1、 組織行為學2000年版 主編/孫彤第一篇第一篇 組織行為學的研究對象與研究方法組織行為學的研究對象與研究方法第一章 組織行為學的對象與性質；第二章 組織行為學的研究方法；第二篇第二篇 個體行為與管理個體行為與管理第三章 個體差異與管理； 第四章 創造性行為的培養與開發第五章 事業生涯的設計、開發和管理第三編第三編 群體行與與管理群體行與與管理第六章 群體心理與行為基礎； 第七章 群體內部互動行為；第八章 群體的人際關系； 第九章 群體間互動行為；第四編第四編 領導行為及其有效性領導行為及其有效性 第十章 領導行為與領導過程模式第十一章 領導理論； 第十二章 領導的決策行為；第五篇第五篇 激勵

2、理論與應用激勵理論與應用 第十三章 激勵過程諸要素的研究 第十四章 激勵理研究； 第十五章 運用激勵理論、建立激勵機制第六篇第六篇 組織行為與組織文化組織行為與組織文化 第十六章 組織結構；第十七章 組織變革與組織發展； 第十八章 組織文化；第一篇 組織行為學的研究對象與研究方法第一章 組織行為學的對象與性質第一節 組織行為學與管理人員第二節 組織行為學的學科性質第三節 組織行為學的產生與發展第四節 組織行為學的理論體系與其相關學科關系第一節 組織行為學與管理人員1一、組織的概念一、組織的概念（一）組織是動態的組合活動過程，是指組織工作或組織活動（一）組織是動態的組合活動過程，是指組織工作或組

3、織活動（二）組織是相對靜態的人群社會實體單位（二）組織是相對靜態的人群社會實體單位（三）組織必須具有共同目標，而它自身則是實現共同目標的手段（三）組織必須具有共同目標，而它自身則是實現共同目標的手段（四）組織是有一定的需要動機、情感和進取心的團體意識和精神的結合體（四）組織是有一定的需要動機、情感和進取心的團體意識和精神的結合體（五）組織是一個投入產出的系統，它與社會環境相互作用成為獨立的法人，并（五）組織是一個投入產出的系統，它與社會環境相互作用成為獨立的法人，并具有調節、適應發展變化功能的開放系統具有調節、適應發展變化功能的開放系統（六）組織是物的系統、人（六）組織是物的系統、人 的系統和

4、社會環境系統相結合的社會技術系統的系統和社會環境系統相結合的社會技術系統二、行為的概念二、行為的概念三、組織行為學的概念三、組織行為學的概念（一）研究對象（一）研究對象（二）研究范圍（二）研究范圍（三）研究方法（三）研究方法（四）研究目的（四）研究目的第一節 組織行為學與管理人員2四、管理者為什么要研究組織行為學四、管理者為什么要研究組織行為學（一）研究組織行為中的個體行為與管理，可以提高管理者知人（一）研究組織行為中的個體行為與管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平善任，合理使用人才的水平（二）研究組織行為中的群體行為與管理，可以使管理者改善人（二）研究組織行為中的群體行為與管理，

5、可以使管理者改善人際關系，增強他們所管轄的群體的合理凝聚力和向心力際關系，增強他們所管轄的群體的合理凝聚力和向心力（三）研究組織行為中的領導行為與管理，可以促使管理者提高（三）研究組織行為中的領導行為與管理，可以促使管理者提高領導素質，改進領導行為，掌握領導藝術，增強領導的有效性領導素質，改進領導行為，掌握領導藝術，增強領導的有效性（四）研究組織行為學中的激勵理論與應用，可以加強以人為中（四）研究組織行為學中的激勵理論與應用，可以加強以人為中心的管理，充分調動各方面的積極性、主動性和創造性心的管理，充分調動各方面的積極性、主動性和創造性（五）研究組織行為學中的組織設計與組織變革的理論與方法，（

6、五）研究組織行為學中的組織設計與組織變革的理論與方法，可使管理者更好地適應環境的變化，進行組織的改革，增強活可使管理者更好地適應環境的變化，進行組織的改革，增強活力，提高績效力，提高績效（六）研究組織行為學還有利于管理者調適心理平衡，提高身心（六）研究組織行為學還有利于管理者調適心理平衡，提高身心健康水平，從而進一步提高工作績效健康水平，從而進一步提高工作績效第二節 組織行為學的學科性質一、邊緣性一、邊緣性（1）多學科相交叉性。組織行為學是在心理學、社會學、經濟學、人類學、生理學、倫理學和政治學等多種學科相交叉的邊緣上所組合而成的新學科（2）所謂交叉性學科是包括多學科相交叉性與多層次相交切性（

