1、 企業戰略 2016年5月20日 為什么要給大家進行戰略管理方面的培訓？ 老板說：“我在三樓看問題” 歡樂頌說：“常與同好爭高下,不與傻瓜輪長短” 業務層面的問題是：怎么做具體的業務： 業務的戰略層面的是：為什么這么做？原因：希望大家和領導在一個頻道上？事業部的戰略地圖今天培訓內容一、一、戰略和企業戰略管理戰略和企業戰略管理二、公司戰略二、公司戰略 公司戰略的定義、公司戰略的定義、類型、類型、選擇選擇三、三、經營戰略和職能戰略經營戰略和職能戰略四、財務戰略四、財務戰略1、戰略的概念2、戰略6個特征3、企業戰略管理的概念4、企業戰略管理的4個要素5、企業愿景、使命與戰略目標6、企業戰略管理的4個

2、過程7、企業戰略管理體系（可選擇的戰略）8、企業戰略四個過程細講（重點是分析實施和控制） 1、戰略概念“戰略”一詞來源于軍事 “戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的孫子兵法被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。 我國各個朝代的戰略。 戰爭藝術概論第87頁,解放軍出版社,1986)美國經參謀長聯席會議批準的軍事戰略的定義是:“運用一國武裝力量，通過使用武力或以武力相威脅，達成國家政策的各項目標的一門藝術和科學。 逐漸被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對策。商城如戰場，敵我雙方由軍隊變成公司，就是企業戰略。 2、戰略6特征全局性。必須從企業全局的

3、角度出發，確定企業發展的遠景目標和行動綱領。長遠性。戰略的著眼點是企業的未來，是為了謀求企業的長遠發展和長遠利益。綱領性。戰略是一種概括性和指導性的規定，是企業行動的綱領。應變性。戰略的建立必須是建立在對內外環境客觀分析的基礎上。競爭性。戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客。風險性。戰略著眼于未來，但未來充滿不確定性。朱元璋北伐1、北伐2、北伐3 朱戰略：先取山東，撤其屏蔽；旋師河南，斷其羽翼；拔潼關而守之，據其戶檻，天下形勢，入我掌握，然后進兵元都，則彼勢孤援絕，不戰可克。既克其都，鼓行而西，云中、九原以及關隴可席卷而下。”3、企業戰略管理企業戰略管理概念：概念：（1）企

4、業戰略 企業為了實現長期生存和發展，在綜合分析部條件和外部環境的基礎上，做出的一系統帶有全局性和長遠性的謀劃。（2）企業戰略管理在分析企業內外部環境的基礎上；確定和選擇達到企業目標的有效戰略；并將戰略付諸實施；進行控制和評價的一個動態管理過程。4、企業、企業戰略管理戰略管理4要素要素產品與市場產品與市場現在要做什么？將來應該做什么？成長方向成長方向在現有產品市場進行擴張，還是開發新產品？在新的市場開發現有產品，還是在新的市場開發新的產品？競爭優勢競爭優勢優勢與條件，認識和充分利用協同效應協同效應1+12或5-32。協同效應可表現在各個方面，如投資協同效應、管理協同效應，生產協同效應、技術協同效

5、應，等等5、企業遠景、使用與戰略目標、企業遠景、使用與戰略目標我公司的遠景、使命與戰略目標是什么？戰略管理的第一步是確定企業的愿景，在此基礎上明確公司的使命，然后形成公司的戰略目標。愿景愿景：希望、向往、愿意看到的前景使命使命：又稱宗旨、綱領。它反映一個組織之所以存在的理由和價值。戰略目標戰略目標：企業愿景與使命的具體化戰略目標反映企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，如業績水平、發展速度等。與企業使命不同的是，戰略目標要有具體的數量特征與時間界限。 戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準。【確定戰略目標的SMART原則】（1）S（Spec

