1、可控成本和不可控成本可控費用也叫可控成本，可控成本的概念可控成本，即能被某個責任單位或個人的行為所制約的成本。可控成本的特點 可控成本具有多種發展可能性，并且有關的責任單位或個人可以通過采取一定的方法與手段使其按所期望的狀態發展。如果某些成本只具有一種可能結果，則不存在進行控制的必要性；如果某些成本雖具有幾種可能結果，但有關的責任單位或個人無法根據自己的需要對其施加影響，則也不存在進行控制的可能性。可控成本的確定條件 一般來講，可控成本的確定應具備三項條件： 有關的責任單位或個人有辦法了解所發生耗費的性質； 有關的責任單位或個人有辦法對所發生耗費加以計量； 有關的責任單位或個人有辦法對所發生耗

2、費加以計量； 有關的責任單位或個人有辦法對所發生耗費加以控制和調節。可控成本的相對性 成本的可控性具有一定的相對性，它與成本發生的空間范圍有關。某個責任單位不可控制的成本，往往對另一個單位來講是可控的；下一級責任單位不可控制的成本，對于上一級責任單位來講往往是可控的。了解可控成本的這種空間范圍上的相對性，有助于分清各責任單位或個人的經濟責任，以利于正確評價與考核其業績 ，提出切實有效的建議與措施，使可控成本不斷降低。 可控成本的相對性還與成本發生的時間范圍有關。在產品投產前的產品設計階段，成本的決策與計劃階段以至工廠的籌建階段，一切尚未發生的產品成本都是可控的。如設備的折舊費會因資本支出決策的

3、不同而不同。同樣，廠址、設計方案、工藝路線和生產組織形式的不同選擇，都會對成本的形成產生重大影響。而在產品的生產過程中，產品成本只是部分可控，因為有些成本在設計、籌建階段都已經決定，屬于先天性因素而不可控制。而當產品生產完工后，成本均已發生、形成，也就無所謂可控了。由此來看，產品投產前成本的可控性最大，其控制效果也最佳，這也正是成本控制的重點所在。對于專業從事內控管理（內部審計）工作的人員來說，掌握各個層次的成本控制方法，就可以比較透徹地了解企業運營管理中的潛在風險，對于提高內部審計效率也將有重大幫助。也有助于向管理者提供更多有增值作用的管理建議。從廣義的角度來看，成本控制是企業內部控制的重要

4、組成部分。但是，對于專業從事內控管理或內部審計的人員來說，充分掌握和透徹了解企業成本控制問題是做好內控服務的重要條件。成本控制在企業運營中的重要性無須討論，可以毫不夸張地說，現代企業管理管的就是成本。無數從事企業管理和財務管理的專家學者對此進行了長期深入的研究，但是在浩如煙海的研究成本控制和實踐介紹的資料中，筆者至今尚未發現有從控制層次的角度討論成本控制問題的文章。根據筆者20多年來從事財務管理和內控管理的實踐經驗， 認為成本控制應該有控制層次問題。不同的成本控制層次，決定了完全不同的控制和操作理念。許多企業在控制成本方面之所以未能取得預期的效果，甚至導致企業競爭失敗，其中的一個重要原因就是不

5、分層次并錯誤地使用成本控制工具。可以說，成本控制的工具非常多。廣義地分析，企業在運營過程中所使用的各種管理方法都可以看成是成本控制的工具。這里包括但不限于一般意義上的戰略成本管理、管理會計中的量-本-利分析、預算管理、精益管理思想、六西格瑪管理、價值工程、市場營銷、現代物流控制、企業兼并重組等，都可以理解成某種成本控制工具。甚至沒有成本控制本身也是一種控制工具。各種成本控制工具對處于不同層次的管理者而言，具有完全不同的意義。企業操作人員所站位置的高度和視野寬度決定了成本控制的有效性。經過現場研究，筆者認為，在企業運營過程中，存在三個成本控制層次。具體介紹如下：會計控制會計控制可以說是企業成本控

