1、SITUATIONALLEADERSHIP情境領導IIKen Blanchard情境領導IIn肯.布蘭查德(Ken Blanchard)與保羅.荷西(Paul Hersey)二人首創“情境領導”的管理學說。1969年，他們出版了經典作品組織行為的管理(Management of Organizational Behavior)一書時，書中所介紹的“情境領導”立刻受到矚目，而該書至今也已發行第七版(Prentice Hall,1996年)。情境領導IIn后來，由于發現“情境領導”有些關鍵性的理念無法完全切合實際，布蘭查德便根據同時Don Carew、Eunice Parisi-Carew、Fre

2、d Finch、Patricia Zigaimi、Drea Zigaimi、Margie Blanchard和Laurie Hawkins的研究和調查，并匯集數千位使用者的反饋資料，再創了情境領導II。情境領導IIn若要進一步得到有關情境領導II更完整的討論，請參閱領導與一分鐘經理人(Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。情境領導IIn目前在我們自己的領導實踐中，遇到什么樣的具體問題？n什么樣的領導是有效的領導？n大家討論五分鐘。情境領導II

3、n本次研討會的目標： 了解未來領導所需的領導藝術； 學習分辨員工發展的四個階段； 針對四種階段的四種領導型態； 因人而異地運用四種領導型態。情境領導IIn情境領導情境領導II(SL II)是一種領導模式，它的目的是要幫助部屬發展自我，使他能針對特定的目標或任務，經過時間的積累，達到最佳的工作成效。也可以說，它是協助部屬在工作上轉變成能夠自動自發、自我領導的一種過程。情境領導II的基礎，是建立在部屬的工作能力、工作意愿（也就是部屬的“發展階段”）和領導者所提供的支持行為、指導行為（也就是領導者的“領導型態”）之間的互動關系互動關系上，而這種關系是針對特定目標或任務而言的。惟有領導者的領導型態能與

4、部屬的發展階段相配合之時，他的領導才能夠有效。發展階段n部屬的發展階段要由兩方面來看： 工作能力 在從事某一特定目標或任務時，部屬所展現的相關知識和技能； 工作意愿 針對特定目標或任務時，部屬的積極性與信心。發展階段n發展階段分為四種：發展階段分為四種： 高 中等 低 D4 D3 D2 D1已發展 發展中工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高領導型態n領導型態有兩個層面： 指導行為 向部屬說明或示范要“做什么”、“何時做”、“如何做”，并且對工作成果提供經常的反饋； 支持行為 贊揚、傾聽、鼓勵，以及讓部屬參與決策制定。領導型態n四種不同程

5、度的指導行為與支持行為的組合，構成了四種領導型態。n型態1：指令型高指導/低支持行為 領導者對部屬的角色和目標給予詳盡的指導，并密切監督部屬的工作成效，以便對工作成果給予經常的反饋。領導型態n型態2：教練型高指導/高支持行為 領導者對部屬解說工作為什么該這么做，征求部屬的建議，贊揚部屬大致上正確的行為，同時繼續指導部屬去完成任務。領導型態n型態3：支持型高支持/低指導行為 領導者和部屬共同制定決策。領導者的角色是推動部屬、傾聽、引發部屬的潛力，并給予鼓勵和支持。領導型態n型態4：授權型低支持/低指導行為 領導者提供適當的資源，并授權部屬去獨立作業，完成任務。四種領導型態四種領導型態高支持低指導

6、行為高指導高支持行為低支持低指導行為高指導低支持行為S4S3S1S2指令教練支持授權支持行為（高）（低）指導行為（高）D4D3D2D1高中度低已發展發展中個人的發展階段情境領導IIn情境領導者的三項技巧 診斷評估部屬對指導及支持的需要 量（發展階段）； 彈性靈活自如地使用不同的領導型態； 建立伙伴關系在一起工作時，領導者 和部屬對彼此的需要達成共識。建立伙伴關系n把情境領導II模式教給你的部屬。 情境領導II不是你“對”部屬做什么，而是你“和”部屬一起做什么。建立伙伴關系n對主要的責任范圍、目標及方針建立共識。 好的工作成效起始于清楚明確的目標。建立伙伴關系n對預期的成效標準建立共識。 部屬需