6、ific）具體不含糊（2）M（Measurable）可計量可以量化（3）A（Attainable）可行可以達到（4）R（Relevant）相關與使命一致（5）T（Time-bounded）定時有完成期限6、戰略管理戰略管理4個過程（工作方法）個過程（工作方法）戰略分析戰略分析戰略選擇戰略選擇戰略實施戰略實施戰略控制戰略控制7、企業戰略管理體系企業戰略管理體系戰略過程中分析后進行選擇，選擇何種戰略？戰略過程中分析后進行選擇，選擇何種戰略？由公司戰略由公司戰略、經營、經營戰略和職能戰略三個層次構成的戰略和職能戰略三個層次構成的公司戰略：成長型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略 （董事會考慮）經營戰略：成

7、本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略（管理層考慮） 職能戰略：市場營銷戰略、研究與開發戰略、生產戰略（業務層面） 人力資源戰略、財務戰略（企業組織框架的設計基本上參考該原則）（實用：和高層保持一直 公司的框架結構、所在部門的成長方向） 8、企業戰略管理四個過程詳解、企業戰略管理四個過程詳解戰略過程中戰略過程中分析、分析、選擇、選擇、實施、控制實施、控制（一）、分析：（一）、分析：1、外部環境分析：宏觀環境分析、行業環境分析、經營環境分析、外部環境分析：宏觀環境分析、行業環境分析、經營環境分析2、內部環境分析：企業資源分析、企業能力分析、企業核心競爭力的、內部環境分析：企業資源分析、企業能力分析、

8、企業核心競爭力的分析分析非常有用的方法：業務洽談、可行性報告、會議交流非常有用的方法：業務洽談、可行性報告、會議交流（1）宏觀環境分析（宏觀環境分析（PEST分析）分析） 目的：確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些目的：確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。遇與威脅。 A、政治與法律環境因素（政治與法律環境因素（Plitic） B、 經濟環境因素經濟環境因素 (Economic)： C、社會和文化環境因素社會和文化環境因素 (Social)： D、

9、技、技術環境術環境(Technological)： （2）行業環境分析（五力模型） （邁克爾。波特） 目的：目的：分析行業的盈利能力和盈利潛力。 行業的競爭程度行業的競爭程度： A現有企業間的競爭（行業增加速度、集中程度、差異程度與替代成本、規模經濟、退出成本） B新加入企業的競爭威脅（規模經濟、先進入優勢、銷售與關系網、法律障礙 C替代產品或服務的威脅市場議價能力市場議價能力 A供應商的議價能力（供應商數量、重要程度、單個供應商的量） B客戶的議價能力（價格敏感程度、相對議價能力） 非常有用的方法：業務洽談、可行性報告、會議交流、在非常有用的方法：業務洽談、可行性報告、會議交流、在3層樓上看

10、公層樓上看公司上下游部門的問題所在，司上下游部門的問題所在，請大家對目前瓶蓋的行業環境做個分析？請大家對目前瓶蓋的行業環境做個分析？ （2）經營）經營環境分析（給銷售工作指明了方向）競爭對手分析競爭對手分析主要作用在于幫助企業建立自己的競爭優勢。競爭優勢涉及企業在市場中與競爭對手的每個方面，包括價格、產品范圍、制造質量、服務水平等。每個對手的檔案建立競爭性定位分析競爭性定位分析競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產品、市場類別中遵循相似戰略，這些群組被稱為“戰略群組”。只有處在同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。精準定位對手消費者分析消費者分析可從三個戰略問題進行分析：消費細分、消費動

11、機以及消費者未滿足的需求。顧客需求融資者分析融資者分析融資者能否提供足夠支持是決定企業戰略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素。實力勞動力市場狀況分析勞動力市場狀況分析方便快捷地雇傭到優秀人才是決定企業經營能否成功的關鍵因素。 2、內部環境分析：企業資源分析、企業能力分析、企業核心、內部環境分析：企業資源分析、企業能力分析、企業核心競爭力的分析競爭力的分析（1）企業資源分析：有形資源、無形資源、組織資源；（2）企業能力分析：研發、生產管理、營銷、財務能力、組織管理能力。研發能力：研發計劃、研發組織、研發過程、研發效果；生產管理：生產過程、生產能力、庫存、人力和質量管理；營銷能力：產品競爭能