6、制的基礎，也是控制范圍最廣闊的一種控制工具。會計控制的主要實施者由財務人員、企業工程技術人員（包括成本工程師）和各級業務人員組成。某些情況下，一些企業高級管理人員也介入此等成本控制。典型的控制工具就是各項開支預算、精益生產、價值工程、六西格瑪以及鼓勵各種技術發明創造以提高效率。會計控制主要研究絕對化的成本節約問題。比如改進某項工藝或業務操作流程，可以提高效率節約人力成本；比如減少或優化某項業務活動可以節約多少費用；推行六西格瑪可以降低多少質量成本；甚至將紙張兩面使用可以節約多少辦公費用等。財務人員在會計控制中發揮著重要的作用。因此，許多企業管理者一談到成本控制，首先就想起了財務人員。財務人員在

7、會計級的成本控制中也確實發揮著重要的組織和計算考核職能。會計控制也確實是企業現場成本費用控制的基礎性工作。但是，會計控制是有“副作用”的。在當前的企業運營管理中，管理者如果不能事先了解其副作用，錯誤使用會計控制，就不會達到預期的成本，降低目標，甚至還會造成損失。【例1】預算控制預算控制是現代企業財務管理和成本費用控制的基本思路。成功的預算相當于文件打印前的預覽“所見即所得”。但是，管理層對預算控制一旦出現理解錯誤或組織執行不好，就會出現相當大的偏差。對此，在企業一線工作的廣大管理者都會有這個體會，從企業每年開始編制預算起，各部門和企業總經理（CFO或財務總監）、企業管理層和董事會之間就開始上演

8、“預算大戰”。各部門無不利用各自掌握的信息爭取最大限度地提高本部門的費用開支額度或者降低本部門的經營目標。而以企業總經理為首的管理層則和董事會就下年度的目標和開支計劃同樣展開艱苦的拉鋸戰。企業能否獲得有利的預算結果，全憑自己掌握的信息數量和談判技巧。當然，預算的結果也就很難符合企業的現實情況。當企業的費用預算大于實際開支情況時，一些企業在年底的各種瘋狂消費活動也就開始了，其理由之一居然是保證來年預算不會被削減。當出現費用預算小于實際需要時，管理者或者會提出調整增加費用預算的要求，或者干脆研究如何減少必要的活動以維持對管理者有興趣的活動。特別是當預算目標與業績考核掛鉤時，企業更是會采取各種措施（

9、有些是正確的節約措施）包括一些造假或打擦邊球（管理者通常會在收入確定、預提待攤費用等方面使盡渾身解數）的辦法來降低費用開支，結果當然還是損害企業股東的利益。還有一些沒有建立嚴密的預算編制系統的企業，通常會簡單地在上年度的預算基礎上，將費用開支減少某個百分比，同時又將收入增加某個百分比。這種看起來非常有道理并被廣泛認可的預算編制方法，有時其實比不編制考核預算危害更大。如果要編制與績效掛鉤的考核預算，就必須最大限度地根據科學的預測信息和企業的實際運營情況。例如，如果大家都知道2008年的鋼鐵價格要上升，而企業在編制鑄造企業的成本預算時，卻要求企業在上年度原材料采購成本的基礎上下降材料成本，如果沒有

10、特殊的工藝改進方案，這樣的預算就沒有任何意義。但是非常遺憾，董事會和股東通常會樂意接受這樣的預算。本文無意貶低預算在控制成本費用中的作用，而是希望提醒有關方面注意采取預算控制法的企業要注意預算控制的“副作用”。正如參對于陰虛者是大補之物，但用法不對，對陽盛者可能就是有害的。【例2】費用開支控制為了減少和控制成本費用支出，某企業老總在7月份最熱的季節里，宣布降低推行多年的夏季防暑降溫補貼，即將中午的綠豆湯改為白開水。這應該是典型的會計控制方法，貌似非常嚴厲，但其實效果正好相反。這種不顧工人身體健康和工作情緒的做法，好像能給企業省下一筆綠豆湯的費用，但得到的結果是廢品和中暑員工的數量上升。如果一個

11、管理者，特別是高層管理者將控制成本的目光僅僅盯在會計控制上，或者錯誤地使用會計控制方法，就有可能導致成本控制失效。此類案例非常多。但是，同樣的會計控制在豐田也有，但他們卻是成功的。豐田公司為了節約費用，要求員工將用過的紙翻過來接著利用。為什么綠豆湯換成白開水不成，而一張紙兩面使用就成呢？其中的重大本質區別就是，判斷實施一個成本節約的方法前，一定要研究清楚這個方法是否會對實施者造成健康損害、工作效率降低、產品質量下降、客戶滿意度下降等負面影響。豐田的一張紙兩面用，就企業內部而言，即不會損害職工健康、也不會導致工作效率和產品質量下降，當然也更不會引起客戶滿意度的下降。成本控制與客戶滿意度的關系問題

