1、中國礦業大學管理學院中國礦業大學管理學院第六章第六章 競爭戰略競爭戰略Strategic ManagementStrategic Management2本本章章內內容容提提要要1基本的競爭戰略2領先者的戰略3挑戰者的戰略4藍海戰略Strategic ManagementStrategic Management學習的重點學習的重點v三種基本的競爭戰略v每種競爭戰略的實現方式、實施條件及風險v領先者的防御戰略v挑戰者的進攻戰略v利基戰略3Strategic ManagementStrategic Management學習的難點學習的難點v集中化戰略v防御的思路v進攻路線與成功的條件v利基戰略8-4

2、Strategic ManagementStrategic Management5競爭優勢，是指與競爭對手相比，企業在某些產品 市場領域中具有的優越條件和特性。 -安索夫 競爭優勢有兩種基本的類型：l 成本領先l 別具一格第一節第一節 基本的競爭戰略基本的競爭戰略Strategic ManagementStrategic Management6競爭優勢競爭優勢低成本別具一格低成本別具一格競爭范圍競爭范圍廣狹廣狹成本領先成本領先別具一格別具一格成本集聚成本集聚歧異集聚歧異集聚Strategic ManagementStrategic Management7一、成本領先戰略一、成本領先戰略l 企業

3、成為產業內真正的成本領先者，而不是幾個企業成為產業內真正的成本領先者，而不是幾個領先者之一領先者之一。l 企業對競爭者具備明顯的成本優勢，不是微小領企業對競爭者具備明顯的成本優勢，不是微小領先先。Strategic ManagementStrategic Management8（一）成本領先的優勢（一）成本領先的優勢v 成本優勢可以使公司在與競爭對手的爭斗中受到保護。成本優勢可以使公司在與競爭對手的爭斗中受到保護。因為它的低成本意味著當別的公司在競爭過程中已失去利因為它的低成本意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司仍然可以獲得利潤。潤時，這個公司仍然可以獲得利潤。v 低成本地位有利

4、于公司在強大的買方威脅中保護自己。低成本地位有利于公司在強大的買方威脅中保護自己。因為買方公司的壓力最多只能將價格壓到效率居于其次的因為買方公司的壓力最多只能將價格壓到效率居于其次的競爭對手的水平。競爭對手的水平。v 低成本也構成了對強大供方威脅的保護。因為低成本低成本也構成了對強大供方威脅的保護。因為低成本在對付賣方產品漲價中具有較高的靈活性。在對付賣方產品漲價中具有較高的靈活性。v 導致低成本地位的諸因素中通常也以規模經濟或成本導致低成本地位的諸因素中通常也以規模經濟或成本優勢的形式建立起進入壁壘。優勢的形式建立起進入壁壘。v 最后低成本地位通常使公司與替代品競爭時所處的地最后低成本地位通

5、常使公司與替代品競爭時所處的地位比產業中其他競爭者有利。位比產業中其他競爭者有利。 Strategic ManagementStrategic Management9（二）成本領先的實現方法（二）成本領先的實現方法案例：航空公司降低成本的途徑案例：航空公司降低成本的途徑. .控制成本驅動因素控制成本驅動因素. .重組價值鏈重組價值鏈Strategic ManagementStrategic Management10、控制成本驅動因素、控制成本驅動因素 v控制規模v控制學習v控制生產能力利用率v控制聯系v控制機構因素v控制整合：v控制時機v控制自主政策v控制地理位置v控制相互關系Strategi

6、c ManagementStrategic Management2 2、重構價值鏈、重構價值鏈 戴爾的直銷模式中，顧客處于價值鏈的最前端，把顧客放在電子化定購的部分，等到顧客完成了定購程序后才啟動生產流程，也就是在進行庫存準備的實物之前，先獲得顧客需求的信息。如此一來，戴爾就能夠將庫存量降到最低，解決了削價競爭與產品賣不掉的問題。另一方面，在戴爾的直銷模式中，顧客先付錢給戴爾購買產品，然后戴爾才付錢給供應商購買組件，顛覆了一般應付賬款與應收賬款的關系。這種負現金轉換周期產生了負流動資本，讓戴爾能夠快速地升級技術，并改善財務基礎結構。在一個每周都得擔負重擔的市場中，這是在提供顧客極大價值的同時，

