1、第第6章章 公司層戰略公司層戰略本章主要內容1公司層戰略概述公司層戰略概述2多元化層次多元化層次/ /類型類型4創造價值的多元化創造價值的多元化3多元化動機研究多元化動機研究5多元化戰略決策準則多元化戰略決策準則一、公司層戰略概述一、公司層戰略概述l公司層戰略（公司層戰略（corporate-level strategy）指通過選）指通過選取和管理一組不同的業務來贏得在不同產品市場取和管理一組不同的業務來贏得在不同產品市場上的競爭優勢的行為。上的競爭優勢的行為。l公司層戰略幫助企業選取新的旨在提高公司價值公司層戰略幫助企業選取新的旨在提高公司價值的戰略立場。的戰略立場。回回 顧顧l業務層戰略（

2、業務層戰略（business-level strategy）是指公司使）是指公司使用的通過對某一特定產品市場的核心競爭力的利用的通過對某一特定產品市場的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優勢的一整套相互協調的使命用以獲得某種競爭優勢的一整套相互協調的使命和行動。和行動。公司層戰略VS業務層戰略l相同：兩者都通過創造價值來為企業獲得利潤。相同：兩者都通過創造價值來為企業獲得利潤。l不同：公司層戰略不同：公司層戰略- -多個產品業務和市場；多個產品業務和市場； 業務層戰略業務層戰略- -單一產品業務和市場。單一產品業務和市場。 聯聯 系系l公司層戰略關注：公司應該參與哪些產品市場與公司層戰略關注：公司

3、應該參與哪些產品市場與業務的競爭；公司總部應如何管理這些業務。業務的競爭；公司總部應如何管理這些業務。l公司會為其決定要參與競爭的每項業務或市場選公司會為其決定要參與競爭的每項業務或市場選擇一個適宜的業務層戰略。擇一個適宜的業務層戰略。l公司層戰略的價值創造來自于多元化（公司層戰略的價值創造來自于多元化（diversifydiversify）的實施。的實施。l一個有效的公司層戰略在公司所有業務中所累積一個有效的公司層戰略在公司所有業務中所累積的回報應超過沒有實施該戰略時的回報，并要有的回報應超過沒有實施該戰略時的回報，并要有助于提高公司的戰略競爭力以及獲取超額利潤的助于提高公司的戰略競爭力以及

4、獲取超額利潤的能力。能力。二、多元化層次二、多元化層次/ /類型類型（一）企業多元化戰略發展過程（一）企業多元化戰略發展過程1957年年 安索夫安索夫多元化戰略多元化戰略他總結出企業成他總結出企業成長的四種基本方長的四種基本方向，并把他概括向，并把他概括為一張圖表，即為一張圖表，即日后聞名于世的日后聞名于世的“產品產品市場矩市場矩陣圖陣圖”的雛型的雛型 ；并提出協同性概并提出協同性概念。念。19621962年年 錢德勒錢德勒 戰略與結構戰略與結構工業企業發展工業企業發展的歷史階段的歷史階段 他認為美國企業他認為美國企業的成長一般都經的成長一般都經歷了四個階段歷了四個階段，與每階段的公司與每階段

5、的公司戰略相適應則產戰略相適應則產生了不同形式的生了不同形式的組織結構組織結構。 19701970年年 賴利賴利 事業部制與多事業部制與多元化元化他提出了多元化他提出了多元化程度的測量方法程度的測量方法及類型劃分及類型劃分，將，將其劃分為四類七其劃分為四類七種不同的多元化，種不同的多元化，即即專業化、主導專業化、主導型、相關型和無型、相關型和無關型。關型。 安索夫矩陣與多元化戰略安索夫矩陣與多元化戰略現有產品現有產品新產品新產品現有現有業務業務市場滲透市場滲透Market Penetration產品開發產品開發Product Development新新業務業務市場開發市場開發Market De

