1、企業內部分析方法大全企業資源競爭價值分析不同的公司擁有的資源是不一樣的，這就會使得不同的公司擁有的資源強勢和資源弱勢不同。公司之間資源的差異可以很好的解釋為什么有的公司能夠在競爭中獲得更大的利潤，取得更大的成功。如果一家公司所擁有的資源不但充足而且恰到好處，特別是，如果公司所擁有的強勢、資產、能力和成就有著產生競爭優勢的潛力的話，那么，公司在競爭取得成功的 把握性就越大。對于一個具體公司來說，它的資源 -不管它是一項特異能力，資產（有形、人力、組織、無 形），成就，還是一項競爭能力 -如果要成為持久的競爭優勢的話，必須通過以下四項競爭 價值的測試：1,這項資源是否容易被復制？ 一項資源的模仿成

2、本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難于復制的資源往往限制競爭，從而使資源所帶來的利潤具有持久性。資源可能會因為下列一些原因而變得難于復制：資源本身的獨特性（不動產的地理位置非常好，受到專利保護），他們的建立需要時日，而且難以加速建立起來（一個品牌名，對技術精湛的掌握）；他們需要大量的建造資金。2,這項資源能否持續多久？ 一項資源持續的時間很長，它的價值就越大。有些資源很快就 會喪失其競爭價值，那是因為技術或行業的環境在快速的發生變化。3,這項資源能否真正在競爭中有上乘的價值？所有的公司都必須防止盲目地相信他們的核 心競爭能力或特異能力會比競爭對手更有力量。4,這項資源是否可以被競爭對手的其

3、他資源/能力所抵消呢，即本公司資源的可替代性如何？ 一般來說，不可替代的資源對顧客來說有更大的價值，因而也就更有競爭的優勢。有許多公司并不擁有具有競爭價值的資源，能夠順利通過上述四項測試的具有上乘競爭價值的資源就更少了。絕大多數公司是擁有一個組合的強勢/資產/勝任能力/卓越能力-其中一到兩種很有價值，有一些比較好，其他的從滿意到平庸不等。只有少數公司，通常是行業的領 導者或者行業未來的領導者，才擁有很大的競爭價值的上乘資源。比較分析比較分析是一種有價值的戰略分析方法，其目的是為了進一步了解組織戰略能力。比較分析有兩種不同的比較基礎： 歷史比較和行業比較。 通過行業間最佳業務的比較可以進一步了解

4、 組織，在分析最佳業務時還會用到價值鏈理論。一個企業成本效益的高低、滿足顧客需求的程度和財務指標的優劣，只能通過與其他企業，尤其是主要競爭對手的比較才能確定。1,歷史分析歷史分析是將組織的資源狀況與以前各年相比，從而找到重大的變化。通常會用到如銷售額/資本比率和銷售額/雇員比率等財務比率，以及不同活動所需的與資源比例有關的各種重要的變量。這種方法可以揭示出一些不太明顯的變化趨勢， 它促使公司重新評估其主要推動力， 并且估計將來應該將公司的主要推動力放在什么地方。另外，企業還可以通過歷史分析來考察組織的資源狀況， 與前幾年相比有了哪些重大的變化。 歷史分析雖然不能直接反映企業的 相對資源狀和能力

5、，但有益于企業正確認識本身所發生的變化及對未來可能的影響。2,行業比較行業分析是對整個行業經營狀況的分析。行業比較會大大地改進歷史分析效果，它幫助公司展望其資源狀況和經營狀況。在分析和評估戰略能力時，行業分析比較關心的是公司在整個 行業中的相對地位。行業分析中，用于分析幾項重要資源的有關使用指標有：存貨周轉率、 原材料產出等。由于行業分析有其不足之處，比如公司可能會忽視一些事實：比如整個行業的經營很糟， 不能與那些資源狀況更好的國家進行競爭，或者不能與一些利用其它方法滿足顧客需要的其它行業競爭。在這種情況下進行行業比較，就能比較明智地估計： 與其它國家或行業的組織相比，自己公司的資源狀況如何。

6、但是，為組織建立價值鏈并且維護特定的價值鏈是很重要的。例如，直接比較兩個競爭公司(即對成本結構進行分析)的資源使用狀況時，將人工成本以總成本的百分比表示時，就可以發現非常不同的情況。 但是，以此得出的結論卻取決于當時的環境：如果這些公司大部分以價格為基礎競爭領先地位，那么，人工成本的差別很重要；相反，若某公司對職員的額外 使用是公司區別于其競爭者的一項特殊服務，此時人工成本的增加就不甚重要。3,最佳業務分析行業分析的不足使許多組織創建和發展了多種行業內比較的方法。這些方法不去建立規范”，而是去對最佳業務進行研究，并且建立與最佳業務有關的衡量業務狀況的標準。這種 方法的一些特殊的例子如下：競爭者

7、概況 詳細記錄并分析競爭者的經營狀況。衡量標準 所謂衡量標準是指：在執行關鍵價值活動時建立的、所應滿足的關鍵業績指標， 以便確立鞏固的競爭地位。基礎預算審查基礎預算審查是一個與上述過程相似的過程，這種方法在許多公共事業組織里所使用。主要提出以下 4個問題：1)為什么要提供這種服務？2)為什么要用那種特殊方法提供服務？3)在其它地方的最佳業務的例子是什么？4)根據這些比較應該怎樣重新組織這種服務？另外，在做資源和能力評估時， 應該建立一個能度量企業業績的比較標準，具體可分為以下幾個步驟：(1 )明確需要進一步改善的業務活動或職能。(2)明確哪家公司在上述業務活動或職能上是世界上領先的公司。(3