7、也能保護自己的經濟狀況的惟一方法。 Strategic ManagementStrategic Management戴爾的電子商務銷售模式戴爾的電子商務銷售模式 第一，訂單處理。第二，預生產。第三，配件準備。第四，配置。第五，測試。第六，裝箱。第七，配送準備。第八，發運。Strategic ManagementStrategic Management（三）實現低成本的關鍵（三）實現低成本的關鍵1.建立注重成本的企業文化 2.準確地把握成本驅動因素 3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力 4.嚴格的成本控制組織體系和管理 13Strategic ManagementStrategic Ma

8、nagement14( (四四) )成本領先戰略的風險成本領先戰略的風險1. 技術變革，使過去投資或經驗無效。2. 新加入者模仿可能會獲得更低的成本。 3. 對市場變化和新技術的變化反應遲鈍。 4. 投入成本的升高，會降低成本優勢。 Strategic ManagementStrategic Management15( (五五) )適用條件適用條件 1. 市場需求具有較大的價格彈性。 2. 所處行業的企業大多生產標準化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。 3. 實現產品差異化的途徑很少。 4. 多數客戶以相同的方式使用產品。 5. 用戶購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時，不會發生轉換成本

9、，因而特別傾向于購 買價格最優惠的產品。 Strategic ManagementStrategic Management16二、別具一格二、別具一格 標新立異戰略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生以價格的敏感性下降使公司得以避開競爭。 它也可使利潤增加卻不必追求低成本。客戶的忠誠以及某一競爭對手要戰勝這種獨特性需付出的努力就構成了進入壁壘。 產品標新立異帶來較高收益，可以用來對付供方壓力。 同時可以緩解買方壓力，當客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性也就不高。 最后采取標新立異戰略而贏得顧客忠誠的公司在面對替代品威脅時，其所處地位比其他競爭對手也更有利。 Strategic ManagementSt

10、rategic Management17案例：案例：APPLEv 不管是我們的IT外設產品，還是我們的數碼產品，每個產品都有他與其同類產品不同的特別個性，我們的晶悅多媒體鍵盤就內置音響和麥克風，讓你突破限制，自由自在；我們晶透鍵盤全部采用X架構懸吊技術，晶瑩剔透；我們的晶彩和精亮鍵盤特有的夜光設計個靜音設計，讓你輕松自然，隨心所欲；我們的手表式MP3就專門針對大都市的一些高級白領，采用西鐵成的進口機芯，內嵌藍寶石玻璃鏡片，我們的耳機就專門走高端路線 。v 我們在營銷工作全過程中，充分發揮和尋找產品的賣點，市場推廣、品牌宣傳、售后服務等方面與競爭對手的差異，敏銳地把握市場機遇，挖掘別人忽略的潛在

11、市場空間，最終出奇制勝。v 在產品線管理中，為了爭奪競爭優勢，有些產品是用來打價格戰的，有些產品是用來獲取利潤的，要明確每個產品在產品線中的定位；打價格戰要注意時機、節奏、范圍，如：周末是銷售旺季，降低價格可以見銷量，而在平時，降低價格銷量也不會有幫助；注意價格彈性，有旺盛需求的產品調低價格才會提升銷量，沒有需求的產品，動了價格還是不會影響銷量。 Strategic ManagementStrategic Management蘋果公司蘋果公司 1997年初，蘋果計算機的占有率僅剩。 1998年，。尚未正式推出之前便接到萬份訂單，沉寂了多年的“蘋果”重放異彩。而這款計算機上市僅六個星期，就銷售了