6、velopment多元化多元化Diversification相關技術相關技術 非相關技術非相關技術新產品新產品水平多元化水平多元化垂直多元化垂直多元化（1 1） 集中集中 （2 2）（3 3） 多元化多元化相同類型顧客相同類型顧客企業特定顧客企業特定顧客類似類型顧客類似類型顧客新類型顧客新類型顧客無關多元化無關多元化新新業業務務企業多元化為獲得協同效應需進行企業多元化為獲得協同效應需進行“結構應跟隨協同結構應跟隨協同”的的“協同協同- -結構關系結構關系”決策。決策。若要使結構跟隨協同，需要有調整結構的管理需求和管理彈若要使結構跟隨協同，需要有調整結構的管理需求和管理彈性作為基礎。性作為基礎。

7、多元化決策與在此基礎上進行的企業多元化決策與在此基礎上進行的企業“產品產品- -市場組合市場組合”決策。決策。 l橫向多元化：也稱水平多元化，即企業利用現橫向多元化：也稱水平多元化，即企業利用現有市場，向水平方向擴展生產經營領域，進行產有市場，向水平方向擴展生產經營領域，進行產品、市場的復合開發。品、市場的復合開發。l縱向多元化：即企業進入生產經營活動或產品縱向多元化：即企業進入生產經營活動或產品的上游或下游產業。這實際上就是縱向一體化。的上游或下游產業。這實際上就是縱向一體化。l同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業利用現同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業利用現有技術、特長經驗及資源等，以同一圓

8、心擴展業有技術、特長經驗及資源等，以同一圓心擴展業務。同心多元化又分為：市場相關型、技術相關務。同心多元化又分為：市場相關型、技術相關型、市場與技術相關型。型、市場與技術相關型。l混合多元化：又稱非相關多元化，即企業進入混合多元化：又稱非相關多元化，即企業進入與現有經營領域不相關的新領域，在與現有技術、與現有經營領域不相關的新領域，在與現有技術、市場、產品無關的領域中尋找成長機會。市場、產品無關的領域中尋找成長機會。錢德勒錢德勒 ：戰略與結構戰略與結構l他認為美國企業的成長一般都經歷了四個階段，他認為美國企業的成長一般都經歷了四個階段，與每階段的公司戰略相適應則產生了不同形式的與每階段的公司戰

9、略相適應則產生了不同形式的組織結構。四個階段的公司戰略可簡述為：組織結構。四個階段的公司戰略可簡述為：1 1、數、數量擴大戰略；量擴大戰略；2 2、地區擴展戰略；、地區擴展戰略；3 3、垂直一體化、垂直一體化戰略；戰略；4 4、多元化經營戰略。、多元化經營戰略。l在第四個階段，與多元化戰略相適應，產生了總在第四個階段，與多元化戰略相適應，產生了總公司本部和事業部公司本部和事業部簡稱簡稱“事業部制事業部制”的分權的分權管理結構，即現代大型工商企業最合理的基本組管理結構，即現代大型工商企業最合理的基本組織結構形式。織結構形式。賴利賴利- -魯邁特的多元化類型模型魯邁特的多元化類型模型l專業化率（專

10、業化率（SRSR）是指企業最大經營項目的銷售額占企業銷售）是指企業最大經營項目的銷售額占企業銷售總額的比例。總額的比例。l相關率（相關率（RRRR）是指企業最大一組以某種方式相關聯的經營項）是指企業最大一組以某種方式相關聯的經營項目的銷售額占企業銷售總額的比例。目的銷售額占企業銷售總額的比例。希特的多元化類型希特的多元化類型l低層次多元化：單一業務型；主導業務型低層次多元化：單一業務型；主導業務型l中高層次多元化：相關約束型；相關聯系型中高層次多元化：相關約束型；相關聯系型l特高層次多元化：非相關型特高層次多元化：非相關型（二）企業（二）企業多元化戰略的含義多元化戰略的含義和標準和標準 企業企