12、，有一個非常有趣的案例，筆者稱之為“宜家現象”。筆者在北京宜家餐廳用餐時，宜家的餐廳會打出一個標語，請客人自己將用過的餐具和廢物倒掉。一般來說，這減少了宜家對客人的一項服務，至少可以說增加了客人的不便。但是，宜家的后一句話卻有效地化解了客戶的不滿。因為客戶的舉手之勞可以降低宜家的經營成本，而這項經營成本正是構成宜家產品價格低廉的眾多因素中的一項。包括宜家的自己取貨送貨政策等都是殊途同歸的。宜家的這項會計控制法是一個成功的控制典范。這樣做的結果，除了使顧客樂意接受這樣的勞動外，還使顧客正確理解了宜家產品價格低廉的重要原因宜家產品價格低廉不是偷工減料的結果，而是減少各種不必要開支的結果。運營成本控

13、制 企業運營成本控制是區別于會計控制的一種成本控制理念。其層次要高于會計控制。企業運營成本控制的常用工具應該范圍更加廣泛，包括產品戰略、質量管理、市場營銷策略等。運營成本控制通常需要結合企業的收入、市場占有率和降低某些潛在風險等因素來判斷。一些在會計控制層次來看是合理的成本控制辦法或措施，站在運營成本控制的層面上來看，就可能是錯誤的，反之亦然。【例1】產品戰略某企業有10種產品，其中的五種用會計方法分析，其成本太大，根本沒有利潤可言，甚至會導致虧損。而另外五種的收益不錯，成本很小。但是，如果這10種產品是一條產品線上的，如果前五種賠本的產品正是賺錢產品的銷售基礎時，如果站在會計控制角度要求取消

14、或減少單獨看來不賺錢的產品，一旦如此實施將導致賺錢產品銷量的巨大下降。最后導致總銷售收入的下降。當銷量下降后，很可能導致邊際收益減少，從而導致單位固定成本上升。這就是一些汽車企業在確定整個汽車產品線時，必須保留某些虧損車型的原因。一個企業CFO、財務總監或總經理如果不能透徹了解成本-收益之間的關系，很有可能接受一個成本會計提出的削減某個虧損產品的建議。其后果是導致企業更大的銷售損失以及成本增加。應該特別重視管理會計中的量-本-利分析所揭示的銷售收入與成本之間的關系。【例2】 質量改進投資研究成本控制，并不完全是簡單地單方面考慮削減或降低某項開支。更多的是研究通過投入來降低開支。當企業發現產品出

15、現質量問題，大幅度增加生產成本并嚴重影響銷售和市場占用情況時，除了研究操作過程和工藝過程外，恐怕還要考慮設備精度問題，包括檢測手段問題。這時候必要的設備投資就成為降低企業成本的重要手段。站在會計控制的角度來看，可能沒有必要出這筆費用，但在企業總經理的角度來看，這就是必要的。關鍵是財務負責人和企業主管必須做出量化的分析并經過反復的論證。類似的投資降本措施包括：投資增加安全監控設施，以防止偷盜等舞弊損失風險等。【例3】市場營銷活動市場營銷活動是降低成本的有效措施。許多從事企業生產經營的人通常只是將市場營銷理解成擴大市場占有，增加銷售收入。其實企業采取各種活動，諸如廣告宣傳、客戶拜訪、市場促銷（獎勵

16、返點）等活動，都是成本控制的重要方面，但是是屬于運營成本控制的層次。通過必要的投入來擴大企業和產品的知名度、美譽度，通過采取有效的促銷活動等，通常會帶來企業銷售額度和市場占有率的提升。這種市場占有率的提升，一方面可以擴大銷售，通過增加收入，改善現金流等降低企業的生產成本，另一方面還可以削弱競爭對手的競爭力，為企業發展奠定基礎。因此，被一般財務管理者不太認可的這些聽起來比較“虛”的花錢活動，正是運營成本控制的重要組成部分。當然，這種運營成本控制辦法的最大缺陷就是效果評估比較困難。投入-產出之間難以進行嚴格的定量分析。運用不當，副作用也不小。戰略成本控制這里討論的戰略成本控制法，并不完全等同于當前