12、萬臺。 2001年10月23日 iPod發布，到了2004年10月，iPod統治了美國的數碼音樂播放器的銷售，擁有超過92%的硬盤播放器和超過65%的所有類型播放器的市場。 Strategic ManagementStrategic ManagementIPHONEIPHONE 2007年6月29日18:00iPhone手機正式發售。在6天之內就實現了6個月的目標，銷售100萬部。 iPhone可以看作是手機、iPod媒體播放器和無線上網設備的結合體，依據產品配置的不同，4GB和8GB版本的零售價格分別為499美元和599美元。iPhone將由AT&T的無線部門(即Cingular無線

13、)獨家經銷。 iPhone在蘋果粉絲引發的狂熱可謂前所未有，一些人早在本周一就開始在蘋果專賣店前排隊苦候。在美國各地的蘋果專賣店和AT&T營業廳，不論刮風下雨，都有蘋果粉絲們的身影。連蘋果聯合創始人史蒂夫沃茲尼亞克(Steve Wozniak)和費城市長約翰斯瑞特(John Street) 也加入了排隊大軍。Strategic ManagementStrategic ManagementiCar iCar 它不只是一輛私家車，還是一個四輪承載的辦公室和娛樂中心，工作與私生活之間的界限將進一步模糊，你可以隨心所欲地掌控勞逸結合的程度。iCar計劃的出爐將使“移動辦公”這一概念進一步升級，

14、使“移動辦公室”成為可能。 Strategic ManagementStrategic Management21差異化的類型差異化的類型（1）產品差異化戰略 產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。 （2）服務差異化戰略 服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。 （3）人事差異化戰略 訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。 （4）形象差異化戰略Strategic ManagementStrategic Management22產品差異化戰略的風險：產品差異化戰略的風險：(1)(1)差異

15、化是否能被顧客接受，顧客認可溢價嗎。差異化是否能被顧客接受，顧客認可溢價嗎。 (2)(2)顧客對差異化的需求下降。顧客對差異化的需求下降。 (3)(3)競爭對手模仿會縮小差異化。競爭對手模仿會縮小差異化。 Strategic ManagementStrategic Management23差異化戰略的適用條件差異化戰略的適用條件(1)(1)有多種使產品或服務差異化的途徑，而且這有多種使產品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。些差異化是被某些用戶視為有價值的。 (2)(2)消費者對產品的需求是不同的。消費者對產品的需求是不同的。 (3)(3)奉行差異化戰略的競爭對手不多。

16、奉行差異化戰略的競爭對手不多。 Strategic ManagementStrategic Management24三、目標集聚三、目標集聚主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。目標集聚戰略可以有許多形式。或某一個地區市場。目標集聚戰略可以有許多形式。這一戰略的前提是：公司能夠以更高的效率，更好的效果為某一個狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內的競爭對手。結果是公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現標新立異，或者在為這一對象服務過程時實現低成本，或二者兼得。 Strategic ManagementStrategic

17、 Management25Strategic ManagementStrategic Management26西南航只擁有一種機型波音737，公司的客機一律不搞豪華鋪張的內裝修，機艙內既沒有電視也沒有耳機。單一機型的做法能最大限度地提高飛機的利用率，因為每個飛行員都可以機動地駕駛所有飛機，此外，這樣做簡化了管理，降低了培訓、維修、保養的成本。同時，西南航將飛機大修、保養等非主業業務外包，保持地勤人員少而精。比如，西南航的飛機降落以后，一般只有4個地勤人員提供飛機檢修、加油、物資補給和清潔等工作，人手不夠時駕駛員也會幫助地勤工作。Strategic ManagementStrategic Man

18、agement擴展閱讀：擴展閱讀：隱形冠軍隱形冠軍vBaader占據了世界魚類產品加工機械90的市場v Brita占有世界節水過濾器85的市場。v德生專注收音機v中集集團是全球集裝箱冠軍27Strategic ManagementStrategic Management隱形冠軍隱形冠軍v 萬向集團早專注于進口汽車維修用萬向節，于1983年成為中國第一至今，已有近30年的歷史。v 好孩子集團1989年以童車為專注，1992年明確提出“做第一”的目標，1993年成為中國市場冠軍，1999年成為美國市場冠軍，并一直保持至今。 v 聚龍集團的梁伯強在決定進入指甲鉗市場的同時，就確立了“全球指甲鉗第一品