8、)與上述領先的公司保持接觸，通過參觀和調查了解它為什么會做得那么好。(4)通過學習，重新確定目標，并重新設計價值活動過程，同時改變人們對每項職能或 活動的預期。價值鏈構造企業在進行價值鏈分析之后，應該根據價值鏈的一般模型構造具有企業自己特色的價值臉， 以增強自己的競爭實力。企業在構造價值鏈時， 需要根據利用價值鏈分析的目的以及自己生產經營活動的經濟性，將每一項活動進一步分解。 分解后的每一項子活動要有自己的經濟內容，即或者具有高度差別化的潛力，或者在成本中有重要的百分比。企業應該將可以充分說明企業競爭力的優勢或劣勢的子活動單獨列出來，以供分析使用。哪些不重要的子活動可以歸納在一起進行分析。活動

9、的順序應該按照工藝流程進行，但也可以根據需要進行安排。但是無論是按照怎樣的順序， 企業的管理人員都應該從價值鏈中得到直觀的判斷。企業管理者必須認識到價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統。在這個系統中，各項活動之間存在著一定的聯系。 這些聯系體現在某一價值活動進行的 方式與成本之間的關系，或者與另一活動的關系。例如，機加工的企業可以購買高質量的已 經剪切好的鋼板，以簡化聲長流程并減少廢料。 由此可以看出，企業的競爭優勢既可以來自 企業單獨活動本身，也常來自各活動之間的聯系。下面首先談一談形成價值鏈活動的基本原因， 它們可以作為企業構筑價值鏈時的依據。 價值 活動間的聯系

10、很多， 最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯系。形成這些聯系的基本原因有：1）同一功能可以用不同的方式去實現。例如，為了保證產品合格，企業可以采購高質量的 原材料或零部件，或者明確規定生產工藝流程中的最小公差，或者對產品進行全面檢驗。2）通過間接活動保證直接活動的成本或效益。例如通過優化時間安排（間接活動），企業可以減少銷售人員的出差時間或交貨車輛運輸時間（直接活動）3）以不同的方式去實現質量保證功能。例如，企業可以通過進貨檢查，部分或全部代替成 品檢查。在認識了價值活動聯系形成的基本原因之后，企業就應該認識并選擇內在聯系形成競爭優勢的方式。一般來說，企業價值活動間的內在聯系形成的競

11、爭優勢有兩種形式：最優化與協調。企業為了實現其總體目標，往往在各價值活動間的聯系上進行最優化的決策，以獲得競爭優勢。例如，企業在考慮產品設計與服務成本時，為了獲得查變化優勢，可能會選擇成本高昂 的產品設計、嚴格的材料規格或嚴密的工藝檢查，以減少服務成本。 在協調方面，企業通過協調各活動之間的聯系，來增加產品的差別化或降低成本。例如，企 業要按時發貨，則需要協調企業內部的生產加工，成品儲運和售后服務之間的聯系。在最優化與協調的過程中，企業需要大量的信息去認識形式多樣的聯系。因二，企業有必要利用信息技術，建立自己的信息系統，創造與發展新的聯系，增強舊有的聯系。與此同時，企業管理者應該認識到， 價值

12、活動的聯系不僅僅存在于價值鏈內部，而且存在于企業與企業的價值鏈之間。其中，最典型的使縱向的聯系，即企業價值鏈與供應商和銷售渠 道價值鏈之間的聯系。后者往往對企業活動的成本效益產生影響，反之亦然。例如，企業的 采購和原材料供應活動如果與供應商的訂單處理系統相互作用的話，同時，供應商的應用工程技術人員與企業的技術開發和生產人員也協同工作的話，供應商的產品特點以及其他方面就會明顯的影響企業的成本和差異化。企業價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯系為增強企業競爭優勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業與供應商價值鏈之間的關系，企業和供應上常常會雙方受益。在企業和其供應商之間分配由于協調

13、或優化各種聯系所帶來的各種收益，取決于供應商的討價還價能力，并反映為供應商的利潤。 銷售渠道的各種聯系與供應商的聯系類似。銷售渠道具有企業產品價值流通的價值鏈。銷售渠道對企業價格的抬價經常在最終銷售價格中占有很大的比重。此外，銷售活動進行的各種促銷活動可以替代或補充企業的活動，從而降低企業的成本或提高企業的差別化。銷售渠道也存在著與企業分配由于協議調和優化各種聯系所帶來的收益的問題。企業經營力分析由企業素質確定的企業經營成果的大小，實際上也就是企業經營力的大小。這就是說，企業素質的強弱，是通過企業的經營力集中表現出來的。企業經營力就是企業對包括內部條件及其發展潛力在內的經營戰略與計劃的決策能力

14、，以及企業上下各種生產經營活動的管理能力的總和。 企業經營力是一個系統的概念。 它包括本身的內外部條件及其發展在內的經營戰略與計劃的 決策能力，以及企業各種活動的組織管理能力的總和。因此，僅用某一類單方面的指標就不能全面評價經營力水平， 因而，必須建立一個能夠綜合評價企業經營力的指標體系。經營力評價的目的在于：具體分析經營力所創造的經濟效益的有效程度，為不同經營力的比較、 論證和尋求蓋上提高的途徑提供依據。 經營力指標體系包括如下十類：1）反映企業綜合效益或收益力的指標。2）企業產品市場力水平或市場地位的指標。3）企業生產力和技術水平的指標。4）企業可比成本升降率。5）企業的戰略目標和計劃的完