17、非常熱門的戰略成本管理。這里的戰略成本控制是企業成本控制的最高層次，通常是股東董事會或集團CEO或CFO考慮的問題。戰略成本控制不但要考慮收入問題，還要考慮融資等企業總體性的問題。站在企業會計成本控制或運營成本控制層面來看是合理的某個成本控制措施，站在戰略成本控制的層次上，即從CEO、CFO或董事會角度來看未必就是可行的辦法。反之依然。【例1】集團產品戰略某生產各種汽車零部件的企業集團中的一個運管公司負責生產發動機的缸體，其他尚有一些企業則配套生產諸如油泵油嘴、活塞環和空壓機等產品。由于產品不同，這些企業中有些企業的生產成本結構中原材料消耗占成本的絕大多數，而另外一些企業則以人工費或設備投資或

18、技術研發等占多數。這些企業的產品都是面對共同的幾個客戶，一些大型發動機廠。由于發動機廠的裝配數量受發動機缸體供貨數量的限制，因此這些生產配套產品企業的銷售數量就受到生產發動機缸體這家企業的供貨數量的限制。簡言之，生產發動機缸體的企業銷售量大，則其他配套生產企業的銷量也自然上升，反之亦然。但是，由于眾所周知的原因，中國市場的鋼材價格連年大幅度上升，這就導致生產發動機缸體的企業生產成本也急劇上升，在價格沒有得到同步增長的條件下，該企業多生產一套缸體就多一份虧損。這件事從該企業管理層控制成本的角度考慮，減產或停產是一種必然的選擇。但是，如果該企業減產或停產，那么其他配套企業的配套供貨數量將大幅度下降

19、，而實際上原材料漲價對他們的影響并沒有生產缸體的大。如果生產數量下降，不但會影響客戶的市場占有率，同時也影響到這些企業的銷售收入和市場占有率。當然，總體生產成本會因為銷售額下降而上升。為此，集團總部CEO和CFO甚至董事會就應當進行集團產品戰略分析。為了保證集團的總體成本控制，減少因為原材料漲價帶來的利潤損失，一方面必須要求生產缸體的企業繼續維持供應，同時也會和客戶就價格問題進行談判。在沒有達成漲價協議前，集團主管部門應當就缸體生產企業的虧損問題提出合理補償辦法。這里中石油在開采石油方面獲得的利益應當補償給煉油企業的虧損，也是屬于戰略成本控制的層面。【例2】投資策略在成本控制中，最不可思議的一

20、些控制措施居然是虧損的投資策略。站在普通投資者的角度來看，沒有一家企業的股東投資者從一開始就愿意投資項目虧損。但是在現實情況下，為了達到某種非常高的境界，一些投資者甚至會做出對當前來說是虧損的投資。這樣做的結果將有機會獲得更大的成本節約。例如一些出于提高社會責任方面的環保型投資、慈善捐款；一些為了達到合理避稅目的的策略性投資；一些為了達到融資目的的包裝性投資；技術儲備性的研發投資等都屬于戰略成本控制的一種手段。這些投資策略對于站在企業運營管理層面或者一般財務管理層面的人員有時會感到難以理解，其實這種投資策略可能正是戰略成本控制的主要內容。【例3】兼并重組兼并重組既是一項獨立的企業資本運營業務，

21、同時也是企業戰略成本控制的一個重要措施。由于競爭者的存在，通常會導致銷售價格無法提高，從而降低銷售收入。如果通過一項兼并業務，將競爭對手合并到本企業來，形成一定的市場壟斷，則銷售價格就有可能得到提高。從成本控制分析來看，在有邊際利潤的情況下，銷售額越大，利潤總額越高。這種兼并重組有時代價非常高，一般運營層面和會計層面的人員可能并不能理解。這里的兼并重組也包括上下游關聯企業的重組。目前國內上市公司中的中鋁集團并購云南銅業就屬于這類成本控制。注意，兼并重組有時并不能完全達到控制成本的目的，操作不當反而會增加更多的成本。戴-克的合并就是失敗的案例。某些戰略成本控制項目，其實還有融資或增加企業現金流的