19、牌”的目標，并且通過多種方式，將目標在全公司廣為宣傳，成為全體員工的共同目標。現已成為中國第一、世界第三的指甲鉗生產商。 28Strategic ManagementStrategic Management隱形冠軍的八大特點隱形冠軍的八大特點v燃燒的雄心v高度專注v攥緊客戶關系v成為卓越者的伙伴v創新！創新！創新！v躋身頂級競技場v保護你的獨一無二v強大的企業文化29Strategic ManagementStrategic Management30、集中戰略的優點、集中戰略的優點 經營目標集中，可以集中企業所有資源于一特定戰 略目標之上；熟悉產品的市場、用戶及同行業競爭情況，可以全面把握市場

20、，獲取競爭優勢 ；由于生產高度專業化，在制造、科研方面可以實現規模效益。 Strategic ManagementStrategic Management31集中戰略的風險集中戰略的風險(1)以廣泛市場為目標的競爭對手，很可能將該目標細分市場納入其競爭范圍，甚至已經在 該目標細分市場中競爭，它可能成為該細分市場潛在進入者，構成對企業的威脅。(2)該行業的其他企業也采用集中戰略，或者以更小的細分市場為目標，構成了對企業的威 脅。(3)由于環境的變化，技術的突破和創新等原因引起替代品出現或消費者偏好發生變化，導致市場結構性變化，此時集中戰略的優勢也將隨之消失。 Strategic Manageme

21、ntStrategic Management案例分析案例分析v 思考一：江華的差別化競爭利用了合作方的力量。開展業務合作，形成產業價值鏈間的合力，是促進差別化實現的高效途徑。但需要明確商務關系和控制系統。您對此有何建議？v 思考二：調整企業在產業價值鏈上的位置及與價值鏈的關系，是將核心專長運用于形成差別化特征，形成協同優勢。您認為可以通過哪些途徑實現差別化戰略的更高價值？ v 思考三：企業差別化經營是立體動態概念，雖有規律但形式千差萬別。要使企業的差別化能持續，需要用創新來適應客戶的新需要，應對對手的跟進。您建議江華可以從哪些方面考慮戰略創新？v 思考四：從江華的經歷可以看出，企業經營應該是一

22、個不斷實施差別化戰略的過程，產品變革是差別化經營的傳統路徑。但是，也有更多的企業采取了產品變革的爭戰略，卻以失敗而告終。要取得產品變革的成功，企業應該注意哪些方面？32Strategic ManagementStrategic Management第二節領先者競爭戰略第二節領先者競爭戰略市場領先者是在行業中處于領先地位的企業，占有最大市場份額，一般是該行業的領導者。它受到“來自四面八方的攻擊” 。因此，作為市場領先者的競爭戰略主要是保持自己現有的市場份額，并防止競爭對手對自己利潤的侵蝕。8-33Strategic ManagementStrategic Management市場領先者的競爭戰略

23、市場領先者的競爭戰略8-34市場領先者市場領先者的競爭戰略的競爭戰略擴大市場需擴大市場需求總量求總量尋找新用戶尋找新用戶發展新用途發展新用途擴大使用量擴大使用量保持現有市保持現有市場份額場份額防御戰略防御戰略提高市場占提高市場占有率有率Strategic ManagementStrategic Management一、擴大市場需求總量一、擴大市場需求總量8-35擴大市場需求總量擴大市場需求總量尋找新用戶新市場市場滲透地理擴展發現新用途擴大使用量Strategic ManagementStrategic Management二、保護市場占有率二、保護市場占有率 防御戰略旨在影響挑戰者對進入或改變

