖的分類 一切的樹圖大體上可以分為兩大類：一類是把組成事項展開，稱為“構成要素展開型；一類是把為理處理問題和到達目的或目的的手段、措施加以展開，稱為“措發揚開型。.三樹圖的主要用途1新產品研制過程中設計質量的展開；2制定質量保證方案，對質量保證活動進行展開；3目的、方針、實施事項的展開；4明確部門職能、管理職能；5對處理企業有關質量、

17、本錢、交貨期等問題的創意進展展開。.四繪制樹圖的普通步驟1. 確定詳細的目的或目的2. 提出手段和措施3. 對措施、手段進展評價評價用、表示：表示可行。：表示調查之后才干確認。：表示不可行。4. 繪制手段、措施卡片.5. 構成目的手段的樹狀展開圖問題I：為了實現這個目的、目的，需求采取 什么手段、措施。問題II：把手段、措施作為目的、目的，為了 實現這個目的、目的，又需求采取什 么手段、措施。6. 確認目的能否充分地實現問題III：實現這些手段、措施，能否到達高一 程度的目的、目的。7制定實施方案圖6.4-10表示以上順序的圖示情況。.展開手段問題II展開手段手段措施問題II問題III手段措施

18、手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施目的目的問題I問題I問題II問題III確認目的圖6.4-10 樹圖的繪制方法問題III.五樹圖運用實例 見圖6.4-11圖6.4-11 降低斷裂損失的樹圖.六、過程決策程序圖PDPC一過程決策程序圖PDPC法的概念 PDPC法也稱為過程決策程序圖法，是運籌學中的一種方法，其工具就是PDPC圖。所謂PDPC法，是為了完成某個義務或到達某個目的，在制定行動方案或進展方案設計時，預測能夠出現的妨礙和結果，并相應地提出多種應變方案的一種方法。.1. P

19、DPC法的特征1PDPC法不是從部分，而是從全局、整體掌握系統的形狀，因此可作全局性判別。2可按時間先后順序掌握系統的進展情況。3可親密留意系統進程的動向，在追蹤系統運轉時，能掌握產生非理想形狀的緣由。4當出現過去沒有想到的情況時，可不斷補充、修訂方案措施。.2. PDPC法的概念PDPC法的概念如圖6.4-12所示。圖6.4-12 PDPC法的概念圖.二運用PDPC法的步驟PDPC法的根本步驟如下：1召集一切有關人員討論所要處理的課題。2從自在討論中提出到達理想形狀的手段、措施。3對提出的手段和措施，要列舉出預測的結果，以及提出的措施方案行不通，或難以實施時，應采取的措施和方案。4將各研討措

20、施按緊迫程度、所需工時、實施的能夠性及難易程序予以分類。5進而決議各項措施實施的先后順序。6落實實施擔任人及實施期限。7不斷修訂PDPC圖。.三PDPC法的用途1制定方針目的管理中的實施方案。2制定科研工程的實施方案。3對整個系統的艱苦事故進展預測。4制定控制工序的措施。.四PDPC法運用實例圖6.4-13所示。圖6.4-13 PDPC法的運用.七、網絡圖一網絡圖的概念 網絡圖又稱為網絡方案技術，是安排和編制最正確日程方案，有效地實施進度管理的一種科學管理方法，其工具是箭條圖，故又稱矢線圖。 所謂網絡圖是把推進方案所必需的各項任務，按其時間順序和從屬關系，用網絡方式表示的一種“矢線圖。.表6.