15、成率。6）企業經營管理水平升降率。7）企業的價格水平。8）人員能力。9）質量控制能力。10）企業信譽。企業經營力的指標體系具體如下表所示：經營力考核指標體系項目具體指標收益力總資金利用率、銷售額利潤率、損益分析點比率、總資金周轉率、流動資金周轉率。市場地位市場占有率、產品暢銷率、資源訂貨率、資金銷售率生產力和技術 人均凈產值、純勞動凈產值、固定資產產值率、新產品率、產品壽命周期。水平價格水平同行業價格水平、價格升降率、價格策略適應程度。人員能力員工年齡、知識結構、技術水平、經營者素質。戰略目標和計劃完成率、計劃完成率逐年比較情況。計劃完成率產品成本水平 可比產品的成本水平、同類產品成本水平。經

16、營水平提高率 萬元銷售額增長率、總資金利潤增長率、凈資產率增長額。質量控制力質量保證體系完善程度、質量管理組織狀況、質量問題投訴率。企業信譽產品信譽、財務信用、消費者反應。企業經營條件分析企業的經營條件分析可以從以下三個方面進行：1,企業建立地點和企業經營任務所要求的自然條件與社會經濟條件之間的適合程度。企業建立的地點，既是企業經營的最基本的條件，也是企業經營的最基本的方針之一。這主要涉及企業建立地的自然條件和社會經濟條件。企業建立地的自然環境主要由下列因素構成：1）地理條件：地形、地質、水文、風向等是否合適。2）廠區是否有干擾型企業？例如食品廠附近是否有化工廠、農藥廠等等？3）企業對自然和社

17、會環境的影響如何？是否可能觸及環保法令的呢個國家法規？企業建立地的社會經濟條件主要有以下內容構成：1）公廠占地面積是否適應企業發展需要，有無擴建產房和其他設施的條件？2）企業是否接近原料產地？材料供應是否便利？3）銷售流通條件如何？4）交通運輸條件如何？如距離航空港、鐵路、公路、水運等交通線遠近如何？5）能源條件如何？例如，有色金屬的冶煉、煉鋼、軋鋼、重型機械等消耗能量大的企業，接近電站、電網的遠近程度如何？6）水源條件如何？如紙漿廠、造紙廠、發電廠等用水量大的企業，水源的便利條件如何？7）信息條件如何？是否接近信息源、獲得各種信息的便利程度如何？2,企業的資金能力，設備能力，技術力量、組織機

18、構、經營者及員工隊伍、經營管理基礎等經營能力同企業經營任務的相適應性如何？3,相對于企業內外部的其他條件，企業的長期經營戰略、計劃及經營活動的優劣程度。這就需要對目前企業所實施的戰略進行內部分析，確定其所以來得及處于出發點，發現實施中出現的問題，并進一步分析其經營的合理性。企業內部管理分析企業內部管理分析內部管理如果按照職能來分，有計劃、組織、人事、激勵和控制五個領域。企業管理的五項職能和戰略管理的關系可用下表來表示 ；管理職能與管理戰略分析職能特征&sp；在戰程中的那最重要計劃包括所有為將來做好準備的管理活動，主要 任務包括預測，確定總之，目標和方案等。組織包括所有建立任務和職權關系

19、的管理活動，主要內容包括組織設計，工作設計，指揮和協調等人事主要包括人員安排和人力資源管理活動，主要包括工資、福利、人員的招聘、錄用、培訓、考核與收征箋心、激勵包括影響員工的所有活動，主要是指導、引導， 需求的滿足、晉升提拔等。控制包括所有旨在保證實際結果和計劃相一致的管理活動，主要工作又建立標準，檢查績效、制定措施，糾正行動等。戰略制定戰略制定和實施戰略實施戰略實施戰略實施內部審計問卷是國外管理折合企業管理診斷專家經常采用的對企業內部條件進行分析的一種有效工具。下面就十分企業管理審計問 其中問題肯定或否定的回答，表明了企業在這方面的長處和短處。這些回答在戰略上的意義，是依行業和企業的不同而不

20、同的。這 并未包羅一切，也不是不可以改變的，企業戰略管理者可以根據企業的特點加以調整。企業內部管理分析問卷企業是否有成熟清楚宗旨和目標？企業在其主要經營領域是否有明確的競爭戰略？企業是否鑒查和預測外部環境各因素的各種變化？企業的預算過程是否有效？企業的決策是否采取了戰略管理的辦法？企業是否制定了應變計劃？企業的宗旨、目標、戰略、政策、是否一致并為成員所了解?企業是否按其戰略分配資源？ 企業是否有明確的組織結構？這個組織結構是否與戰略相協調?企業組織結構中的管理跨度是否合適？企業組織活動中類似的活動是否被恰當的安排在一起？職能部門是否放在組織結構合適的位置？企業組織結構是否體現了統一命令的原則？

21、企業管理者是否進行了恰當的分權？企業是否是用了崗位說明書？企業個目標的責、權關系是否明確？企業職工是否團結一致、齊心協力、士氣高漲？職工是否感到工作的意義，有滿足感和挑戰性？企業是否采用了職工參與管理的形式？企業是否鼓勵創造性的活動？企業管理者是否知道企業內非正式團體的存在？非正式團體的行為是否有利于企業管理？職工的出勤率是否高？企業內是否有良好的雙向溝通系統？企業管理者是否是一個好的領導？企業是否有一個好的獎懲制度？企業和職工是否能適應變化？企業職工是否能在企業中滿足個人需要？企業各部門的政策是否合理和支持企業的目標？企業是否有專職的人事經理和人力資源部門？企業是否在認真的經過招聘、面談、考