24、地位的預期防御戰略旨在影響挑戰者對進入或改變地位的預期報酬的計算，使他認為這類行動沒有吸引力或使其選擇報酬的計算，使他認為這類行動沒有吸引力或使其選擇威脅更小的戰略。威脅更小的戰略。防御戰略防御戰略減少進減少進攻的誘攻的誘因因提高結提高結構性障構性障礙礙增加預增加預期報復期報復Strategic ManagementStrategic Management、提高結構性障礙、提高結構性障礙）填補產品或定位的空缺；）填補產品或定位的空缺；）封鎖銷售渠道入口；）封鎖銷售渠道入口；）提高顧客的轉換成本；）提高顧客的轉換成本；）提高進行試驗的成本；）提高進行試驗的成本；）防御性的增加規模經濟；）防御性的

25、增加規模經濟；）防御性的增加資本需求；）防御性的增加資本需求；）排除可選擇技術；）排除可選擇技術；）投資于保護專有技術訣竅；）投資于保護專有技術訣竅；）束緊供應商；）束緊供應商；1010）提高競爭者的投入成本；）提高競爭者的投入成本；1111）防御性的追求相互關系；）防御性的追求相互關系；1212）鼓勵提高障礙的政府政策；）鼓勵提高障礙的政府政策；1313）結盟以提高障礙或接受挑戰者加盟；）結盟以提高障礙或接受挑戰者加盟；Strategic ManagementStrategic Management、增加預期報復、增加預期報復 ）顯示防御的決心；）顯示防御的決心；）顯示初始障礙；）顯示初始障

26、礙；）建立封鎖地位；）建立封鎖地位；）競爭承諾；）競爭承諾；）提高退出或失去份額的代價；）提高退出或失去份額的代價；）積累報復資源；）積累報復資源；）鼓勵好的競爭者；）鼓勵好的競爭者；）樹立榜樣；）樹立榜樣；）建立防御聯盟；）建立防御聯盟；Strategic ManagementStrategic Management、減少進攻的誘因、減少進攻的誘因）降低利潤目標；）降低利潤目標；）控制競爭者的假設）控制競爭者的假設 公開真實的內部增長預測；公開真實的內部增長預測；在公開論壇上討論對產業事件的真實理解；在公開論壇上討論對產業事件的真實理解；資助獨立研究，質疑競爭對手所做的不真實的假設；資助獨立

27、研究，質疑競爭對手所做的不真實的假設；Strategic ManagementStrategic Management三、擴大市場份額三、擴大市場份額8-40產品創新質量領先多品牌大量廣告強力促銷Strategic ManagementStrategic Management案例分析案例分析1、在中國市場寶潔對歐萊雅的進攻路線是什么，能否成功？2、歐萊雅應如何防御？3、多元化與專業化，哪一種是未來的發展趨勢？41Strategic ManagementStrategic Management第三節挑戰者的競爭戰略第三節挑戰者的競爭戰略市場挑戰者是市場占有率位居市場領先者之市場挑戰者是市場占有率

28、位居市場領先者之后而在其它的競爭對手之上的企業。是最具進攻后而在其它的競爭對手之上的企業。是最具進攻性的競爭者。性的競爭者。Strategic ManagementStrategic Management節前案例一節前案例一 至2004年底，中國肯德基達到1200家連鎖店，麥當勞超過600家,年營業規模分別超過110億元和60億元，單店年均營業額在800萬元以上,占據了總額1500億元人民幣快餐業市場中的170億元 1994年 中式快餐店“紅高粱”一炮打響，國內800余家，國外70余家媒體相繼轉載報道，美國三大有線電視網輪番“爆炒”。 “2000年要在全世界開連鎖店2萬家，70%在國內、30%

29、在國外”。2002年， “紅高粱”品牌轟然坍塌。喬贏因非法吸收公眾存款，造成2000余萬元損失入獄。“華榮雞”、 “馬蘭拉面”、“永和大王”。 Strategic ManagementStrategic Management節前案例二節前案例二 到1998年，諾基亞直追摩托羅拉，生產出第一億部移動電話，成為了世界上最大的移動電話生產商。而此時的摩托羅拉還沉浸在“決不會犯錯誤”的行業老大的心態中。1998、1999、直到2000年，諾基亞在全球的手機市場份額，連續三年處于三巨頭中的領先地位， 市場份額為22.5%、26.9%一路攀升。Strategic ManagementStrategic M