7、3）多層次相交切性（4）個體是組織行為學研究的基礎和出發點（5）群體是第二層次（6）組織是第三層次（7）外部環境是第四層次二、兩重性二、兩重性（1）首先是多學科性決定的（2）其次是由作為研究對象的人本身的兩重性所決定的（3）再次次是由管理的兩重性所決定的三、應用性三、應用性第三節 組織行為學的產生與發展1.20世紀30年代2.20世紀60年代3.20世紀80年代第四節 組織行為學的理論體系與其相關學科關系一、組織行為學的理論體系和行為規律理論模式一、組織行為學的理論體系和行為規律理論模式（一）組織行為學的理論體系（二）影響組織中的人和行為的因素（三）行為規律的理論模式二、組織行為學與其相關學科

8、的關系二、組織行為學與其相關學科的關系（一）心理學與組織行為學（二）社會學與組織行為學（三）人類學與組織行為學1.文化是區別不同社會的標志2.文化使一個社會的價值觀更系統化3.文化為社會的團結和組織的凝聚力提供了一個重要的基礎4.文化對社會結構提供材料和藍圖5.社會和組織的文化，能夠塑造社會和組織的個性和性格組織的亞文化（四）政治學、倫理學、生物學和生理學等與組織行為學第二章 組織行為學的研究方法第一節 研究方法的主要特性第二節 研究的基本過程第三節 研究的主要方法第四節 研究結果的統計分析法第一節 研究方法的主要特性一、研究程序的公開性二、收集資料的客觀性三、觀察和實驗條件的可控性四、分析方

9、法的系統性五、所得結論的再現性六、對未來的預見性第二節 研究的基本過程一、四個步驟的研究過程一、四個步驟的研究過程（一）觀察和實驗（二）分析和評價（三）預測和推斷（四）檢查和驗證第一、二步，首先是觀察、分析與評價這位新職員的行為第三步預測推論第四步檢驗二、六個步驟的循環系統二、六個步驟的循環系統1.確定研究課題2.研究理論和模式3.形成假設4.提出可供選擇的研究方案和研究方法5.實地觀察和實驗6.說明研究結果第三節 研究的主要方法一、案例研究法一、案例研究法二、觀察法二、觀察法第一種是按照觀察者與被觀察者的關系來分類，可把觀察法分為參與觀察法和非參與觀察法兩類第二種是按照觀察情景的差異來分類，

10、可把觀察法分為自然觀察法與控制觀察法兩類三、心理測驗法三、心理測驗法四、調查法四、調查法（一）面談法（二）電話調查法（三）問卷調查法（1）選擇法；（2）是否法；（3）計分法；（4）等級排列法；五、實驗法五、實驗法（一）實驗室實驗法（二）現場實驗法（三）準實驗法（1）間隔時序準實驗；（2）不等同對照組準實驗第四節 研究結果的統計分析法一、集中趨勢分析一、集中趨勢分析（一）算術平均數1.簡單算術平均數的計算公式為2.加權算術平均數的計算公式為（二）中位數二、離中趨勢分析二、離中趨勢分析三、抉擇分析三、抉擇分析四、相關分析四、相關分析五、因素分析五、因素分析第二篇 個體行為與管理第三章 個體差異與管

11、理 第一節 認知差異與管理第二節 價值觀、態度差異和管理第三節 個性差異與管理第一節 認知差異與管理1一、知覺、社會知覺和自我知覺的概念一、知覺、社會知覺和自我知覺的概念（一）感覺（二）知覺（三）社會知覺1.對他人的知覺，也就是對他的需要，動機、價值觀、興趣、能力、性格等的知覺2.對人際關系的知覺3.對角色的知覺，是指對人們所表現的角色行為的知覺4.對因果關系的知覺，這是指在有關的一系列社會知覺中，對兩個或兩個以上因素相互作用而形成的原因和結果的判斷（四）自我知覺（五）自我知覺與社會知覺的關系第一節 認知差異與管理2二、知覺的過程和影響知覺的因素二、知覺的過程和影響知覺的因素（一）知覺過程（二