22、目的。某些表面看可能是虧損的投資，其實有改善現金流的好處。有些上市企業的合并可能會產生股價上漲，從而使股東可以通過增發股份和公司債的方式獲得更多的資金。這些低成本的融資本身，就是成本節約。以上的案例討論主要是說明成本控制中的層次問題。在企業實際成本控制過程中有些成本控制措施具有跨層次的特點。例如，某些新產品的開發投資，既可以看成是戰略成本控制，也可以看成是運管成本控制；一些環保型的改造投資，也具有這些跨層次的特點。但無論如何，企業的成本控制是一個非常復雜的問題，牽涉到企業運營管理的方方面面。一些貌似白花錢的支出，其實具有非常大的潛在成本節約或收益！在從事企業運營管理過程中，各級管理人員雖然所站

23、的成本控制層次不同，但最大限度地了解更高層次的成本控制思想，無疑對提高自己的成本控制能力和掌握企業的發展方向將有重大意義。所謂站得高，看得遠，才能更好地運用各種成本控制工具，并對企業的成本控制做出最大的貢獻。這里需要說明的是，企業的會計成本控制應當服從企業運營成本控制；而企業會計成本控制和運營成本控制則都必須服從戰略成本控制。實際上，成本控制的三層次現象和管理會計中的三大責任中心概念，成本控制責任中心、利潤控制責任中心和投資控制責任中心也是相匹配的。對于專業從事內控管理（內部審計）工作的人員來說，掌握各個層次的成本控制方法，就可以比較透徹地了解企業運營管理中的潛在風險，對于提高內部審計效率也將

24、有重大幫助。也有助于向管理者提供更多有增值作用的管理建議。發電價格監管應引入可控成本與不可控成本的概念兼論化解“煤電聯動”爭議的對策作者：劉樹杰 單位：國家發改委經濟社會發展研究所近幾年，我國發電價格監管的規范化、科學化有了長足的進步。特別是“煤電價格聯動”制度的建立，基本上形成了較為暢通的一次能源成本傳導機制，使消費者及時感受到了我國一次能源的稀缺程度。在競爭性電力市場未建立之前，其基本精神應繼續堅持。但設計上仍有可改進之處。這里只就引入可控成本與不可控成本概念的意義，談些粗淺的認識。“煤電聯動”執行中的主要爭議如何消化漲價問題？為什么煤價上漲的30%要由發電企業自己“消化”？短期（例如1年

25、）內，如果煤價只漲5%或再高一些，其中的30%由發電企業“消化”，或許問題不大。但如果漲幅高達20%、30%，或連續上漲幾個5%（事實上也確實達到過這樣高的漲幅），又該如何？問題的關鍵是，發電企業“消化”的30%，是指降低煤耗？還是減少收入？如果是指降低煤耗，顯然與技術進步的潛力不太相符。而如果是指減少發電企業的收入，根據何在？今年電價聯動問題今年煤價累計漲幅已超過5%，為什么電價還不聯動？根據我委發布的“煤、電價格聯動”辦法，煤價漲幅超過5%，電價就相應調整。可今年煤價累計漲幅已超過5%，而至今未安排電價“聯動”。化解“煤電聯動”爭議的對策其實，無論是煤價上漲的30%要發電企業“消化”，還是

26、今年煤價漲幅累積超過5%仍不安排“聯動”，總體上并無大錯。所以產生上述爭議，是因為在我國的發電價格監管規則中，未將電力企業的成本作可控與不可控區分，從而未能建立完整的價格調整機制。可控成本和不可控成本概念根據管制理念或期望目標的差別，管制經濟學把壟斷性產業價格管制方式分為兩種:“成本加成”和“上限制”。前者側重于直接控制被管制企業的會計成本和投資回報，因而也被稱為“基于成本的管制”；而后者在一定期間并不直接控制被管制企業的成本（包括資本的成本-正常利潤），而是側重于效率的提高，進而實現價格的有效控制,所以也被稱為“基于績效的管制”。但我們知道，對電力行業而言，并非所有的成本支出都是可控的。特別