21、4-6某施工工程管理甘特圖.二網絡圖的組成 網絡圖是一張有向無環圖，由節點、作業活動組成，如圖6.4-14所示。圖6.4-14 根據表6.4-6的甘特圖畫出的箭條圖.1節點在網絡圖中，節點是表示某一項作業的開場或終了，在圖中用 或 表示，也叫事件。節點不耗費資源，也不占用時間，只是時間的一個“交接點。其中1或2，3表示節點，tE，tL分別表示節點最早開工時間和最遲完工時間。1 tE tL1tEtL. 2作業 在網絡圖中，作業活動用箭條 表示，箭條所指的方向作業前進的方向，箭條圖上方的文字表示作業稱號，箭條下方的數字表示作業活動所需的時間。在網絡圖中，還有一種虛作業，所謂“虛作業，系指作業時間為

22、零的一種作業，以虛箭條 表示，它不占用時間，其作業是把先后的作業銜接起來，闡明它們之間的先后邏輯關系，指明作業前進的方向。. 三網絡圖繪制規那么 1網絡圖中每一項作業都應有本人的節點編號，編號從小到大，不能反復。2網絡圖中不能出現閉環。3相鄰兩個節點之間，只能有一項作業。4網絡圖只能有一個起始節點和一個終點節點。5網絡圖繪制時，不能有缺口。. 四網絡圖中時間值的計算 1計算的目的 1確定整個工程的工期。 2確定關鍵線路。 3計算非關鍵工序的時差。 2節點時間值的計算方法 1計算節點最早開工時間值。從第一個節點 開場依次往后逐一計算： 節點1從零開場，最早開工時間為零，即tE(1)=0； 節點2

23、的最早開工時間tE(2)=tE(1)+t(1,2)=0+3=3；.圖6.4-15 節點時間值計算例如.節點3的最早開工時間同理，可計算得到： tE(4)=5，tE(5)=14，tE(6)=20。. 2計算節點最遲完工時間值。從最后一個節點開場依次反向逐一計算：節點6的最晚完工時間tL(6)=tE(6)=20； 節點5的最遲完工時間tL(5)=tl(6)-t(5,6)=20-16=14； 節點4的最晚完工時間 同理，可計算得到： tL(3)=8，tL(2)=3，tL(1)=0。.3作業時間的計算作業時間的計算如表6.4-7所示。表6.4-7網絡圖作業時間計算表.4關鍵道路確實定 總時差為零的工序

24、是關鍵工序，把關鍵工序的線路聯起來，構成關鍵道路。五網絡方案的優化 所謂網絡方案的優化，就是利用時差，不斷改良網絡方案的方法，到達工期最短，資源利用最有效和費用最少的一種方法。.六網絡圖的作用1制定詳細方案；2方案階段對方案琢磨，確保方案的嚴密性；3實施階段，根據情況作適當的調整；4了解工期延遲，及早采取措施。.八、矩陣圖一矩陣圖的概念 所謂矩陣圖是一種利用多維思索去逐漸明確問題的方法。其工具是矩陣圖。就是從問題的各種關系中找出成對要素L1，L2，Li，Ln和R1，R2，Ri，Rn，用數學上矩陣的方式排成行和列，在其交點上標示出L和R各要素之間的相互關系，從中確定關鍵點的方法。.圖6.4-16

25、 矩陣圖的概念圖.二矩陣圖的種類 在矩陣圖法中，按矩陣圖的型式可將矩陣圖分為L型、T型、X型和Y型四種。如圖6.4-17所示。.圖6.4-17 矩陣圖的類型.三矩陣圖的主要用途1. 確定系統產品開發、改良的著眼點；2. 產品的質量展開以及其他展開，被廣泛運用 于質量機能展開QFD之中；3. 系統核實產品的質量與各項操作乃至管理活 動的關系，便于全面地對任務質量進展管理；4. 發現制造過程不良品的緣由；5. 了解市場與產品的關聯性分析，制定市場產 品開展戰略；6. 明確一系列工程與相關技術之間的關系；7. 討論現有資料、元器件、技術的運用新領域。.四矩陣圖運用實例例6.4-3 調查不合格品緣由圖

26、6.4-18 污染不合格陳列圖.圖3.4-20 清查封面印刷贓污緣由矩陣圖續表：.表3.4-8 印刷過程中防止臟污和不合格的對策一覽表.續表：.九、親和圖一親和圖的概念 所謂親和圖又稱KJ法或A型圖解法，是由日本學者川喜田二郎Kawakita Jiro于1970年前后研討開發并加以推行的方法，其工具是A型圖解。 親和圖適宜處理那些需求時間、漸漸處理、不容易處理而非處理不可的問題，不適用于簡單的、需求迅速處理的問題。如圖6.4-20所示。.圖6.4-20 親和圖的運用場所.二親和圖的繪制步驟1. 確定課題2. 搜集言語資料 1言語文字資料的搜集方法隨親和圖的用途與目的不同而異，如表6.4-6所示