22、核和選擇之后聘用員工?企業給職工的福利是否合理？企業是否為職工提供培訓和學習的機會？企業是否有有效的績效評價體系？企業是否有良好的工資激勵制度？企業是否有良好的辦事程序？企業是否有良好的紀律規定？企業是否為職工提供了他們事業發展的規劃？企業人事經理與直線部門負責人是否相互尊重和信任？職工的勞動條件是否清潔和安全？企業是否提供了平等的就業機會？企業的晉升制度是否公平？企業是否為招工解決思想和社會問題提供咨詢和服務？企業是否有有效的財務控制制度？企業是否有有效的銷售控制制度？企業是否有有效的庫存控制？企業是否有有效的生產控制？企業是否有有效的管理控制制度？企業是否有有效的質量控制系統？企業是否有計

23、算機輔助控制系統？企業各部門是否有勞動生產率標準？企業是否在控制過程中經常監視有利和不利的偏差？企業是否并迅速采取糾正偏差的行動？企業的獎懲制度是否能支持企業的控制系統？企業的控制系統是否準確和全面？文化雖然不是一項管理職能，但它在企業管理中的作用越來越重要。它是企業成員共同分享盒帶代相傳的信念、期望、價值觀念的集響和規范著企業成員的行為以及各項管理職能發揮作用的方式和原則。是分析企業文化過程中應該回答的幾個問題：企業管理者是否了解企業文化？企業文化是否在企業總之中有明確反應？企業管理者是否有有效的方法宣傳企業的文化？企業文化是否與企業目標一致？企業文化是否反映企業職工的利益？企業內部要素確認

24、企業內部條件是由若干要素構成的，如果把企業看作一個投入產出系統，其內部條件可由三大要素組成，一是需要投入資源要素，二是需要將這些要素合理組織、使用的管理要素，三是資源要素與管理要素相互結合而產生的能力要素。這三大要素又由若干因素組成：資源要素包括人財物力資源， 技術資源，市場資源，環境資源等；管理要素包括計劃、 組織、控制、 人事、激勵和企業文化等；能力要素包括供應能力、生產能力、營銷能力、科研開發能力等。 下表是企業內部要素的詳細構成：企業內部條件要素資源要素人力資源企業總人數人員結構財務資源資產總值資產負債率流動、固定比率物力資源廠房設備基礎設施技術資源專利、訣竅、情報科研、技術裝備市場資

25、源銷售渠道用戶關系商譽、商標環境資源公用設施地理位置與氣候管理要素計劃決策系統信息渠道計劃程序的科學性 宗旨與目標組織組織結構組織協調集權與分權控制控制標準控制制度人事與激勵人事程序和政策考核晉升獎懲制度 職工士氣參與程度企業文化企業價值觀經營哲學企業精神能力要素供應能力供應組織與人員資金來與利率與供應者的關系資金利潤率生產能力生產規模生產的靈活性工藝和流程勞動生產率庫存、成本、質量營銷能力市場定位的準確性營銷組合的有效性職業道德企業風貌營銷組織與人員銷售費用市場占有率科研開發能力組織與人員開發經費與設施已有開發成果企業戰略管理中的資源要素分析，從本質上說，是要在競爭市場上為企業尋求一個能夠充

26、分利用自身資源的合適的位置。因此，企業戰略的制定必須建立在全面認識企業資源條件的基礎上。為了充分的利用企業的資源，使其經營活動更加有效，合理，管理要素作為一種手段是不可缺少的。它通過計劃和組織將資源和活動有機的結合起來；通過控制監視資源的使用情況， 通過人事與激勵充分發揮人的主觀能動性；企業文化使全體職工達成共識，樹立企業精神， 形成一個團結協調的整體。能力要素雖然不是基礎性的條件要素，但卻是企業不可的缺少的功能性要素，也可以說是比兩個基礎性要素更高層次的要素。企業對外部環境的應變性，競爭性均是這些能力要素的綜合體現。企業是靠這些要素求生存，求發展的，企業內部條件要素的分析最終落腳點就是能 力

27、的分析。但這種分析必須考慮到基礎性要素與功能性要素之間的關系。企業能力分析企業能力分析主要包括如下一些內容：1 .企業資源能力分析：供應能力的強弱將影響企業的發展方向、速度、甚至企業的生存。戰 略其企業獲取資源的能力，直接決定著企業戰略的制定和實施。企業資源供應能力包括從外部獲取資源的能力和從內部積蓄資源的能力。企業從外部獲取資源的能力取決于以下一些要素：（1）企業所處的地理位置；（2）企業與資源供應者（包括金融、科研和情報機構）的七月和信譽關系；（3）資源供應者與企業討價還價的能力；（4）資源供應者前向一體化趨勢；（5）企業供應部門人員素質和效率；企業內部積蓄資源的能力涉及刁業整體能力和績效