30、anagement思考思考1. 為什么中式快餐挑戰失敗了,諾基亞挑戰成功了？2. 總結一下,成功進攻領導者需要什么條件？3. 有哪些進攻領導者的路線？Strategic ManagementStrategic Management一、進攻領導者的條件一、進攻領導者的條件進攻可持久的競爭優勢其它活動相近領導者報復的障礙Strategic ManagementStrategic Management、可持久的競爭優勢、可持久的競爭優勢從2000年美的進入微波爐至2004年，該業務一直虧損，雖然美的在市場上投入了巨大的精力，但依然沒有看到任何可以回天的跡象，2005年5月11日美的電器董事局主席：“

31、2004年美的微波爐虧損3000萬元”！Strategic ManagementStrategic Management、其它活動相近；、其它活動相近；全部或部分抵消領導者固有的優勢；領先者挑戰者成本接近能創造合適的價值差異化優勢成本優勢Strategic ManagementStrategic Management、領導者報復的障礙。、領導者報復的障礙。立幫漆品種齊全，共有100多個品種。印度一家油漆企業通過市場調查發現，立幫漆只有五種漆最暢銷，占其銷售量的80%以上。該企業只推出五種油漆，質量不比立幫漆遜色，價格僅有其三分之二，其廣告語為：“同樣的性能，三分之二的價格”。立幫漆怎么辦？反擊

32、？把對應的五種漆價格全面下調？但對利潤影響太大。這家企業進攻的產品僅僅只有五種，只能是很局部的進攻，所以沒有反擊。另外，該企業只有五種油漆，每個經銷商只需很少的資金就能代理全部產品，由此，這家印度企業活得有滋有味。 Strategic ManagementStrategic Management二、進攻領導者的線路二、進攻領導者的線路找到一種戰略削弱領先者的天然優勢，認清或創造領先者報復的壁壘。、重新組合：、重新組合： 革新價值鏈的方式或整個價值鏈的結構。、重新確定：、重新確定： 重新確定相對對手的競爭范圍。、純投入：、純投入： 通過更優勢的資源和更強烈的愿望來獲得市場地位。、聯盟、聯盟Str

33、ategic ManagementStrategic Management、重新組合、重新組合重新組合營銷變營銷變化化產品變產品變化化后勤和后勤和服務變服務變化化Strategic ManagementStrategic Management（）產品變化（）產品變化1999年，佳能以低于施樂15的價格向歐美市場大舉進攻，取得巨大成功。2000年，佳能在美國已把施樂擠下第一把交椅，使之失去1/3的市場。施樂忽視了辦公設備數字化 。優越的產品性能或特征；優越的產品性能或特征；低成本的產品設計；低成本的產品設計； Strategic ManagementStrategic Management（）后

34、勤和服務變化（）后勤和服務變化沃爾瑪沃爾瑪19931993年銷售年銷售額高達額高達6736734 4億美元，億美元，比上一年增長比上一年增長118118多億美多億美元，超過了元，超過了19921992年排名年排名第一位的西爾斯百貨公第一位的西爾斯百貨公司。司。 Strategic ManagementStrategic Management（）營銷變化（）營銷變化藥品廣告，哈藥六廠；七喜“非可樂”定位；Strategic ManagementStrategic Management渠道的變革渠道的變革 第一次是1994年至1997年，聯想執行傳統分銷模式，聯想與渠道商是簡單的供銷模式，幾乎沒有