27、。表6.4-6言語文字資料搜集方法. 直接察看法。 文獻調查法和面談閱讀法。 頭腦風暴法。 回想法和內省法。 2可根據親和圖的不同用途和目的，采取不同的言語資料，如表6.4-7所示。.表6.4-7言語資料選擇3. 將言語資料制成卡片4. 整理綜合卡片5. 制圖6. 運用.三親和圖的主要用途1認識事物。2突破現狀，提出新的方針。3促進協調、一致思想。4貫徹方針。.四親和圖法實例圖6.4-21 親和圖實例.十、流程圖一流程圖的概念 流程圖就是將一個過程如工藝過程、檢驗過程、質量改良過程等的步驟用圖的方式表示出來的一種圖示技術。開場和終了活動闡明決策過程流程的流向圖6.4-22 流程圖的符號.二流程

28、圖運用程序1判別過程的開場和終了。2想象、察看或判別從開場到終了的整個過程。3規定在該過程中的步驟輸入、活動、判別、決議、輸出。4畫出表示該過程的一張流程圖的草圖。5與該過程的有關人員共同評審該草圖。6根據評審結果，改良流程圖草圖。7與實踐過程比較，驗證改良后的流程圖。8注明正式流程圖的構成日期，以備未來運用和參考可用作過程實踐運作的記錄，亦可用來判別質量改良的程度、時機。.三流程圖運用實例圖6.4-23為復印一份文件的流程圖。開場接受文件輸入復印份數開場重新開場機器能否正常運轉？裝 訂裝訂文件糾正錯誤整理終了否否是是圖6.4-23 復印文件的流程圖.十一、程度對比法一程度對比法的概念 程度對

29、比法Benchmarking就是組織將本人的產品和效力的過程或性能與公認的領先對手進展比較，以識別質量改良的時機的方法。.二程度對比法的用途三程度對比法的運用步驟1. 選擇用來進展程度比較的工程2. 確定對比的對象3. 搜集數據 運用程度對比法，可有助于認清目的和確定方案編制的優先順序，處于有利位置。.數據的搜集方法參見表6.4-11。表6.4-11數據的搜集方法4歸納對比分析數據5實施改良.第五節 質量管理小組活動一、質量管理與QC小組活動一QC小組的概念和特點1. QC小組的概念 QC小組是指在消費或任務崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業的運營戰略、方針目的和現場存在的問題，以改良質量、降

30、低耗費、提高人的素質和經濟效益為目的組織起來，運用質量管理的實際和方法開展活動的小組。.QC小組與行政班組的主要不同點在于：1組織的原那么不同。2活動的目的不同。3活動的方式不同。2. QC小組的特點1明顯的自主性。2廣泛的群眾性。3高度的民主性。4嚴密的科學性。.二QC小組在實施全面質量管理中的作用 QC小組充分表達了全面質量管理的全員參與和繼續改良的特點，遵照PDCA循環的科學程序，運用統計方法和其他科學方法分析問題，處理問題。.二、QC小組活動的啟動一組建QC小組的原那么 普通應遵照“自愿參與，上下結合與“實事求是，靈敏多樣的原那么。1. 自愿參與，上下結合2. 實事求是，靈敏多樣.二組

31、建QC小組的程序1了解其他QC小組的活動情況。2閱讀有關QC小組的出版物。3與有關指點交談、溝通。4QC小組組長可由小組成員本人選舉，也可以輪番擔當，普通不要由上級指定。5小組成員普通要控制在10名以內。6給小組命名。.三QC小組的注冊登記 QC小組的注冊登記每年進展一次；而QC小組活動課題的注冊登記，那么應是每選定一個活動課題，在開展活動之前都要進展一次課題的注冊登記。.三、QC小組活動的推進一QC小組組長的職責及對其要求1抓好QC小組的質量教育。2制定小組活動方案。3做好QC小組的日常管理任務。QC小組組長要求：1是推行全面質量管理的熱心人。2業務知識較豐富。3具有一定的組織才干。.二推進