11、業多元化戰略多元化戰略是指企業在原主導業務范圍以是指企業在原主導業務范圍以外的領域從事生產經營活動。它意味著企業將組織外的領域從事生產經營活動。它意味著企業將組織新的發展方向，即企業將從現有的產品和市場中分新的發展方向，即企業將從現有的產品和市場中分出資源和精力，投入到企業不太熟悉或毫不熟悉的出資源和精力，投入到企業不太熟悉或毫不熟悉的產品和市場上，因此，企業多元化經營不可避免地產品和市場上，因此，企業多元化經營不可避免地會帶來會帶來風險。風險。 當某類產品銷售額占企業銷售總額的比例為當某類產品銷售額占企業銷售總額的比例為95%95%100%100%時，我們稱其為專業化戰略，當比例小于時，我們

12、稱其為專業化戰略，當比例小于95%95%時，則稱為多元化。時，則稱為多元化。三、多元化動機三、多元化動機價值創造的多元化價值創造的多元化l規模經濟：行為共享；傳遞核心競爭力規模經濟：行為共享；傳遞核心競爭力l市場影響力：通過多點競爭阻止對手進入；縱向市場影響力：通過多點競爭阻止對手進入；縱向一體化；一體化；l財務經濟：有效的內部資源配置；業務重組財務經濟：有效的內部資源配置；業務重組價值不確定的多元化價值不確定的多元化l反壟斷條例；稅法；低執行力；不確定現金流；反壟斷條例；稅法；低執行力；不確定現金流；降低風險降低風險降低價值的多元化降低價值的多元化l分擔管理層的工作風險；增加管理報酬分擔管理

13、層的工作風險；增加管理報酬1 1、外部環境迫使企業、外部環境迫使企業選擇多元化發展選擇多元化發展l 市場勢力市場勢力l 范圍經濟效益范圍經濟效益l 規避行業萎縮規避行業萎縮l 稅收優勢稅收優勢l 政府反壟斷措施政府反壟斷措施影響影響2 2、企業內部因素促使企、企業內部因素促使企業選擇多元化經營業選擇多元化經營l 剩余資源剩余資源l 降低風險降低風險l 降低交易成本降低交易成本l 目標差距目標差距l 代理理論代理理論四、創造價值的多元化戰略四、創造價值的多元化戰略（一）相關約束型（一）相關約束型VSVS相關聯系型相關聯系型l相關約束型：通過經營層面的相關性實現多元化，相關約束型：通過經營層面的相

14、關性實現多元化，通過行為共享創造價值。通過行為共享創造價值。企業可以通過共享任一主要活動或輔助活動來企業可以通過共享任一主要活動或輔助活動來創建經營層面的相關性。創建經營層面的相關性。l相關聯系型：通過公司層面的相關性實現多元化，相關聯系型：通過公司層面的相關性實現多元化，通過傳遞共享核心競爭力創造價值。通過傳遞共享核心競爭力創造價值。公司核心競爭力是關系到不同業務的資源和技公司核心競爭力是關系到不同業務的資源和技術的綜合，包括管理和技術知識、經驗和訣竅等。術的綜合，包括管理和技術知識、經驗和訣竅等。（一）相關約束型（一）相關約束型VSVS相關聯系型相關聯系型l相關約束型創造價值：通過有效的業

15、務活相關約束型創造價值：通過有效的業務活動的共享實現協同效應。動的共享實現協同效應。l技術共享；原材料共享；生產運營過技術共享；原材料共享；生產運營過程共享；顧客共享；營銷渠道共享等程共享；顧客共享；營銷渠道共享等l風險：業務之間所建立的聯系會影響風險：業務之間所建立的聯系會影響最終成果最終成果（一）相關約束型（一）相關約束型VSVS相關聯系型相關聯系型l相關聯系型創造價值：相關聯系型創造價值：l將核心競爭力傳遞給另一部門可減少將核心競爭力傳遞給另一部門可減少該部門重新開發此競爭力必須消耗的資源該部門重新開發此競爭力必須消耗的資源和成本；和成本；l由于相關聯系型大多涉及無形資源，由于相關聯系型