28、，但內部資源的配置和利用則是最基本最主要的。企業內部資源的蓄積包括有形資源和無形資源，他們形成企業的經營結構，企業經營結構必須保證在競爭市場上形成戰略優勢。分析企業內部資源的蓄積能力可以從以下幾個方面入手：（1）投入產出比率分析（包括各經營領域）（2）凈現金流量分析；（3）規模增長分析；（4）企業后向一體化的能力和必要性； （5）商標、專利、商譽分析；（6）職工的忠誠感分析。2 .生產能力分析：生產是企業進行資源轉換的中心環節，它必須在數量、質量、成本和時間 等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產能力。有學者認為競爭能力的構成要素包括以下幾個方面：（1）加工工藝和流程。加工工藝和流程的決策主

29、要涉及及決定整個生產系統的 設計。這種決策的具體內容包括：工藝技術的選擇，工廠的設計，生產工藝流程的分析，工 廠的選擇，生產能力和工藝的綜合配套、鄭產控制和運輸的安排。（2）生產能力。生產能力的決策主要涉及決定企業的最佳生產能力。這種決策包括產量預測、生產設施和設備的計劃、生產日程的安排。（3）庫存。庫存決策是要確定原材料、在制品和產成品的合理水平。具體 的內容包括訂貨的品種、時間、數量以及原材料的存放。（4）勞動力。勞動力的決策主要設計工作的設計、績效測定、工作的豐富化、工作標準和激勵方法等內容。（5）質量。質量決策是要確保企業生產和提供高質量的產品和服務。具體內容包括質量的控制、樣品、質量

30、監測、質量保證和成本控制。以上五個方面的優劣勢可以決定企業的成敗，因此企業生產系統的設計和管理必須與企業的戰略相適應。另一方面，企業戰略管理者在著手制定新的企業戰略的時候，要對現在的生產部門和生產管理進行認真的分析。下面提供一個生產管理方面的問卷，這些問題可以幫助大多數高層管理者了解生產部門和生產管理方面的長處和短處。生產審計問卷表生產工藝和生產過程1）生產設施和設備的安排是否合理？2）企業是否應該進行某種程度的前向和后向一體化?3）企業購貨和發貨定額成本是否過高？4) 企業的生產加工技術是否使用恰當？5) 整個生產工藝流程的設計是否有效和高效率？生產能力1) 對生產和服務的需求是否有一定的規

31、律和有效的預測？2) 生產是否達到了合理的經濟規模？3) 工廠、庫房和銷售點的位置是否合理？4) 工廠、庫符和銷售網點的數量是否合適？5) 工廠、庫房和銷售網點的規模是否合適？6) 企業是否有全面的計劃生產成本？是否合理？7) 是否有處理臨時訂貨的應急計劃？8) 企業是否有有效的生產控制體系？庫存1) 企業是否經常檢查其庫存量和庫存成本？2) 企業管理者是否了解訂貨、收貨、發貨的成本是多少？3) 企業是否決得了原材料、在制品和產成品的合理庫存水平？4) 企業管理者是否了解銷售與庫存之間的關系？5) 企業管理者是否知道什么是合理的生產批量？6) 企業是否有有效的庫存控制體系？勞動力1) 企業是否

32、對所有崗位進行了時間和工作研究？2) 生產崗位是否有高效率？3) 生產管理人員是否稱職和具有高的積極性？4) 企業的生產標準是否清楚、合理和有效？5) 企業是否制定了合理有效的生產政策？6) 職工的缺勤率和離職率是否低于可以接受的水平？7) 生產工人的士氣如何？壬縣質量1) 企業是否具有有效的質量控制體系？2) 下列方面的質量控制成本是否計算和評價過？控制1) 預防性質量控制成本2) 檢驗性質量控制成本3) 處理性質量控制成本3，營銷能力分析。從戰略角度進行的營銷能力分析，主要包括三方面的內容：一是市場定位的能力， 二是營銷組合的有效性， 三是管理能力。 市場定位的能力直接表現為企業是產定位的

33、準確性。它又取決于企業在以下四個方面的能力： ( 1 )市場調查和研究的能力； ( 2)把握市場細分標準的能力； ( 3 ) 評價和確定目標市場的能力； ( 4) 占據和保持市場位置的能力。企業戰略管理折合市場營銷人員可以根據構成這些能力的因素及自身的經驗來評價在這些方面的長處和短處。評價市場營銷組合的有效性主要把握兩個方面： 一是營銷組合是否與目標市場中的孤苦需求一致，二是是否與目標市場產品能壽命周期一致？在營銷能力的分析方面， 著名營銷學家科特勒設計了一個旨在幫組高層管理者進行分析的問卷，具體內容如下：市場營銷分析問卷市場營銷系統：1) 企業市場營銷系統是否提供了有關顧客、潛在顧客、經銷商

34、、競爭者、供應商、一般消費者的全面、準確、及時的信息？2) 企業的決策者是否要求進行市場調查研究以及他們是否運用了市場調查研究的成果？3) 企業是否使用了市場和銷售預測的最佳方法？4) 市場營銷計劃是否受到重視和有效？5) 企業銷售目標是否建立在合適的基礎上？6) 企業是否有合適的控制程序以保證各年度銷售計劃的實現？7) 企業管理者是否定期分析各個產品、市場、地區的銷售和銷售利潤？8) 企業管理者是否定期檢查了銷售成本？9) 企業是否有組織的激發、收集和選擇有關新產品的建議？10) 企業在投資開發新產品之前是否進行了恰當的概念研究和經濟分析？11) 企業在推出新產品之前是否進行了適當的產品和市