32、QC小組活動應作好的任務1自始至終抓好質量教育。2制定企業年度的QC小組活動推進方針與方案。3提供開展活動的環境條件。4對QC小組活動給予詳細指點。5建立健全企業QC小組活動管理方法。.四、QC小組活動在全企業的推行一QC小組活動成果發表的作用1交流閱歷，相互啟發，共同提高。2鼓舞士氣，滿足小組成員自我實現的需求。3現身說法，吸引更多職工參與QC小組活動。4使評選優秀QC小組和優秀成果具有廣泛的群眾根底。5提高QC小組成員科學總結成果的才干。.二組織好成果發表的本卷須知1發表方式服從于發表目的。2發表會的主持人要積極啟發倡導聽眾對發表的成果提出問題。3每個成果發表爭辯后，應由擔任評委的專家給予

33、客觀的講評。4組織者要盡能夠請與成果發表會同一層次的最高主管指點參與會議。.三對QC小組的鼓勵1物質鼓勵。2精神鼓勵： 榮譽鼓勵。 培訓鼓勵。 組織鼓勵。 關懷與支持鼓勵。.五、QC小組活動成果的評審一QC小組活動成果的現場評審.表6.5-1QC小組活動成果現場評審表小組稱號： 課題稱號： 有 評委： .二發表評審表6.5-2 QC小組活動成果發表評審表小組稱號： 課題稱號： 有 評委： .第六節 六西格瑪管理 六西格瑪管理是20世紀80年代中期由美國摩托羅拉Motorola公司創建的一種質量改良方法，在通用電氣GE、結合信號Allied Signal、摩托羅拉Motorola等世界級企業中得

34、到了勝利的運用，獲得了令人矚目的成就.一、六西格瑪管理的含義 六西格瑪管理是經過過程的繼續改良，追求杰出質量，提高顧客稱心度，降低本錢的一種質量改良方法。是根據組織趕超同業領先目的，針對重點管理工程自上而下進展的質量改良。1. 六西格瑪質量的了解六西格瑪質量的了解有兩方面的含義：首先，質量特性必需滿足顧客的需求；其次，防止缺陷. 在正確定義顧客稱心和忠實的質量的根底上，構成質量特性的過程和結果要防止缺陷和風險，使其過失只需百萬分之三點四DPMO=3.4或3.4ppm。六西格瑪質量表示圖.2. 六西格瑪質量的意義 表6.6-1給出的是對四西格瑪程度與六西格瑪程度的對比表6.6-1 六西格碼與四西

35、格瑪質量的比較.3. 六西格瑪管理的中心特征 六西格瑪管理的中心特征是：最高顧客稱心度和最低資源本錢 實施六西格瑪管理，顧客和企業可以同時獲得稱心。對顧客而言，是以最可接受的價錢及時獲得稱心的產品；對企業而言，那么是以盡能夠小的本錢和盡能夠短的周期實現盡能夠大的利潤。.4. 六西格瑪統計含義 六西格瑪管理強調對組織的過程滿足顧客要求才干進展量化度量，并在此根底上確定改良目的和尋覓改良時機。西格瑪程度通常用英文字母Z表示是過程滿足顧客要求才干的一種度量。西格瑪程度越高，過程滿足顧客要求的才干就越強，過程出現越缺陷的能夠性就越小；反之，西格瑪程度越低，過程滿足顧客要求的才干就越低，過程出現缺陷的能

36、夠性就越大。. “西格瑪一詞源于統計學中規范差的概念。規范差表示數據相對于平均值的分散程度。“西格瑪程度或程度那么過程輸出的平均值、規范差與顧客要求的目的值、規范限聯絡起來并進展比較。這里，目的值是指顧客要求的理想值；規范限是指顧客允許的質量特性的動搖范圍。假定過程輸出質量特性服從正態分布，并且過程輸出質量特性分布中心與目的值重合如圖6.6.2-所示，即無偏移情況，那么越小，過程輸出質量特性的分布就越接近于目的值，同時該特性落在規范限外的概率就越小，出現缺陷的能夠性就越小。.圖6.6-2 過程無偏移時過程輸出的分布. 實際上6質量程度是指，正態分布從-6到+6均在規定下限或規范上限范圍內。 以