7、要知道做得好的工作是什么樣子。建立伙伴關系n針對每一個目標，診斷部屬的發展階段（D1，D2，D3，或D4）。 發展階段是針對特定的目標或任務而言。建立伙伴關系n針對每一個目標，與部屬共同約定一個適當的領導型態部屬可以預期從你那里獲得多少的指導和支持。 沒有“最好”的領導型態；一切依情境而定。 舉例：Nokia建立伙伴關系n在約定的領導型態下進行后續步驟時，要繼續保持溝通，當部屬的發展階段改變時，領導者領導型態也要適時調整。 好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。練習一任務或技能 員工A 員工B 員工C#1任務或技能#2任務或技能#3任務或技能練習二n為了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上級

8、領導滿足你的一個什么最重要的需求？（14字）第一節：未來的領導n孫子曰：“道者，令民與上同意者，故可與之死，可與之生，而不畏危。”n被領導者不可能僅僅為領導者個人的目標而奮斗，只有上下目標一致，下屬才能跟隨領導者出生入死，不避艱險。第一節：未來的領導n河流的啟示第一節：未來的領導n變化帶來了什么？變化帶來了什么？ 變化帶來了機遇。 變化會導致進步和發展。 變化產生了新的需求，產生了學習的緊迫感。 變化快的戰勝變化慢的，變化帶來成功。 不能以不變應萬變，領導型態要因人而異。 變化攪亂了我們每個人的“舒適區”。第二節：基本理念n理念與價值觀理念與價值觀 人們都有求發展的潛力和欲望； 領導是一種伙伴

9、關系； 人們在參與和溝通中成長。第二節：基本理念n領導第二節：基本理念n成功與有效的企業 行為 成效 結果 態度 意愿 情感 價值觀成功有效第二節：基本理念n對領導者來說，重要的不是你在場時員工做了什么，而是你不在場時員工做了什么。第二節：基本理念n領導的關鍵作用： 領導的關鍵作用還表現在對企業文化的重視上。如果只憑領導者個人的才能，不注意培養企業文化，其結果只能是“人存政舉，人亡政息”。企業文化，是企業領導者倡導、全力推行、逐步灌輸到全體員工中去，并為全體員工所接受的共同價值觀和行為準則。企業文化是企業的長期行為。 成功成功 0 1 2 3 4 5 6 有效有效 0 1 2 3 4 5 6領

10、導者重要的成功要素領導者必須能夠：看到相關的關系，不是事件本身，是過程而不是某個瞬間的事情。加強深層次的溝通，不要僅僅是抱怨。處理復雜事物的特性而不是復雜事物中的細節。找出積極適合情況的對策。創立“共同的遠景目標”。溝通、信任和支持部屬。說到做到，言必行，行必果。領導者重要的成功要素領導者必須能夠：在各個層面上施展領導力，教導和引導員工。研究并改善現有的激勵政策，調動員工內在的積極性。用價值觀引導員工。保持對質量，速度和顧客反饋的高要求。學習和掌握先進的管理方法。用各種方法認可員工的成績，相互祝賀。加強管理體系的系統化和制度化，減少管理的隨意性。盡可能大范圍通報信息。其它領導型態領導型態領導型

11、態就是領導者在影響他人時，他人認定你所使用的領導行為類型。n因地制宜對象不同，領導型態也不同n依據目標和任務，對象相同時領導型態也可能不同世上沒有一種最好的領導型態，只有一種最適當的領導型態。領導的四項功能領導的四項功能 1、制定工作目標 2、提供反饋意見 3、解決問題 4、肯定成績情境領導者的三項技巧 1、診斷：評估發展階段及需 2、彈性：使用不同的領導型態 3、建立伙伴關系 / 約定領導型態： 與部屬就領導型態取得共識 第三節：情境診 斷n愿意并有能力依據情境來評估部屬在每一發展階段中的需要，進而決定采用什么樣的領導型態。討討 論論n你所經歷過的某種技能的學習過程；n最初的感覺是什么？n后

12、來你學會了沒有？學會了的原因是什么？沒學會是因為什么？發展階段發展階段n工作能力工作能力 / 技能技能 * 對于目標和任務所具備的特定 知識和能力 * 可以轉移的知識和能力n 工作意愿工作意愿 * 積極性 * 信心 四種發展階段中的能力與意愿 D4 D3 D2 D1 意愿能力四個發展階段nD1能力弱但意愿強nD2能力弱至平平但意愿低nD3能力中等至強，但意愿不定nD4能力強且意愿高D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉移的技能；明確的目標；給予“做好工作”的標準；明確個人的表現和績效是怎樣收集和反饋的；對于本工作的不成文規定；任務和組織的相關情況。D1階段的需求動手能力的訓練；行動計劃說明怎樣、