35、場測試法？市場營銷的生產率1) 企業不同產品、市場、地區和銷售渠道的利潤率？2) 企業是否應該進入、擴大、收縮、或撤出某一經營領域以及短期和長期的效果是什么？3) 由哪些營銷活動的成本過高？是否可以采取降低成本的措施？市場營銷職能1) 產品線的目標是什么？這些目標是否合適？目前的產品線是否符合這些目標？2) 產品線的深度是否因擴大或收縮？產品線的寬度是否擴大或收縮？3) 企業的產品組合是否合理？是否需要調整？4) 企業營銷部門是否了解顧客對自己和競爭對手產品的認識和態度？5) 企業的產品策略是否應該改進？6) 營銷部門是否了解企業的定價目標、政策和策略？價格在多大程度上是由成本、需求和競爭決定

36、的？7) 企業管理者是否了解其產品需求價格彈性、經驗曲線效應和競爭者的價格、價格政策？8) 企業在多大程度上與銷售商、供應者、政府的要求相一致？9) 企業銷售渠道的目標和策略是什么？10) 企業銷售渠道及其各環節的有效性如何？是否應當改變銷售渠道？11) 企業廣告的目標是什么？廣告費用是否恰當？廣告預算是如何確定的？12) 廣告的形式和內容是否恰當？顧客和公眾對企業廣告有什么看法？13) 企業廣告的媒介選擇是否恰當？14) 企業內部廣告人員是否稱職？15) 企業的促銷預算是否合適？是否充分和有效的利用了各種促銷手段？16) 新聞報道的預算是否合適？有關部門的人員是否稱職和富有創造性？17) 銷

37、售人員的目標、定額、責任和獎懲制度是否明確和合理？18) 銷售隊伍在數量和質量上是否與企業的有效戰略相適應？19) 銷售人員是否表現出較高的士氣和能力？4，科研與開發能力分析。科研與開發能力是企業的一項十分重要的能力， 企業科研與開發能力分析主要包括以下幾個方面：1) 企業科研成果與開發成果分析。企業已有的科研與開發成果是其能力的具體體現。如技術改造、新技術、新產品、專利以及商品化的程度的程度，給企業帶來的經濟效益等。2) 科研與開發組合分析。企業的科研與開發在科學技術水平方面有四個層次：即科學發現、新產品開發、老產品的改進、設備工藝的技術改造。一個企業的科研與開發水平處于哪個層 次或哪個層次

38、的組合，決定著企業在在科研、開發方面的長處和短處、也決定著企業開發的 方向。一個好的科研或開發部門，應該能夠根據企業戰略的要求和實力決定選擇哪一個或哪 幾個層次的有效組合。3）科研與開發能力分析。企業科技隊伍的現狀和變化趨勢從根本上決定著企業的科研開發 能力和水平。分析科研隊伍的現狀和趨勢就是要了解他們是否有能力根據企業的發展需要開 發和研制新產品，是否有能力改進生產設備的生產工藝。如果沒有這樣的人員， 是否能在短期內找到這樣的人才。否則企業就要考慮和高等院校或科研單位合作，以解決技術開發和技術改造的問題。4）科研經費分析。企業的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經費予以支持，因而應根

39、據企業的財務實力做出預算。決定科研預算各經費的方法一般有三種：按照總銷售收入的百分比；根據競爭對手的狀況來制定；根據實際需要來確定。下面是企業進行研究與開發分析應該回答的若干問題：1）企業是否有恰當的人才進行有效的研究與開發工作？2）企業是否有使研究與開發工作有效所需要的設施與設備？3）企業是否有使企業的研究與開發工作有效的信息與資源？4）企業是否調查了改進老產品和開發新產品的利弊？5）企業是否比較了下列兩種選擇：開發新產品和改進老產品與開發新產品和改進生產過 程？6）企業是否有專門的研究與開發部門？7）企業是否為研究與開發提供了足夠的人力與資金？8）企業是否利用了現有的各種關于新產品的設想？

40、9）在不知道成本和收益的情況下，企業是否敢于對研究與開發作長期投資？10）企業在研究與開發方面是否有明確的戰略、目標和政策？11）企業是否了解競爭對手的研究與開發戰略？12）企業是否考慮和其他研究機構建立合資、合作的關系？企業潛力挖掘企業的資源是有限的，如何把有限的資源充分利用起來，去實現企業的戰略，是企業管理者要著重考慮的問題。 企業潛力挖掘是實現企業資源合理利用的有效方法。下面就如何挖掘企業現有的人力、物力、財力等資源方面的潛力談一些可行的途徑。1,挖掘人的潛力。人是經濟活動的主體，是生產活動的主體，企業生產經營活動的好壞，人是決定性因素。要提高企業的經濟效益，實現企業的經營戰略，必須最大

41、限度的挖掘人的潛力。這就需要搞好勞動組織工作，是人盡其才，才盡其用，節約勞動時間，提高勞動生產率，尤其是要搞好三 項制度的改革，即勞動用工制度的改革、工資分配制度的改革、勞動保險制度的改革。具體 來說，方法如下：（1）定崗定員，合理組織使用好勞動力。人得其位是人盡其才，才盡其用的關鍵。因此，必須首先確定各種崗位， 明確崗位的職責范圍及上崗要求。定崗后，要根據各個崗位的職責范圍，工作量大小，核定每個崗位所需的人員數量。正確決定定員定額后，應按優化組合的 原則，采用自薦、推薦考評、民主選舉考評、負責人挑選組閣等方式確定上崗人員。（2）節約勞動時間。（3）提高勞動生產率。2,挖掘物的潛力企業在生產經