16、大多涉及無形資源，而無形資源多為難以模仿的。而無形資源多為難以模仿的。（二）多元化創造價值的途徑（二）多元化創造價值的途徑實現實現途徑途徑基本形式基本形式優點優點缺點缺點內部內部開發開發 垂直垂直鏈裂變；充分利鏈裂變；充分利用人才、副產品；獨資新用人才、副產品；獨資新建企業和工廠建企業和工廠宜于控制和比較宜于控制和比較 妨礙企業獲得外部資妨礙企業獲得外部資源和能力，妨礙新觀源和能力，妨礙新觀念的產生念的產生 合并合并與收與收購購 吸收吸收合并；新設合并；合并；新設合并； 資產資產收購；股份收購收購；股份收購能夠快速地進入能夠快速地進入新的行業市場；新的行業市場；發揮發揮“相乘相乘”效效果，促進

17、企業成果，促進企業成長；獲得外部資長；獲得外部資源和能力源和能力雙方文化之間的沖突、雙方文化之間的沖突、管理人員的職位安排管理人員的職位安排及獎勵制度等，從而及獎勵制度等，從而對管理能力提出了較對管理能力提出了較高要求高要求戰略戰略聯盟聯盟 松散松散關系關系 ；契約關系；契約關系； 正式正式的所有關系的所有關系通過合作彌補自通過合作彌補自身在進入新行業身在進入新行業時的資源和能力時的資源和能力不足；不足； 獲得獲得“相相乘乘”效果和可持效果和可持續性競爭優勢續性競爭優勢 聯盟各方的動機并不聯盟各方的動機并不相同，追求利益不盡相同，追求利益不盡一致，更重要的是有一致，更重要的是有時缺乏信任時缺乏

18、信任 （三）多元化的正負效應分析（三）多元化的正負效應分析l1 1、多元化戰略的正面效應、多元化戰略的正面效應l 判斷企業多元化經營是否成功的關鍵之一就判斷企業多元化經營是否成功的關鍵之一就是看多元化戰略是否能夠提高企業，特別是企業是看多元化戰略是否能夠提高企業，特別是企業股東的投資價值。股東的投資價值。l 內部優勢效應內部優勢效應l 風險分散效應風險分散效應l 協同效應協同效應l 規模經濟效應規模經濟效應l 范圍經濟效應范圍經濟效應l 信息優勢效應信息優勢效應規模經濟規模經濟l規模經濟規模經濟(Economics of Scale或或Economy of Scale或或Scale Econo

19、my)是于是于80年代初，從西方經濟學年代初，從西方經濟學中引入到我國經濟理論界中的一個概念。究其本中引入到我國經濟理論界中的一個概念。究其本意，規模經濟習慣上是指企業經濟規模擴大導致意，規模經濟習慣上是指企業經濟規模擴大導致單位產品成本（或稱為平均成本）下降這一現象。單位產品成本（或稱為平均成本）下降這一現象。如果企業經濟規模擴大后反而導致單位產品成本如果企業經濟規模擴大后反而導致單位產品成本上升，則稱作規模不經濟。上升，則稱作規模不經濟。 l規模經濟與規模不經濟規模經濟與規模不經濟規模規模最佳規模最佳規模單單位位產產品品成成本本LAC規模經濟規模經濟規模不經濟規模不經濟O范圍經濟范圍經濟l

20、范圍經濟范圍經濟(Economies of Scope)，是指企業生產兩是指企業生產兩種或兩種以上的產品而引起的單位成本的降低，種或兩種以上的產品而引起的單位成本的降低，或由此而產生的節約。或由此而產生的節約。l這與企業通過擴大產品的生產規模而使生產成本這與企業通過擴大產品的生產規模而使生產成本降低所獲得的規模經濟降低所獲得的規模經濟(Economies of scale)是有是有區別的。前者強調生產不同種類產品獲得的經濟區別的。前者強調生產不同種類產品獲得的經濟性，后者強調的是產量規模帶來的經濟性。性，后者強調的是產量規模帶來的經濟性。l要獲得范圍經濟，一是企業必須生產兩種或兩種要獲得范圍經