12、力、銷售活動能力和市場決策能力；財務能力：籌集資金、使用和管理資金的能力；組織管理能力：組織管理體系的任務分工、崗位職責、集權和分權、組織框架、管理層次和管理范圍的匹配思考：站在高處看公司各個部門，如果欠缺，我們該做些什么來實現我們的自我價值，我們在其中的位置？和公司戰略的關系？3、核心競爭力：對顧客有價值、與對手比有優勢、很難被模仿 （二）選擇（略）適宜性分析、賽選、可行性分析、可接收性分析、選擇行動方案。（容易犯錯誤）（容易犯錯誤）（三）、實施：1、實施模式：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式2、戰略實施支持系統：組織框架、領導者風格、資源分配、管理制度、企業文化、

13、信息溝通等（如我事業部這兩年的戰略調整實施？） 組織支組織支持系統持系統不同的戰略要求企業組織結構不同。不同的戰略要求企業組織結構不同。 企業組織結構等應按照戰略實施的要求進行調整，包括組織結構調整、業務企業組織結構等應按照戰略實施的要求進行調整，包括組織結構調整、業務流程調整、權責關系調整等。流程調整、權責關系調整等。 資源支資源支持系統持系統是指調動企業不同領域的各種資源來適應新的戰略，包括人力資源、財務資源、是指調動企業不同領域的各種資源來適應新的戰略，包括人力資源、財務資源、技術和信息資源等，促進公司戰略和經營戰略的成功。技術和信息資源等，促進公司戰略和經營戰略的成功。管理支管理支持系

14、統持系統是指企業戰略實施時，需要改變企業管理理念、管理制度及企業文化。因此，是指企業戰略實施時，需要改變企業管理理念、管理制度及企業文化。因此，企業應圍繞戰略實施進行管理制度、內部控制制度等的創新；要使企業的文化、企業應圍繞戰略實施進行管理制度、內部控制制度等的創新；要使企業的文化、管理理念風格等與企業戰略選擇相一致。管理理念風格等與企業戰略選擇相一致。（四）、戰略控制：（四）、戰略控制：1、廣義廣義：戰略制定、決定戰略過程控制、管理控制、作業控制狹義狹義：管理控制、即管理者影響企業中的其他成員以保證企業戰略目標實現的過程。2、管理控制程序3、管理控制的模式 2、管理控制程序：五個步驟：管理控

15、制的程序通常包括戰略目標分解、控制標準制定、內部控制報告、經營業績評價、管理者報酬五個步驟。如何落實任何一個目標的方法？非常有用如何落實任何一個目標的方法？非常有用第一步：第一步：戰略目標分解戰略目標分解戰略目標分解具體涉及從企業戰略目標到戰略規劃（長期），再從戰略規劃到戰略計劃（短期）的分解過程。 戰略計劃是關鍵，它一方面使企業戰略目標和規劃具體化、制度化、系統化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標準的基礎。第二步：第二步：控制標準制定控制標準制定管理控制標準制定從具體環節上包括：第一，明確企業目標影響因素或目標驅動因素；第二，找出影響戰略目標執行的重要變量；第三，確定關鍵的風險變量作為控

16、制重點；第四，制定先進、可行的管理控制標準。管理控制標準從形式上包括：定量標準與定性標準、效率（比率或相對數）標準與效果（總量或絕對數）標準。管理控制標準制定從水平上看包括：行業標準、歷史水平、戰略計劃標準等。 2、管理控制程序：五個步驟。第三步：內部控制報告內部控制報告的編制應按控制標準、實際業績、差異計量、差異程度、差異分析幾個步驟進行，但其關鍵步驟在于實際業績計量與差異分析。第四步：經營業績評價經營業績評價實際上也是控制者業績的評價，如果對控制成效缺少評價必然影響控制者的積極性。經營業績評價的原則主要有：第一，企業業績評價與經營者業績評價相結合；第二，經營成果指標評價與驅動因素指標評價相