42、營的活動中，生產資料的數量、質量、以及利用程度，對企業生產物質產品和 經濟效益影響很大，在生產經營的活動中，原材料、能源和設備的供應、儲備、消耗和利用 情況，都會對生產經營過程及效益發生影響。搞好原材料，能源及設備的供應及儲備，節約 消耗、提高勞動利用率，是提高企業經濟效益不可缺少的方面。具體途徑如下：(1)降低原材料消耗，提高材料利用率。原材料消耗的變化與回收利用，綜合利用等因 素有關。(2)加強管理，節約能源。節約能源，首先要建立健全節能管理機構和相應的制度，要 革新生產工藝和設備，提高操作管理水平，特別是要建立經常性的能源消耗分析制度， 及時解決和發現能耗過高的問題。(3)提高設備利用率

43、。設備利用包括設備數量利用，設備臺時利用、設備能力利用三個 方面。只有從這三個方面采取措施，才能提高設備利用率。3,挖掘財力潛力企業的財力是企業擁有的物質資產與金融資產的貨幣表現。在擁有足量資金的情況下，企業生存和發展的潛力，主要取決于管好、用活資金的程度。具體途徑如下：(1)加快資金周轉，節約資金占用。可以從以下幾個方面采取措施來加速資金周轉：建立 健全資金管理的承包責任制；建立公司內部銀行”，實行企業內部資金券；調整固定資產配置，提高固定資產的使用效果；加速流動資金管理，減少資金占用。(2)提高建設項目建成率，加速產出。項目建成率的計算公式如下：建設項目建成率=某時期建成投產(交付使用)項

44、目個數/某時期施工項目個數通過這一指標，可以從建設項目的數量角度來研究建設成果。要提高項目建成率， 應從建設的程序入手，采取如下措施：嚴格按照基建程序做事，搞好建設前期的可行性研究；搞好勘 察設計工作；做好施工設備、組織好建筑和安裝工程施工；重視搞好工程投產準備工作。企業素質分析企業素質指的是企業各要素的質量及其相互結合的本質特征，它是決定企業生產經營活動所必須具備的基本要素的有機結合所產生的整體功能。從這個定義可以看出，企業素質是一個質的概念而不是量的概念，因此看企業不能只看其規模，而是要注重其內在質量。同時企業素質也是一個整體的概念，在分析企業素質時， 不僅要分析企業各個部分的質量，更要注

45、重各個要素有之間的內在聯系和相互整合。企業素質從內容上看主要包括三個方面的內容，即：企業的技術素質，企業的管理素質和企業的人員素質。企業的技術素質是企業素質的基礎，它主要包括：勞動對象的素質，即原材 料，半成品和產成品的質量及水平；勞動手段素質， 即企業的設備，工具共裝及工藝水平。 企業管理素質是企業素質的主導，是技術素質得以發揮的保證，它包括：企業的領導體制， 組織結構，企業基礎管理水及管理方法，管理手段、管理制度的水平，經營決策能力，企業 文化及經營戰略。企業的人員素質是企業素質的關鍵，它包括企業干部素質和企業職工素質。干部素質包括企業經理人員、科技人員的政治素質，文化素質，技術素質及身體

46、素質，以及 與各種工作結構的配套狀況；職工隊伍素質包括基本生產工人，輔助生產工人，生活后勤工人的政治思想素質，文化技術素質及生體素質等。另外，人員素質還包括企業個部分人員的 結構性素質，即各類人員的搭配狀況，以及各部分工作人員的積極性，主動性的高低。上面敘述的企業素質的內容可以用下圖來表示：從圖中可以看出， 企業素質是由各個因素以某種確定的方式構成的， 其中有些方式之間存在著相互包容的關系。企業素質可以通過企業能力得到反映， 企業能力是企業素質的表現形式，企業素質主要通過四種企業能力得到體現：1 ， 企業產品的競爭力。企業是通過自己的產品去參加社會競爭滿足環境的要求，因此，產平競爭力是企業素質

47、的綜合反映， 產品競爭力主要表現在產品盈利能力和產品適銷能力兩個方面。2 ， 企業管理者的能力。即企業決策能力，計劃能力，組織能力，控制能力，協調能力以及他們共同依賴的管理基礎工作的能力， 這些管理能力直接決定料企業的人、 財、 物種的潛力 和潛在優勢的充分發揮。3 ， 企業生產經營能力。企業生產過程主要包括產品能開發過程、資源輸入過程、產品生產過程、 產品銷售過程、 售后服務與信息反饋過程等六個過程。 這些過程的好壞都是由企業的技術素質、 人員素質和管理素質共同決定的， 使者三大因素在企業生產經營活動中的綜合表現。4 ， 企業基礎能力。它包括企業的基礎設施對生產的適應能力，技術設備能力，工藝

48、能力，職工文化技術能力，職工勞動能力和職工團結協作、開拓創新和民主管理的能力。企業業績分析制定出正確的戰略需要全面的分析企業的經營績效，弄清企業的發展現狀， 做出綜合性的分析。企業的業績分析常常從其生產經營的八個方面來進行。美國的通用電氣公司就是采用這種綜合分析法的。1,收益力。收益力即企業的獲利能力，對企業的收益力分析要對企業內部各個部門的收益 力進行分析。所以對收益力既要有縱向比較，又有橫向比較，既有比率比較，又要有凈利額 的比較。2,市場地位。這是要分析企業在市場的哪一部分、在哪種產品上、在哪種服務項目上，在 哪種價值上所處的地位。小企業要注意自己的市場占有率不要低得接近于邊緣地位，否則