13、何時以及跟誰一起做；時間計劃；工作的優先順序；工作范圍、權限和責任；經常得到工作結果的反饋。D2階段的需求目標明確；遠景清楚；經常得到工作反饋；進步時得到贊揚；確信允許出現錯誤；有人解釋為什么；有討論員工顧慮的機會；有機會參與解決問題和制定決策；大量的鼓勵產生憧憬幻滅的原因工作比原來想象的困難；沒有人看到我的努力；沒有人在困難時給我幫助；越學越意識到要學的東西太多；工作太枯燥；工作目標沖突且缺乏優先順序；我本來就不想先做這件事；社會反光鏡（別人的眼光）。D3階段的需求平易近人的良師或教練；有機會表達其顧慮；得到發揮解決問題能力的支持和鼓勵；希望客觀的評價其能力以建立其自信心；高水準的能力和表現

14、能得到認可和肯定；清楚實現目標的障礙。D4階段的需求變化與挑戰；需要良師或同事型的領導，而不是一位老板式的領導；貢獻得到認可或感謝；自主權；信賴。四種發展階段nD1熱情高漲的初學者nD2憧憬幻滅的學習者nD3有能力但謹慎的執行者nD4獨立自主的完成者（舉例：從40層樓的窗口跳出去）發展階段的診斷要點n明確目標或任務、標準是什么？n是學習者還是工作者？n工作愿望是高、低，還是不定？n確定發展階段！情境領導II “判斷力乃領導力之母”自我分析n您下屬的發展階段的分布情況n你自己領導型態的傾向n對發展階段分布與領導型態的傾向進行分析 第四節：領導者靈活性靈活性 靈活使用不同領導型態的能力指導行為指導

15、行為指導行為就是領導者告訴下屬做什么，何時以及如何做明確界定領導者與部屬的角色密切關注部屬的行為表現指導行為主要是n計劃 Structuren組織 Organizen教導 Teachn督導 Supervise支持行為支持行為就是領導者n采取雙向溝通n傾聽，提供支持和鼓勵n讓部屬參與決策的制定過程n鼓勵并促成部屬獨立自主地解決問題支持行為主要是n鼓勵 Encouragen傾聽 Listenn詢問 Askn解釋 Explain四種領導型態領導者的行為在四種領導型態中，領導者都要n明確所期望的結果并設定目標n觀察和監督任務的進展情況n給予反饋領導者的行為四種領導型態的差異n領帶者給予的指導多寡不同n

16、領導者給予的支持多寡不同n員工參與決策的程度不同制定決策的型態型態型態3支持型支持型 用我們一起談談， 我們一起決定型態型態2教練型教練型 用我們一起談談， 領導者做決定型態型態4授權型授權型 用 你來決定型態型態1指令型指令型 用 我來決定領導型態的辨別要點n是單向溝通還是雙向溝通？n是領導做決定，員工做決定還是共同做決定？領導型態的靈活性n參閱自測材料 第五節：配合應用領導者有三種選擇領導者有三種選擇n督導適當 Matchn督導過度 Over supervisen督導不足 Under supervise討論討論n督導過度時員工的反應？ 對工作會造成什么影響？ n 督導不足時員工的反應？ 對

17、工作會造成什么影響？型態效率n參閱自測材料第六節：建立伙伴關系第六節：建立伙伴關系 / 約定領導型態約定領導型態與部屬就實現個人與企業組織的目標所需要的領導型態達成共識建立伙伴關系建立伙伴關系 / 約定領導型態約定領導型態1、培訓員工有關情境領導II模式2、說明主要責任范圍3、設立SMART目標 S具體 Specific M積極性 Motivating A適當 Attainable R相關性 Relevant T追溯性 Trackable建立伙伴關系建立伙伴關系 / 約定領導型態約定領導型態4、評估員工的發展階段5、討論領導者前階段所用的領導型態6、明確下階段領導者將采用的領導型態和具體 的實施計劃，領導者將對員工的努力給予指 導和支持7、采用雙方同意的領導或輔導型態發展員工能力發展員工能力 / 意愿的五個步驟意愿的五個步驟1、講述2、演示3、讓員工自己試一試4、觀察其表現5、肯定