37、下是無偏移情況下，各西格瑪程度Z0通常無偏情況下的西格瑪程度對應的過程出現缺陷的概率為：西格瑪程度Z0特性落在規范限內的百分比%ppm缺陷率12345668.2795.4599.7399.993799.99994399.99999983317300455002700630.570.0017. 實踐上，過程輸出質量特性的分布中心與目的值完全重合的能夠性是很小的，而且由于過程在長期運轉中總會遭到來自人、機、料、法、測、環即5M1E方面的影響，使過程輸出的分布中心偏離目的值。因此，在計算過程長期運轉中出現缺陷的比率時，普通將上述正態分布的中心向左向右挪動1.5如圖6.6-3所示。在有偏移的情況下，西

38、格瑪程度記為Z。.圖6.6-3 過程有1.5偏移時過程輸出的分布. 此時，對應各個西格瑪程度Z，過程出現缺陷的概率為： Z特性落在規范限內的百分比%ppm缺陷率12345630.2369.1393.3299.379099.9767099.9996606977003087006681062102333.4. 因此，通常所說的六西格瑪質量程度對應于3.4ppm缺陷率，是思索了過程輸出質量特性的分布中心相對目的值有1.5偏移的情況，是過程在長期運轉中出現缺陷的概率。為了防止引起混淆、常采用六西格瑪或6SIGMA，Six Sigma來區分統計意義上的6。.二、六西格瑪管理的組織六西格瑪工程通常是經過團

39、隊協作完成的。1. 六西格瑪團隊的關鍵角色與職能 由以下成員組成的“黑帶團隊是六西格瑪勝利的前提，圖為六西格瑪組織構造表示圖。. 通常組織的六西格瑪管理是由執行指點、倡導者、黑帶巨匠也稱主黑帶或大黑帶、黑帶、綠帶和工程團隊傳送并實施的。其中的關鍵角色與職責有：1執行指點Executives 建立組織的六西格瑪管理遠景； 確定組織的戰略目的和組織業績的度量系統； 組織確定六西格瑪工程的重點； 在組織中建立促進運用六西格瑪管理方法與 工具的環境。.2倡導者Champion： 擔任六西格瑪管理在組織中的部署； 構建六西格瑪管理根底 向執行指點報告六西格瑪管理的進展 擔任六西格瑪管理實施中的溝通與協調

40、.3黑帶巨匠MBB-Master Black Belt 對六西格瑪管理理念和技術方法具有較 深的了解與體驗 培訓黑帶和綠帶 為黑帶和綠帶的六西格瑪工程提供指點 協調和指點跨職能的六西格瑪工程 協助倡導者和管理層選擇和管理六西格 瑪工程.4黑帶BB- Black Belt 指點六西格瑪工程團隊，實施并實施六 西格瑪工程； 向團隊成員提供適用的工具與方法的培 訓； 識別過程改良時機并選擇最有效的工具 和技術實現改良； 向團隊傳達六西格瑪管理理念，建立對 六西格瑪管理的共識； 向倡導者和管理層報告六西格瑪工程的 進展； 將經過工程實施獲得的知識傳送給組織 和其他黑帶； 為綠帶提供工程指點。.5綠帶G

41、B- Green Belt 普通，他們是黑帶著導的工程團隊的成員，結合本人的任務開展涉及范圍較小的六西格瑪工程。.2. 六西格瑪團隊的組織管理 構成六西格瑪團隊的關鍵是獲得團隊的共識和團隊指點黑帶及成員綠帶的選擇。通常團隊成員代表著過程中不同的任務部門，人數310人不等。.1團隊組成要素六西格瑪團隊組成要素.2團隊鼓勵 面對六西格瑪管理的挑戰，六西格瑪團隊必需講求團隊技巧。.3工程團隊活動階段主要的工程活動階段有：階段1：工程的識別及選擇階段2：構成團隊階段3：確定特許義務書階段4：培訓團隊階段5：開場六西格瑪改良DMAIC并實 施處理方案階段6：處理方案的交接.三、六西格瑪管理中常用的度量目