17、結合；第三，企業內部控制評價與企業外部評價相結合；第四，財務指標評價與非財務指標評價相結合。第五步：管理者報酬管理控制的效果與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效運行。從這點看，管理者報酬既是管理控制的終點，也是管理控制的起點。 目前，實踐中的長期激勵方式主要有股票期權、股票增值權、虛擬股票、業績股份等，其中股票期權是最主要的長期激勵方式。 3、管理控制模式： 控制模式控制模式控制特控制特征征控制目控制目標標控制優勢控制優勢控制障礙控制障礙控制環境控制環境制度控制規則正確做事規則明確，易于操作缺乏量化與能動性管理基礎與環境較差預算控制過程完成任務量化目標，及時調控缺乏變化與能動性管理基

18、礎與環境較好評價控制目標挖掘潛能突出結果，鼓勵進取缺少過程調控與環境管理基礎與環境良好激勵控制利益創造財富利益相關，隨機應變缺少相應環境與條件管理基礎與環境優秀1、戰略的概念2、戰略6個特征3、企業戰略管理的概念4、企業戰略管理的4個要素5、企業愿景、使命與戰略目標（SMART）6、企業戰略管理的4個過程7、企業戰略管理體系（可選擇的戰略）8、企業戰略四個過程細講（重點是分析實施和控制）紅寶全書 8、企業戰略四個過程細講（重點是分析實施和控制）紅寶全書分析：（1）外部：宏觀（PEST4個）、行業（2再3和2個，5力模型）、經營環境（5） （2）內部：資源（3）和能力（5）、核心競爭力實施：5個

19、模式：指揮、變革、合作、文化、增長。 實施的支持系統：3個（組織、資源、管理支持）控制：5個步驟（分解目標、制定標準、內控報告、業績評價、管理者報酬）控制的4個模式：制度控制、預算控制、評價控制、激勵控制 4個模式特征、控制目標等各是什么？ 1、公司戰略的內涵2、公司戰略的3分類（1）成長型戰略（3種）（2）穩定性戰略（4種）（3）收縮型戰略（2種）3、公司戰略管理選擇（1）公司戰略選擇的6因素（2）公司3類戰略的特征和適用條件（大家要：學習知識、思考自己在本公司的策略下如何做？職業發展考慮？） 一、公司戰略的內涵 定義 公司戰略是指為實現企業總體目標，對企業未來基本發展方向所做出的長期性、總

20、體性的謀劃。公司戰略決定了企業各項業務在戰略謀劃期間的資源分配和發展方向。 目標：確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關系 ，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業目標。強調兩個方面：一是“公司應該做什么業務”，即從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。 成長型戰成長型戰略略成長型戰略以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或幾方面獲得增長

21、的戰略。包括：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。穩定型戰穩定型戰略略穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。包括：無增戰略、維持利潤戰略、暫停戰略和謹慎實施戰略。收縮型戰收縮型戰略略收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時期內縮小生產規模或取消某些產品生產的一種戰略。 包括：扭轉戰略、放棄戰略和清算戰略。密集型密集型密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。主要包括三

22、種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。一體化一體化一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，以擴大經營規模，實現企業增長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。（我們的對手？）多元化多元化多元化戰略是指在現在業務領域基礎上增加新的業務領域的經營戰略。根據現有業務領域與新的業務領域之間的關聯程度，可將多元化戰略分為相關多元和不相關多元化兩類。含義含義是指企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務的市場份額的戰略。實現途實現途徑徑提高現有顧客的使用頻率 （如大瓶換小瓶）吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現有

23、產品。主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關宣傳。適用情適用情況況企業產品或服務在現有市場中還未達到飽和； 現有用戶對產品的使用率還可以顯著提高； 整個產業的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；歷史上銷售額與營銷費用高度相關； 規模擴大能夠帶來明顯的競爭優勢。含義含義是指將現有產品或服務打入新市場的戰略。市場開發戰略的成本和風險也相對較低。實現實現途徑途徑包括開辟其他區域市場和其他細分市場。適用適用情況情況存在未開發或未飽和的市場； 可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；企業在現有經營領域十分成功； 企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源； 企業存