27、是發電企業，極易出現由燃料市場價格大幅度波動導致的燃料購入成本失控。因此，在成熟市場經濟國家和地區，電價監管還同時引入了“可控成本”和“不可控成本”的概念。對于不可控成本的變化，以價格即時調整的方式予以全價疏導。由于燃料購進價格是典型的不可控成本，在未實行電力市場化改革時期，市場經濟國家和地區大多實行“電價與燃料價格聯動”制度。而對可控性成本，無論價格反應機制是“成本加成”還是“上限制”，都要按規則定期進行審查，并根據審查的結果作出相應的決定。因此，雖然有“電價與燃料價格聯動”的機制，但整體電價水平并非一定與燃料價格變動的方向和幅度相同。發電企業成本下降、效率提高消化部分漲價影響我國現在的“煤

28、電聯動”，實際上是對發電企業不可控成本部分的反應機制。但近幾年，發電成本的另一個主要構成部分機組造價則是大幅下降的，由原來的每千瓦6000多元降到每千瓦4000元以下，降幅達30%以上。主要原因是一些重大改革措施導致了管理效率的提高：一是廠、網分開后，使火電機組建設的主要成本指標具有了可比性，因而盡管尚未建立競爭性電力市場，在各發電集團之間以及發電集團內部各電廠之間，還是形成了所謂的“標比競爭”；二是火電“標桿價”的實施，使火電上網電價不再以單個機組造價為依據，加之發電企業已廣泛形成市場競爭的預期，也促進了投資成本的降低。就目前我國火電價格構成情況看，機組造價的下降不僅導致折舊減少，而且也會相

29、應減少資本費用及與此相關的所得稅支出，而上述三項費用在電價構成中的權重超過50%。因此，盡管發電企業“消化”了以往煤價上漲的30%，今年煤價漲幅累積又超過5%，目前仍有可觀的利潤。可由于電價監管沒有與之“對沖”的規則，發電企業還是理直氣壯地要求漲價。全額反映不可控成本的影響為此，建議參考國外通行的做法，在我國的上網電價監管中，明確引入可控成本與不可控成本的概念。對燃料價格等不可控成本的變動，價格應基本上予以全額反映，以使消費者準確地感知這類成本的變化，及時調整消費行為。而對可控性成本應定期審核，而且應該有“效率不斷提高”的要求。如果確認成本可以或已經下降，價格就應及時下調。只要規則清楚了，“橋

30、歸橋，路歸路”，前述困擾我們的爭議也就迎刃而解了。什么是可控成本和不可控成本 可控成本是指人們可以通過一定的方法、手段，使其按人們所希望的狀態發展的成本2.可控成本和不可控成本的區分是相對的 (1)可控成本和不可控成本的區分與成本責任中心所處的管理層次的高低、管理權限的大小及控制的范圍的大小有關。例如，從整個企業的角度來看，所有的成本都是可控成本，但對于企業內部的分廠、車間、班組來說，則各有其專屬的可控成本；勞動用工統一集中管理的企業，人工費用對于企業所屬的內部單位來講，是不可控成本；而有勞動用工權的分廠、車間，人工費用是可控成本；較低層次的成本責任中心的可控成本一定是較高層次責任中心的可控成

31、本，而較高層次的成本責任中心的可控成本卻不一定是較低層次責任中心的可控成本。 (2)可控成本與不可控成本的區分同成本發生的空間有關。有些成本，即使是處于同一層次的成本責任中心，對有些中心是可控的，對有些中心則是不可控的。例如，材料采購成本的高低對于負責采購工作的供應部門來說是可控的，而耗用材料的生產車間卻無法控制材料價格的高低，他們只對材料單耗負責。 3.區分成本的可控與不可控，目的是為了區分成本責任。成本責任中心只對自己可以控制的成本負責，不可控成本不應成為業績考核的內容。不可控成本與固定成本固定成本。無論產出或完成工作量如何波動，某些成本項目的總額按月保持不變。因為所有成本（或任何成本）都

32、有可能變動，這種觀點必須產出的合乎實際的或適當的范圍，及（應用于（基于一定的條件（管理政策、時間限制及業務特征）。固定成本的實例有薪金、財產稅、保險及折舊（直線）。變動成本。某些成本項目，其總額隨產出或完成工作量的變動產生直接的波動。產出或完成的工作必須采用某種作業基準，如完成的單位、直接人工時數、銷售額及叫貨服務的次數等來衡量，要視責任中心所履行的工作性質而定。在工廠生產部門變動成本的實例是直接原料、直接人工、工廠所用物料及電力消耗。半變動成本。某些成本項目既不完全固定又不完全變動，即顯示兩種特性的一部分。當產出變動，半變動成本也以同一方向變動，但并不以一定比例變動。確定成本與產量間的關系，