42、的 常用的度量目的有：西格瑪程度Z、百萬時機缺陷數DPMO、單位缺陷數DPU、初次產出率FTY、流通合格率RTY等，它們覆蓋了各種延續型和離散型丈量數據的情況。二、六西格瑪管理的組織.1. 西格瑪程度Z 對應于過程輸出無偏移的情況，西格瑪程度Z0是指規范限與2的比值，可由式6.6-1求得：6.6-1 思索到1.5的偏移，西格瑪程度Z可由以下公式6.6-2求得：6.6-2. 例6.6-1 某送餐公司為某學校送午餐，學校希望在中午12:00送到，但實踐總有誤差，因此提出送餐的時間限定在11:55到12:05分之間，即：TL 為11:55分，TU為12:05分。過去一個星期來，該送餐公司將午餐送達的

43、時間為：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10求該公司準時送餐的西格瑪程度。 這里，將送達時間按相對于目的值12:00的差值進展變換，記錄為-10，-5，0，5，10那么：即平均送達時間為12:00.假設本例的送餐時間服從正態分布，那么有： 用樣本規范差s估計總體規范差 ，得到 ，將上述參數代入式6.6-1得：即該公司準時送餐的西格瑪程度為2.13。.2. 百萬時機缺陷數DPMO Defects Per Million Opportunity1缺陷，是指產品、效力、或過程的輸出沒有到達顧客要求或超出規范規定。2缺陷時機數，是指產品、效力、或過程的輸出能夠出現缺陷之處的數量。

44、 時機缺陷率DPODefects Per Opportunity，即每次時機中出現缺陷的比率表示了每個樣本量中缺陷數占全部時機數的比例。由下式計算：. 例6.6-3 假定在100塊電路板中，每一個電路板都含有1000個缺陷時機，假設在制造這100個電路板時共發現21個缺陷。那么： 當DPO以百萬時機的缺陷數表示時稱為DPMO，即DPMO=DPO106，它由下式計算：. 例6.6-3中，DPO為0.00021，DPMO為210。 DPMO值可以用來綜合度量過程的質量。 六西格瑪管理中經常將DPMO折算為西格瑪程度Z。DPMO對應于過程輸出質量特性超出規范限的比率，可以經過對如圖6.6-4所示的正

45、態分布中規范限外的部分求積分而獲得。此時，規范正態分布中的分位數點Z，就是過程的西格瑪程度。六西格瑪管理中常用的Z換算表如表6.6-2所示。.圖6.6-4 缺陷率與過程輸出西格瑪程度的對應關系.西格瑪值與DPMO對應表思索1.5偏移時. 例6.6-4 某物料清單上有4個需求填寫之處，均能夠會發生填寫錯誤，即該物料清單有4個缺陷時機：假設在6張物料清單上發現41個缺陷，那么其： 即每百萬個時機中有7449個缺陷，查表可得該填寫物料清單過程的西格瑪程度約為3.95西格瑪思索1.5偏移時.3. 流通合格率RTY 根據過程結果可以計算不合格品數而西格瑪程度，假設工程團隊的主要目的是改良過程在滿足顧客需求方面的效率，通常用合格率和流通合格率RTY來反映。 流通合格率RTY，Rolled throughout yield就是一種可以找出隱蔽工廠的“地點和數量的度量方法。. 例6.6-5 流通合格率RTY的計算實例。 某消費過程，方案目的為1000單元，過程包含五個子過程步驟，每個步驟都有獨立的合格率，分別計算PFY和RTY圖6.6-5.流通合格率RTY計算實例.本例中RTY也可以這樣計算：.四、六西格瑪管理方法和方式 六西格瑪管理理念源于戴明、朱蘭、費根堡姆、克