24、在過剩的生產能力； 企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。含義含義通過改進或改變產品或服務以增加產品銷售量的戰略。實現途實現途徑徑包括開發新的產品性能、型號、規格和質量差異。實施產品開發戰略通常需要大量的研究和開發費用。適用情適用情況況企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度； 企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；企業所在產業正處于高速增長階段； 企業具有較強的研究和開發能力； 主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。含義含義是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略。目的目的減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢。實現途實現途徑徑購買，即一家實力占據優勢的企業購買與

25、之競爭的另一家企業； 合并，即兩家相互競爭而實力和規模較為接近的企業合并為一個新的企業； 聯合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業在某一業務領域進行聯合投資、開發和經營。適用情適用情況況企業所在產業競爭較為激烈； 企業所在產業的規模經濟較為顯著； 企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位； 企業所在產業的增長潛力較大； 企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。含義含義 指企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展分類分類縱向一體化包括后向一體化和前向一體化。后向一體化指企業介入原供應商的生產活動；前向一體化指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動。縱向一體化是公司增長到一

26、定階段的主要擴張戰略。 通常，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位后，便會進入縱向一體化擴張，以占領其供應和市場領域。一旦公司在一生產部門占領重要地位之后，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰略。類型類型相關多相關多元化元化指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與現有業務領域具有戰略上的適應性，在技術、工藝、銷售渠道或產品等方面具有共同的或者相近的特點。（娃哈哈的非常可樂）不相關不相關多元化多元化指企業通過收購、兼并其他行業的業務或投資于其他行業，開拓出與企業現有業務領域沒有關系的業務。（娃哈哈的商城）評價評價優點優點有利于實現規模經濟，分散企業的經營風險，增強企業競爭力。缺點缺

27、點分散企業資源，增加管理難度和運作費用等。無增戰略無增戰略無增戰略似乎是一種沒有增長的戰略。 兩個原因：一是企業過去的經營相當成功，并且企業內外環境沒有發生重大變化。二是企業并不存在重大的經營問題或隱患。沒有必要進行戰略調整；或者害怕戰略調整會給企業帶來資源分配的困難。按通貨膨脹率調整其目標外，其它暫時保持不變。維持利潤戰維持利潤戰略略這是一種犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略。 維持利潤戰略注重短期效果而忽略長期利益，其根本意圖是渡過暫時性的難關，因而往往在經濟形勢不景氣時被采用，以維持過去的經濟狀況和效益，實現穩定發展。但如果使用不當的話，維持利潤戰略可能會使企業的元氣受到傷害，影響企業

28、長期發展。暫停戰略暫停戰略即在一定時期內降低企業的目標和發展速度。暫停戰略可以充分達到讓企業積聚能量，為今后的發展做準備的目標。謹慎實施戰謹慎實施戰略略如果企業外部環境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業的某一戰略決策就要有意識的降低實施進度，步步為營，這就是所謂謹慎實施戰略。扭轉戰略扭轉戰略轉向戰略，或稱調整性收縮戰略，指當企業現有經營領域的市場吸引力微弱、失去發展活力而趨向衰退，企業市場占有率受到侵蝕，經營活動發生困難，或發現了更好的發展領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮，在原有經營領域內采取減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員的辦法，目的是逐步收回

29、資金和抽出資源用以發展新的經營領域，在新的事業中找到出路，推動企業更快地發展。放棄戰略放棄戰略放棄戰略，或稱適應性收縮戰略，是指企業賣掉其下屬的某個戰略經營單位（如子公司或某一部門），或將企業的一個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這是在企業采取選擇性收縮戰略和轉向戰略均無效時而采取的收縮戰略。放棄戰略的目的是去掉經營贅瘤，收回資金，集中資源，加強其他部門的經營實力，或者利用獲得的資源發展新的事業領域，或者用來改善企業的經營素質，抓住更大的發展機會。清算戰略清算戰略清算戰略，或稱失敗性收縮戰略，指企業受到全面威脅、瀕于破產時，通過將企業的資產轉讓、出賣或者停止全部經營業務來結束企業的生命。毫無疑問