35、信息共享； 第二次則是1998年至2004年的緊密分銷，聯想提出了大聯想的概念，以商業伙伴的角色定位與渠道伙伴的關系，按照產品線、地域來劃分渠道。 第三次以集成分銷來抵御戴爾、惠普在中國市場發起的挑戰 . 。“我們通過連鎖零售商、分銷商+零售商、分銷商+經銷商三種方式服務中小客戶；通過客戶經理+服務商和客戶代理商兩種方式服務大型客戶。” Strategic ManagementStrategic Management、重新確定、重新確定目標集聚一體化和分散化重新確定地域橫向戰略重新確定Strategic ManagementStrategic Management、純投資、純投資 純投資包括獲

36、取市場份額、總銷售量和商標純投資包括獲取市場份額、總銷售量和商標知名度的投資，這是通過低價格、加強廣告等方知名度的投資，這是通過低價格、加強廣告等方式來進行的。借助充分投資，挑戰者尋求獲得足式來進行的。借助充分投資，挑戰者尋求獲得足夠的市場份額、銷售量和聲譽以便在相對成本地夠的市場份額、銷售量和聲譽以便在相對成本地位和差別化方面領先。位和差別化方面領先。 Strategic ManagementStrategic Management柯達的中國進攻柯達的中國進攻2090年代中期以前，富士膠卷在中國的市場占有率曾高達70%.1998年，中國感光業負債和虧損累計近百億元、一觸即潰.中國政府要全行業

37、合資;98協議:中國在三年內，不接受柯達之外的任何影像企業的合資項目，而柯達卻可以對樂凱之外的全行業進行整合。柯達投入10億美元（后來追加到12億美元），一口氣吃下6個廠，跨越6省10市、3個行業，跨越中央與地方政府，“”宣告誕生。 2002年富士重返中國之時，柯達膠卷在中國市場上的占有率已經攀升到60%，而富士在中國市場則淪為二線品牌，無法與柯達抗衡，只能和中國樂凱、日本柯尼卡、德國愛克發等廠家爭奪剩余的40%市場份額。 Strategic ManagementStrategic Management純投入成功的條件純投入成功的條件: :挑戰者擁有優越的財務資源領導者不愿對產業投資純投資成功

38、Strategic ManagementStrategic Management、進攻領導者的聯盟、進攻領導者的聯盟 為了進攻領導者為了進攻領導者, ,有時需要形成聯盟以獲得必需的資金有時需要形成聯盟以獲得必需的資金、技術、渠道或其他力量。、技術、渠道或其他力量。聯盟是實現重新組合、重確定和純投資的手段。聯盟是實現重新組合、重確定和純投資的手段。（1 1）收購。）收購。（2 2）聯合。）聯合。Strategic ManagementStrategic Management（）收購（）收購華潤啤酒的胃口不可謂不大，竟連吞36家啤酒廠； Strategic ManagementStrategic

39、Management（）聯合（）聯合中、日、韓三國簽約合中、日、韓三國簽約合作開發作開發LinuxLinux終于有了重大突終于有了重大突破，有關負責人透露，命名破，有關負責人透露，命名為為Asianux1.0Asianux1.0的第一個版本的第一個版本已經推出，而它距離聯合開已經推出，而它距離聯合開發協議簽署的時間只有四個發協議簽署的時間只有四個月。月。 空客公司創建于空客公司創建于19701970年年1212月，是一家集法國、德國、月，是一家集法國、德國、以及后來加盟的西班牙與英以及后來加盟的西班牙與英國公司為一體的歐洲集團。國公司為一體的歐洲集團。其創建的初衷，是歐洲人想其創建的初衷，是歐

40、洲人想打破美國人壟斷世界航空市打破美國人壟斷世界航空市場的格局。場的格局。 Strategic ManagementStrategic Management三、阻止領先者報復的因素三、阻止領先者報復的因素、混和動機；、領先者的高反應成本；、不同的財物優先目標；、業務組合限制；、規章制度的壓力；、盲點；、錯誤定價；、競爭中的紳士風度。 Strategic ManagementStrategic Management案例分析案例分析淘寶對易趣1. C2C市場成功的關鍵因素及行業壁壘分別是什么2. 易趣的關鍵劣勢是什么？3. 淘寶進攻的路線是什么，效果如何4. 百度已經進軍C2C市場，百度的關鍵優勢