33、對于許多重要技術如彈性費用預算、本量利分可控與不可控成本與按責任進行費用分類密切相關的費用分類是可控及不可控成本。可控費用主要是指在個別管理人員權限及責任范圍內可以控制的費用。同時需要注意的是，對成本進行可控和不可控分類必須在責任及時間的特定框架內進行。例如，一個特定責任中心的費用，通常包括若干項目，如主管薪金，責任中心內部一般無法控制這項費用，但可以由較高一級的管理人員控制。因此在責任中心內部可以把這項費用分類認定為不可控成本，但從較大的組織單元或從整個公司來看，這又是一項可控成本。同樣，折舊等費用通常在短期內是不可控制的，但從長期來看又是可以控制的。因為相關資本支出的管理決策確定以后，才會

34、發生折舊費用。因此，鑒于不同的責任和時間廣度，可以認為所有費用都是可以控制的。如果根據權限與責任結構進行成本分類，可控性這一概念對于成本控制非常有用。每一部門或公司其他分支機構的各個費用項目，控”及“薪金一不可控”，預算也按這一方式編制。有些公司只把各責任中心可以控制的成本項目列入該中心的月度績效報告。其他一些公司則在績效報告中涵蓋某一責任中心的所有費用，同時明確標明可控與不可控的項目。但是無論采用哪一種方法，最重要的是所有費用都要列入某一績效報告內，并確定相關管理人員的責任。責任中心績效報告中標明不可控制的項目應在上一級管理層中作為可控制項目列入績效報告。注意成本分類中的不可控成本與固定成本

35、，及可控成本與變動成本的含義并不相同。從短期看，通常對固定成本的控制程度不及變動成本，事實上所有變動成本在短期內都是可以控制的，這是由變動成本的本身性質決定的。另一方面，例如，按產出為基礎計算的折舊是一種在短期內無法控制的變動成本，但盡管某種薪金是固定成本，但在短期內卻是可以控制的。成本削減與成本控制，由于有關成本術語的各種不精確定義，對成本削減與成本控制這兩個相互關聯的概念作一明確區分就很有必要。成本削減方案是通過方法、途徑、工作安排及產品等因素的改良而削減成本的特別工作。例如，某家公司制造一種防止空氣吸入的小屏幕，僅僅由于減少交叉線的數目（不影響效用）而顯著降低了成本。另一家公司將所有舊式

36、水龍頭換為一種打開后可以自動關閉的水龍頭，通過這種成本削減節省的成本十分可觀。廣義上說，成本控制包含成本削減。但從狹義上，成本控制可以認為是實現成本目標的一項管理工作。管理當然要從所有方面來改進成本：通過成本削減方案、成本計劃及持續關注發生成本的決策。通常需要分別注意成本削減及成本控制兩個概念不可控成本1.The Active Control of Small Sag Cable Vibrations and Its Uncontrollable Motions小垂度索振動主動控制及其不可控運動研究2.On the basic of analyzing the component of the

37、 network supply load of XinYang power network, discovered the controlled factor and the uncontrolled factor by which the load forecant accuraty affected,and put forward the solved method to the controlled factor,discovered the law of the change to uncontrolled factor.So improned the precision of the

38、 load forecast accuraty to the network supply load,which laid the forndation for the power system safety and economical operation.在分析信陽電網網供負荷構成的基礎上，找出影響負荷預測準確率的可控因素和不可控因素，并針對可控因素提出解決辦法，針對不可控因素找出變化規律，提高了網供負荷預測準確率的精度，同時也為電力系統安全和經濟運行打下了基礎。3.Conclusion: Achievement goal orientation, uncertain personal c

39、ontrol, self-deprecation are closely related to academic self-handicapping.由此得出成就目標取向、不可控感、自我貶低與大學生學業自我妨礙密切相關的結論。4.This paper discusses the relative efficiency analysis of the DEA model with uncontrollable inputs and undesirable outputs under circumstance restriction and proposes the definitions and theorems about the relative efficiency of decision making