49、 在經濟狀況稍有挫折的時候，臨近邊緣的企業就很難繼續存在下去。大企業不要使自己的市場占有率超過最高的限額。這是因為：在市場上占統治地位的，會使企業沒有憂患意識，在企業內部會對創新產生巨大的反抗，并引起購買者不愿受壟斷性供應者擺布的反抗；還會因為本企業缺少了一個能夠與自己抗衡的競爭對手，削弱了發展動力，限制了在產品用途和開拓新市場方面的動力和想象力，而使自己發展緩慢。3,生產率。生產率是投入與產出之比。產出包括產品或服務的數量、銷售額、企業的利潤等。投入就是人力資源、 物資資源和資金資源等三大基本資源的投入。凈產值反映了企業創造的價值，因此可以把三種資源的凈產值率作為企業整體的生產率。影響企業生

50、產率高低的因素是多種多樣的：如知識的應用、時間的利用、產品的組合、程序的組合、組織結構、企 業的各種活動的平衡等外部因素。4,產品領導力。產品領導力不是指產品現有的市場地位，而是指為了發展新產品與改善現 有產品的品質時，公司在技術、制造及市場領域里是否具有創造及采用最新科學技術上的知 識的能力。5,人的能力的開發。公司的任何階層都應該具有合適的人才。對于人的能力的開發要有計劃。開發計劃的指標時，需要的時候是否能找到合適的人才，應備有人才儲備表列出有能力升遷的人員比率。6,員工態度。公司應該把它作為在各領域內的最基本的項目，因為員工態度可以反映主管人員對員工個人的基本欲求與目標的滿足是否負起了責

51、任。測定員工態度的方法有： 員工的離職率、缺勤率、遲到、安全記錄以及有關改善工作的提案數量等。管理人員應直接與員工 交談，詢問以了解其態度。7,社會責任。企業應該對社會負責，這無需多說。檢驗企業的社會責任，可以考察如下一 些內容：如對員工的工作和家眷的保障、工資、工作環境及生活水平的評價；對生產、銷售 協作廠商的評價和調查；對工廠所在地的工資水平、謀職申請率、采用數量、向慈善機構的 捐獻等情況進行計量。8,短期目標與長期目標的平衡。只顧近期需要而不顧長期發展，企業很快就會因為環境變 化而不能繼續存在下去。相反，只顧遠期，不顧近期，遠期的目標也難以實現。所以公司要 著眼于短期目標與企業的成長發展

52、相結合，保證長期計劃和短期目標融為一體。而且公司要檢討長期計劃與短期目標是否具體、完善和相互呼應，甚至要測算以何種成本期待取得何種成果等。企業資源分析企業資源分析是從全局來把握企業資源在量、質結構和分配、組合方面的情況，它形成企業的經營結構，也是構成企業實力的物質基礎。企業資源的現狀和變化趨勢是制定總體戰略和 進行經營領域選擇得罪更本的制約條件。因為，企業能投入到經營活動中的資源是有限的。這種有限性是雙重的，第一，外部能提供的資源是有限的，這種能力除了資金的限制外，海域供應渠道等其他要素有關。所以，在企業戰略管理中的資源分析，一是要對企業現有資源的狀況和變化趨勢進行分析，二是要對戰略期中應增加

53、那些資源進行預測。下表提供了一種企業資源分析的框架和思路。表中的“未來”，既可以是戰略期末，也可以十一年末，兩年 末，三年末，以便能動態的進行。企業資源分析數量質量配置說明現狀未來差距現狀未來差距現狀未來差距財力 資源物力 宣源技術 資源療環境 資源在進行企業資源分析的時候，需要特別強調的是企業的無形資源，如商譽，商標，人力資源 等。企業有效創造競爭力源泉，在很大程度上取決于這些資源。另外，在進行企業資源分析 的時候，除了要對各資源要素進行分析外，還應考察其配置，組合是否合理，以真實的確定 差距和利用潛力。企業自我評價表企業內部總體條件評價表是服務于戰略制定的一個分析工具。利用它可以概括和評價

54、企業在資源、管理和供應、生產、營銷、開發方面的長處和短處，為企業戰略的主攻方向以及了解 企業的個經營領域在戰略制定中的重要性提供了一個基礎。使用企業內部條件評價表可以分五個步驟進行：1, 識別企業內部條件的主要因素，其途徑一般有以下幾種：（1）從企業自身的歷史發展中識別主要因素。任何企業在經營實踐過程中總有成功和失敗的經歷，使之積累了一定的經驗。這些經驗通常能使企業很敏銳的覺察哪些方面的因素是企業逞能共和失敗所在，從而作為影響企業長期發展的主要因素和依據之一。（2）從所屬行業的特征識別主要因素。企業要在行業中取得成功，就應該根據行業中的成功關鍵因素的要求，來識別企業內部預制相適應的因素，這些因素就是企業的主要因素。（3）從與競爭對手的比較中識別主要因素。企業在與競爭對手的較量的成功與失敗當中，也很容易發現內部條件的主要因素。（4）從企業設想中識別主要因素。 企業設想描述了期望中的未來企業，它與當前的企業有一定的差距，這一差距從根本上說是表現在企業的內部條件上。要彌補差距，就要內外結合，找出產生差距的主要條件因素。 由于企業設想是各種綜合要素平衡的結果，因