30、，對任何一個企業的管理者來說，清算都是其最不期望、最不愿意做出的選擇，通常只有在其他戰略全部失效時才采用。公司戰略選擇的影響因素（放棄感性）1.公司過去的戰略。2.戰略選擇決策者對風險的態度。3.公司環境應變性。4.公司文化與管理者風格。5.競爭者的行為與反應。6.戰略目標實現的時限。1.成長型戰略的特征（1）實施成長型戰略的企業不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。（2）實施成長型戰略的企業往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。（3）實施成長型戰略的企業傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。（4）實施成長型戰略的企業傾向于通過創造本身并不存在的產品或服務的需求

31、來改變外部環境并使之適合自身。要真正實現既定的發展目標，僅僅適應環境是不夠的，影響或改變環境以有利于自身發展更為重要。1.成長型戰略的適用條件 （ 1）成長型戰略必須與宏觀經濟景氣度和產業經濟狀況相適應。（2）成長型戰略必須符合政府管制機構的政策法規和條例等的約束。例如，世界上大多數國家都鼓勵高新技術的發展，因而一般來說這類企業可以考慮使用成長型戰略。（3）成長型戰略與公司可獲得的資源相適應。由于采用成長型戰略需要較多的資源投入，因此從企業內部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要，包括人力資源、物力資源、財力資源等。（4）成長型戰略與企業文化的適合性。如果一個企業的文化是以穩定性為其主旋律的話，

32、那么成長型戰略的實施就要克服相應的文化阻力。當然，企業文化也并不是一成不變的事物，事實上，積極和有效的企業文化的培育必須以企業戰略作為指導依據。1. 穩定型戰略的特征 （1）企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標。比如說，企業過去的經營目標是在行業競爭中處于市場領先者的地位，穩定型戰略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業的經營目標。（2）企業戰略規劃期內所追求的績效按大體的比例遞增。與成長型戰略不同，這里的增長是一種常規意義上的增長，而非大規模的和非常迅猛的發展。例如，穩定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業的銷售額的增長

33、，而這種情況則并不能算典型的成長型戰略。實行穩定型戰略的企業，總是在市場占有率、產銷規模或總體利潤水平上保持現狀或略有增加，從而穩定和鞏固企業現有競爭地位。2.穩定型戰略的適用條件 （1）采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求及行業結構穩定或者較小動蕩的外部環境中，因而企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。（2）有些企業在市場需求以較大的幅度增長或是外部環境提供了較多的發展機遇的情況下也會采取穩定型戰略。這些企業一般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發展機會，因而選擇相對穩定的戰略態勢。（3）企業實施成長型戰略后，市場占有率等過高可能會引起競爭對手的攻擊和政府的干預，因此，企業在一定時期

34、選擇穩定型戰略。 （4）一些企業管理者不愿意承擔風險，或為了避免增長過快帶來的管理難度，也適宜于選擇穩定型戰略。1.收縮型戰略的特征（1）對企業現有的產品市場領域實行收縮、調整和撤退的措施，削減某些產品的市場規模，放棄某些產品系列，甚至完全退出目前的經營領域。（2）逐步縮小企業的產銷規模，降低市場占有率，同時相應地降低某些經濟效益指標。（3）目標重點是改善企業的現金流量，爭取較大收益和資金價值。在資源的運用上，采取嚴格控制和盡量削減各項費用支出、只投人最低限度經營資源的方針和措施。（4）具有過渡的性質。一般說來，企業只是短期內奉行這一戰略，其基本目的是使自己擺脫困境，渡過危機，保存實力，或者消