12、）影響知覺的因素（1）客觀因素（2）主觀因素2.影響知覺的因素（1）知覺對象與背景的不同配合（2）知覺歸因3.產生錯誤知覺的原因（1）知覺防御（2）首因效應（成見）（3）暈輪效應（4）投射第一節 認知差異與管理3三、知覺差異與管理三、知覺差異與管理41.試述x理論與y理論的基本觀點及相應的領導方式和領導行為（一）X理論與Y理論1.X理論（1）領導者對被領導者的看法（2）相應的領導方式與領導行為2.Y理論（1）領導者對被領導者的看法（2）相應的領導方式和領導行為（二）歸因理論1.歸因論的內容27.依據歸因論，人們一般可作出的歸因內容包括（1）關于人心理活動發生的因果關系，包括內部和外部的原因（2

13、）社會推論問題，即根據行為及其結果對行為者的穩定心理特征素質或個性差異作出合理的推論（3）期望與預測，即從一定的過去的行為和其結果預測在某種情況下會產生什么行為2.歸因論的依據和應用（1）歸因論的依據；（2）歸因論的應用第二節 價值觀、態度差異和管理1一、價值觀與管理一、價值觀與管理（一）價值觀的概念（二）價值觀的形成（三）價值觀的分類1.價值觀是和社會、經濟、文化的發展密切相系的，不同的學者研究價值觀的著眼點不同，因此對價值觀有不同的分類方式（1）第一種按人員的不同對象來劃分，可有個人價值觀、集體價值觀和社會價值觀（2）第二種按有無價值的不同標準來劃分，美國組織行為學家史布蘭格把人的價值觀分

14、為下列六類 （3）第三種按不同行為方式來劃分，組織行為學家格雷夫斯在對企業組織內各種人員所表現的行為方式調查的基礎上，歸納為以下七類（4）第四種按經營管理所追求的不同目標來分，西方組織行為學家認為經營管理價值觀可分為以下三類2.我國企業經營管理價值觀也經歷了一個發展變化的過程，大致也經歷了三個階段（1）第一階段是生產型價值觀（2）第二階段生產經營型價值觀；（3）第三階段是經營價值觀第二節 價值觀、態度差異和管理2一、價值觀與管理一、價值觀與管理（四）價值觀在管理中的作用1.價值觀是指導人們行為的準則2.管理者在了解每個員工價值觀差異的基礎上，就能采取有針對性的措施，調動他們的工作積極性和創造性

15、，從而提高工作績效3.價值觀也是形成企業經營管理行為的基礎4.價值觀還可作為招聘錄用新員工、提升新的管理者的標準之一二、態度差異與管理二、態度差異與管理（一）態度的概念（二）態度的特性1.態度的社會性；2.態度的針對性；3.態度的協調性；4.態度的穩定性；5.態度的兩極性；6.態度的間接性；（三）工作態度的概念與功能1.工作態度的概念2.工作態度的功能第二節 價值觀、態度差異和管理3三、員工對組織的認同感與對工作的參與度三、員工對組織的認同感與對工作的參與度（一）組織認同感及其對員工和組織的影響1.組織認同感的概念（1）對組織目標和價值觀的信任和接受（2）愿意為組織和利益出力 （3）渴望保持組

16、織成員資格2.組織認同感對員工的影響3.組織認同感對組織的作用（1）有認同感的員工很少離開自己的工作崗位（2）有組織認同感的員工通常表現比較出色（3）有組織認同感的員工會堅決支持組織的政策，他們就會自覺地貫徹執行這些政策（4）有組織認同感的員工把組織當作自己的家，能最充分地發揮工作的主動性、積極性與創造性，提高組織績效第二節 價值觀、態度差異和管理4三、員工對組織的認同感與對工作的參與度三、員工對組織的認同感與對工作的參與度（二）工作參與度及其影響（三）管理者怎樣才能提高員工的組織認同感和工作參與度1.表明他們真誠地關心著員工的利益2.為員工創造實現個人目標的機會3.改善工作，使許多員對自己的