21、濟，一是企業必須生產兩種或兩種以上的產品以上的產品(包括品種與規格包括品種與規格)。二是產品的單位。二是產品的單位成本由此而降低或得到節約。成本由此而降低或得到節約。 規模經濟與范圍經濟的產生規模經濟與范圍經濟的產生 l固定成本的不可分割性和分攤固定成本的不可分割性和分攤 l變動投入生產率的提高變動投入生產率的提高 l存貨存貨 l范圍與規模經濟的特殊來源：（范圍與規模經濟的特殊來源：（1 1）市場營）市場營銷、（銷、（2 2） 研究與開發、（研究與開發、（3 3） 采購采購 l2 2、多元化戰略的負面效應、多元化戰略的負面效應l 管理成本管理成本l 過度投資過度投資l 跨行業補貼跨行業補貼l

22、信息不對稱信息不對稱l 主營業務不突出主營業務不突出（三）多元化戰略的風險（三）多元化戰略的風險市場整體風險市場整體風險行業退出風險行業退出風險內部內部管理管理風險風險行業進入風險行業進入風險消弱原有產業消弱原有產業多元化戰略多元化戰略的五大風險的五大風險( (四四) )多元化戰略與組織結構多元化戰略與組織結構l簡單結構（適用于單一產品經營）簡單結構（適用于單一產品經營）l職能制（職能制（適用單一產品或單一產品為主導的經營）適用單一產品或單一產品為主導的經營）l職能制職能制+ +分公司（適用單一產品為主導或多產品經營）分公司（適用單一產品為主導或多產品經營）l事業部制（適用多種產品或產業經營）

23、事業部制（適用多種產品或產業經營）l分為功能、產品、區域以及戰略事業部制分為功能、產品、區域以及戰略事業部制l矩陣制（適用項目為中心的經營）矩陣制（適用項目為中心的經營）l產品團隊制（適用產品為中心的經營）產品團隊制（適用產品為中心的經營）l控股公司制（適用多種產品或產業經營）控股公司制（適用多種產品或產業經營）適合多元化戰略的基本組織形式是事業部制適合多元化戰略的基本組織形式是事業部制l1、合作型的多產品事業部結構合作型的多產品事業部結構計劃計劃研發研發人力資源人力資源營銷營銷財務財務總裁總裁產品產品A A事業部事業部產品產品B B事業部事業部產品產品C C事業部事業部產品產品D D事業部事

24、業部合作型多產品事業部的組織結構特點：合作型多產品事業部的組織結構特點：l公司必須采用強有力的整合機制保證相關產品事公司必須采用強有力的整合機制保證相關產品事業部之間的合作；業部之間的合作；l公司總部職能部門在制訂戰略計劃、人力資源、公司總部職能部門在制訂戰略計劃、人力資源、財務控制和營銷方面具有相當大的決策權（集財務控制和營銷方面具有相當大的決策權（集權），以此促進各個產品事業部之間合作；權），以此促進各個產品事業部之間合作；l科研與開發一般集中在公司層面；科研與開發一般集中在公司層面；l激勵政策主要依靠主觀判斷，強調以整個公司的激勵政策主要依靠主觀判斷，強調以整個公司的效益為評價標準；效益