35、除經濟贅瘤，集中資源，然后轉而采取其他戰略。2.收縮型戰略的適用條件（1）采取收縮型戰略的企業往往是由于外部環境的變化，經濟陷入衰退之中。例如，宏觀經濟調整、緊縮作用于某一行業的供應、生產、需求等方面而引起的突發性、暫時性衰退，致使企業在現有的經營領域中處于不利地位，財務狀況不佳.難以維持目前的經營狀況。（2）采用收縮型戰略也可能是企業經營失誤情況下的選擇。由于企業經營失誤，只有撤退才有可能最大限度地保存企業實力時被迫采取緊縮型戰略。（3）選擇收縮型戰略還可能是企業發現更有利的發展機會。這是一種以長遠發展目標為出發點的積極的收縮型戰略或調整型收縮戰略1、公司戰略的內涵2、公司戰略的3分類（1）

36、成長型戰略（3種）（2）穩定性戰略（4種）（3）收縮型戰略（3種）3、公司戰略管理選擇（1）公司戰略選擇的6因素（2）公司3類戰略的特征和適用條件 1、經營戰略的內涵2、經營戰略的3分類（1）成本領先戰略（5種）（2）差異化性戰略（4種）（3）集中化戰略（按內容4種，按實施4種）3、經營戰略管理選擇（1）經營戰略選擇的2因素（市場和企業）（2）經營3類戰略的特征和適用條件4、職能戰略的內涵與類型（5） 重點各個類型細化分類（非常重要）5、業務組合管理模型（1）波士頓矩陣（2）SWOT模型（大家要：學習知識、思考自己在本公司的策略下如何做？職業發展考慮？） 1、經營戰略的內涵 經營戰略，也稱競爭

37、戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用于區分自己與競爭對手業務的方式，或者說是企業在特定市場環境中如何營造、獲得競爭優勢的途徑或方法。三種基本的戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。 含義含義也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。類型類型根據企業獲取成本優勢的方法不同，分類;（象燈塔一樣（象燈塔一樣指明了降低成本的方向）指明了降低成本的方向）1.簡化產品型成本領先戰略，即通過對產品的非實用功能等的簡化降低成本；2.改進設計型成本領先戰略，即通過改進產品設計降低成本；3.材料節約型成

38、本領先戰略，即通過材料消耗的節約降低成本；4.人工費用降低型成本領先戰略，即通過提高勞動生產率，減少人工費用降低成本；5.生產創新及自動化型成本領先戰略，即通過技術創新降低成本。含義含義是指企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務以獲取競爭優勢的戰略。（象燈塔一樣指明了（象燈塔一樣指明了降低成本的方向，對公司各個部門的工作非常有用）降低成本的方向，對公司各個部門的工作非常有用）類型類型產品差異化戰略。產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計等。服務差異化戰略。服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務、修理服務等因素。人事差異

39、化戰略。訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。形象差異化戰略。形象差異化主要指企業或品牌的形象不同，如個性與形象、標志、書面與聽覺、環境、活動項目等。含義含義是針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略。類型類型根據集中化的內容分為：產品集中化戰略、顧客集中化戰略、地區集中化戰略、低占有率集中化戰略。根據實施方法可分為：單純集中化是企業在不過多地考慮成本領先和差異化的情況下，選擇或創造一種產品、技術和服務為某一特定顧客群體創造價值，并使企業獲得穩定可觀的收入。（如針對中年婦女的化妝品，我公司可以單純集中化嗎

40、？）成本集中化是企業采用低成本的方法為某一特定顧客群提供服務。通過低成本集中化戰略可以在細分市場上獲得比較領先的競爭優勢。（集中印鐵、集中某品牌的標簽）差別集中化是企業在集中化的基礎上突出自己的產品、技術和服務的特色。企業如果選擇差別集中化，那么差別集中化戰略的主要措施都應該用于集中化戰略中來。但不同的是，集中化戰略只服務狹窄的細分市場，而差別化戰略要同時服務于較多的細分市場。業務集中化是企業在不過多考慮成本的情況下，按照某一特定客戶群的要求，集中企業中的某一項較好的業務，如物流企業可選擇準時制配送、流通加工、倉儲等。業務集中化可使企業某項業務的競爭力增強。1.經營戰略的選擇因素 1.市場競爭