41、是什么，淘寶如何應對？64Strategic ManagementStrategic Management第四節藍海戰略第四節藍海戰略u“藍海”就是尚未開發的新的市場空間。u藍海戰略的基本理念：超越產業競爭開創全新市場65Strategic ManagementStrategic Management何為藍海戰略何為藍海戰略u應該把視線從市場的供給一方移向需求一方；u 應該從向對手的競爭轉向為買方提供價值的飛躍；u 應該通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序。u 就是要重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求；u 就是要擺脫“紅海” 競爭，開創“藍海” 市場；u 就

42、是要同時追求“差異化”和“成本領先”。66Strategic ManagementStrategic Management一、理想的補缺基點應有什么特點一、理想的補缺基點應有什么特點? ? 有足夠的市場需求量或購買量，從而可以獲利；有足夠的市場需求量或購買量，從而可以獲利； 有成長潛力；有成長潛力； 為大的競爭者所不愿經營或者是忽視了的；為大的競爭者所不愿經營或者是忽視了的； 企業具有此方面的特長，或者可很好地掌握補缺基點企業具有此方面的特長，或者可很好地掌握補缺基點 所需要的技術，為顧客提供合格的產品或服務；所需要的技術，為顧客提供合格的產品或服務； 企業可以靠建立顧客信譽保衛自己，對抗大企

43、業攻擊；企業可以靠建立顧客信譽保衛自己，對抗大企業攻擊；Strategic ManagementStrategic Management二、尋找利基二、尋找利基 為一個專屬的客戶群提供商品和服務 持之以衡地制造或販賣獨特，創造產品的獨特價值。 市場突圍中成功選擇差異化實現路徑。Strategic ManagementStrategic Management、找到專屬客戶群、找到專屬客戶群找到專屬客戶群，發現利基市場的三種思路： （）見縫插針（）見縫插針“有能力發現和填補尚未受到充分服務的市場”，（）無中生有（）無中生有創造客戶新需求，并服務于一個全新的市場。（）取而代之（）取而代之在市場占有者

44、身上找到被他們忽視的客戶群，取而代之 Strategic ManagementStrategic Management（）見縫插針（）見縫插針春秋航空是中國第一家真正意義上的低成本航空公司，奉行“省之于旅客，讓利于旅客”的經營理念，向旅客提供“安全、低價、準點、便捷、溫馨”的空中旅行服務。推出了“1元”、“99元”、“199元”、“299元”等特價機票，讓利于消費者。提供的低票價目標是讓“旅游客和對票價比較敏感的商務旅客”有機會感受“安全、低價、準點、便捷和溫馨”的服務，春秋航空奉行“低成本、高質量服務”的觀念。Strategic ManagementStrategic Management（

45、）無中生有（）無中生有“親子教育”是二十世紀末期開始在美國、日本和我國臺灣等地興起的一種新型教育模式。通過對父母的培訓和提升而達到的對親子關系的調適，從而更好地促進兒童身心健康、和諧地發展的一種培訓方式。1998年紅黃藍創建了中國第一家0-6歲親子園“紅黃藍親子園”，迄今，紅黃藍在全國已經累積培養了一百多萬名兒童，開設了近200家親子園和幼兒園，紅黃藍的早教從業者也已近4000人，為社會和家庭早期教育的普及和發展做出了自己的貢獻。 71Strategic ManagementStrategic Management（）取而代之（）取而代之 邁克爾波特說：“最好的戰場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應、競爭力較弱的細分市場。”對競爭對手弱點的利用，尋找被強勢者忽視的消費人群，攻擊對手，并取而代之 。Strategic ManagementStrategic Management取而代之案例取而代之案例深圳維新制漆公司在被國外品牌壟斷的帷幕中撕開了一個逐步擴大的缺口，維新的高檔汽車漆在中國市場占