25、為評價標準；l公司的組織文化強調合作精神。公司的組織文化強調合作精神。2、以相關業務群為中心的戰略事業單位（、以相關業務群為中心的戰略事業單位（SBU）結構）結構計劃計劃研發研發人力資源人力資源營銷營銷財務財務總裁總裁產品事業產品事業單位單位A A產品事業產品事業單位單位B B產品事業產品事業單位單位C C產品事業產品事業單位單位D D產品產品1 1事業部事業部產品產品2 2事業部事業部產品產品3 3事業部事業部戰略事業單位（戰略事業單位（SBUSBU）的組織結構特點：的組織結構特點：l加強在戰略事業單位內部的整合機制，而戰略事加強在戰略事業單位內部的整合機制，而戰略事業單位之間是競爭關系；業

26、單位之間是競爭關系；l公司控制和審批戰略事業單位的戰略計劃，其他公司控制和審批戰略事業單位的戰略計劃，其他管理職能主要為基層提供咨詢服務；管理職能主要為基層提供咨詢服務；l戰略事業單位享有相當大的預算權力和在制訂產戰略事業單位享有相當大的預算權力和在制訂產品計劃、人力資源、產品財務控制以及營銷方面品計劃、人力資源、產品財務控制以及營銷方面的決策權力，以此促進的決策權力，以此促進SBUSBU內部各個產品事業部內部各個產品事業部之間合作。之間合作。3 3、競爭型的多產品事業部結構、競爭型的多產品事業部結構法律法律財務財務審計審計總裁總裁產品產品A A事業部事業部產品產品B B事業部事業部產品產品C

27、 C事業部事業部產品產品D D事業部事業部競爭型多產品事業部的組織結構特點：競爭型多產品事業部的組織結構特點：l公司總部僅僅保留很小的職能架構；公司總部僅僅保留很小的職能架構；l公司財務控制和審計成為最重要的職能部門，將事公司財務控制和審計成為最重要的職能部門，將事業部產生的現金流量全部集中在公司手中；業部產生的現金流量全部集中在公司手中；l法律服務為公司通過購并進行對外擴張的主要工具；法律服務為公司通過購并進行對外擴張的主要工具；l各個產品事業部獨立完成管理活動，具有完整的管各個產品事業部獨立完成管理活動，具有完整的管理職能體系，保持對產品價值鏈所有活動的控制，理職能體系，保持對產品價值鏈所

28、有活動的控制，但是不能保留現金；但是不能保留現金；l激勵政策主要根據各個事業部的財務指標考核；激勵政策主要根據各個事業部的財務指標考核；l公司的組織文化強調競爭精神。公司的組織文化強調競爭精神。多元化戰略與組織結構的關系多元化戰略與組織結構的關系合作型合作型戰略事業單位戰略事業單位競爭型競爭型多元化戰略多元化戰略相關限制型相關限制型相關聯系型相關聯系型非非相關相關集權與放權集權與放權以以公司中央職能部門公司中央職能部門集權為主集權為主戰略事業單位戰略事業單位職能部門集權職能部門集權向向下屬事業部下屬事業部放權為主放權為主整合機制整合機制廣泛使用各類整合手廣泛使用各類整合手段段中等程度的整中等程

29、度的整合合基本上不強調基本上不強調整合整合效益評價體效益評價體系系主觀評價為主主觀評價為主主觀客觀綜合主觀客觀綜合客觀為主客觀為主部門激勵補部門激勵補償償以以整個公司為單位整個公司為單位以以戰略事業單戰略事業單位為單位位為單位以以各個事業部各個事業部為單位為單位五、多元化戰略決策準則五、多元化戰略決策準則（一）多元化的大數原則（一）多元化的大數原則l企業多元化經營的企業多元化經營的“大數法則大數法則”可分為：選擇法可分為：選擇法則和成功法則，其主要內容簡要說明如下：則和成功法則，其主要內容簡要說明如下：l1 1、選擇原則、選擇原則l選擇法則一：行業特性不同導致各行業中的企業選擇法則一：行業特性不同導致各行業中的企業專業化或多元化的不同程度。專業化或多元化的不同程度。l選擇法則二：處在行業生命周期后期的企業應積選擇法則二：處在行業生命周期后期的企業應積極發展多元化。極發展多元化。2 2、成功法則、成功法則l成功法