41、范圍首要因素：明確企業市場競爭范圍。市場細分是確定企業市場競爭范圍的基本方法。 市場細分決策為經營戰略選擇明確了方向。2.企業競爭優勢來源競爭優勢是企業生存與發展的前提。企業在明確市場競爭范圍的基礎上，應進一步明確自身的競爭優勢來源于何處。通常企業的競爭優勢主要來源于兩個方面：一是低成本優勢。二是獨特性優勢。1.成本領先戰略的特征（1）在這種戰略的指導下企業在生產經營中通過低成本優勢取得行業領先地位。（2）成本領先并不等同于價格最低。（3）成本領先企業能賺取高于平均水平的收益。（4）成本領先地位的戰略一般必然地要求一個企業就是成本領先者，而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員。（5）成本領先戰

42、略的成功取決于企業日復一日地實際實施該戰略的技能。2.成本領先戰略的適用條件企業選擇成本領先戰略必須考慮企業外部環境條件和內部資源條件。 （1）外部條件(我公司瓶蓋全部滿足）我公司瓶蓋全部滿足）第一，現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；第二，企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；第三，實現產品差異化的途徑很少；第四，多數顧客使用產品的方式相同；第五，消費者的轉換成本很低；第六，消費者具有較大的降價談判能力。2.成本領先戰略的適用條件企業選擇成本領先戰略必須考慮企業外部環境條件和內部資源條件。 （2）內部資源與技能條件企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技

43、能和資源條件：第一，持續的資本投資和獲得資本的途徑；（瓶蓋滿足）第二，生產加工工藝技能；（？）第三，認真的勞動監督； （？）第四，設計容易制造的產品； （瓶蓋滿足）第五，低成本的分銷系統； （？）第六，培養技術人員。 （？）1.差異化戰略的特征（1）差異化戰略并不意味著公司可以忽略成本，但此時低成本不是公司的首要戰略目標。（2）如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略。（3）推行差異化戰略往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。（4）在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全行業范圍的顧客都了解公司

44、的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。2.差異化戰略的適用條件選擇差異化戰略的企業既要考慮企業的外部條件，又要具備實施差異化戰略的內部條件。（1）外部條件第一，可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的。第二，顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的； 第三，采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業的差異化； 第四，技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。2.差異化戰略的適用條件選擇差異化戰略的企業既要考慮企業的外部條件，又要具備實施差異化戰略的內部條件。（2）內部條件（我事業

45、部是否滿足？）（我事業部是否滿足？）；第一，具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光第二，企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；第三，企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體； 第四，很強的市場營銷能力；第五，研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；第六，企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；第七，各種銷售渠道強有力的合作。1.集中化戰略的特征 集中化戰略是指企業以某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一個地區市場為主攻目標的戰略思想。 集中化戰略是以高效率、更好的效果為某一特殊對象服務，從而超過面對廣泛市場的競

46、爭對手，或實現差別化，或實現低成本，或二者兼得。2.集中化戰略的適用條件第一，企業具有完全不同的市場用戶群；第二，在相同的目標市場群中，其他競爭對手不打算實行重點集中的戰略；第三，由于地理位置、收入水平、消費習慣、社會習俗等因素的不同，將形成專門化市場，這些市場之間的隔離性越強，越有利于專一化戰略的實施；第四，行業中各細分部分在規模、成長率、獲得能力方面存在很大的差異產品集中化方面是否可以有作為？（同一產品集中加工）內涵內涵是為貫徹、實施和支持公司戰略與經營戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略的重點是提高企業各種資源的利用效率，使企業各種資源的利用效率最大化。特點特點從屬性。職能戰略是為公司戰略和經營單位戰略服務的，它規定著企業在某一方向或某一領域的努力方向，并服從于企業發展的總方向。單一性或專業性。它是從企業的某一職能部門或某一生產經營環節的需要出發所制定的戰略，具有較強的單一性，如營銷戰略、技術戰略等。針對性。它是針