17、工作有更多的自主權4.尋找機會及時獎勵員工5.同員工一起設置目標，其中包括對員式有重要意義的個人事業發展目標第三節 個性差異與管理1一、個性的概念、性質和結構一、個性的概念、性質和結構（一）個性的概念（二）個性的性質1.組合性2.獨特性3.穩定性4.傾向性5.整體性（三）個性的結構與內容1.個性傾向性特征（1）興趣（2）需要（3）動機（4）理想、信念、世界觀（5）價值觀與態度2.個性心理特征第三節 個性差異與管理2二、氣質及其差異與類型二、氣質及其差異與類型（一）氣質的概念（二）氣質差異與類型1.多血質（活潑型）2.膽汁質（興奮型）3.粘液質（安靜型）4.抑郁質（抵制型）三、能力及其差異與類型

18、三、能力及其差異與類型（一）能力的概念（二）能力的種類1.能力按其適應性，可以分為智力、專門能力和創造力三類（1）智力是符合多種活動要求的某些一般能力的結合（2）專門能力是符合某種專業活動要求的一些特殊能力等等（3）創造力是符合創造活動要求的某些能力的結合，具有創造能力的人，他們善于解決各個領域或的新問題2.能力按其發展程度的差異，即能力水平的高低可分為以下四種等級：（1）能力低下;（2）一般能力;（3）才能;（4）天才;第三節 個性差異與管理3四、性格及其差異與類型四、性格及其差異與類型（一）性格的概念（二）性格的分類1.按何種心理機能占優勢劃分性格類型（1）理智型善于思考問題，三思而后行（

19、2）情緒型情緒易波動，并左右行動（3）意志型明確目的，自覺支配行動（4）中間型或稱混合型沒有某種心理機能占優勢，而以某兩種心理機能相結合為主2.按心理活動的某種傾向性劃分性格類型（1）外傾型關于表露情感、表現行為，與人交往顯得開朗而活躍（2）內傾型不善于表露情感、表現行為，與交往顯得沉靜而孤僻3.按思想行為的獨立性劃分性格類型（1）順行型獨立性差，易接受暗示，不加批判地按照別人的意旨為事，在緊急和困難的情況下表現驚慌失措（2）獨立型獨立性強，善于獨立思考和解決問題，不易受外來因素所干擾，在緊急和困難的情況下鎮靜自如，積極發揮自己的作用第三節 個性差異與管理4四、性格及其差異與類型四、性格及其差

20、異與類型（二）性格的分類4.按人的行為模式劃分性格類型A型：有不可抵制的雄心壯志，爭名好勝的內驅動力特別強，喜歡競爭，醉心于事業，整天忙忙碌碌，有時間的緊迫感，性情急躁，容易激動、發怒，自信，對周圍環境的適應性較差，對人有一定的敵意B型：不過分爭強好勝，情緒穩定，溫和樂觀開朗，與人為善，遇事不耿耿于懷，做事不慌不忙，拿得起放得下，善于現實地對待挫折和困難，有良好的社會適應能力。但這種性格的人往往平衡有余，活力稍遜C型：C型性格的人具有感情內向、勤于思考、注重人際和諧、肯忍讓自律，不愛招惹是非等特點。但反應慢，好生悶氣，較孤僻壓抑，愛幻想，常處于被動狀態D型：D型性格的人具有感情外向，積極樂觀，

21、為人活潑開朗，善于交際，與周圍人能和睦相處，有組織領導能力等特點。但粗獷有余、縝密不足，忽略小節，缺乏計劃性E型：E型性格的人多具有感情豐富，勤于思考，不善于人際溝通，較少攻擊性，不愛找別人的麻煩等特點。但情緒消極，常逃避現實，自我評價偏于悲觀缺乏自信（三）性格差異與健康第三節 個性差異與管理5五、影響個性形成的因素五、影響個性形成的因素（一）先天遺傳因素與個性（二）后天社會環境因素與個性1.家庭影響2.文化傳統影響3.社會階級和階層影響六、個性差異在管理中的應用六、個性差異在管理中的應用（一）個性差異與工作成就1.美國心理學家特爾曼從1921年開始對1528名智力超常兒童進行追蹤研究幾十年2

22、.我國長期從事組織行為學教學與研究的孫彤教授（1）自我意識特征方面（2）氣質特征方面（3）性格特征方面（4）情感特征方面第三節 個性差異與管理6六、個性差異在管理中的應用六、個性差異在管理中的應用（二）個性差異與健康（三）個性差異與管理1.知人善用2.配備合理的領導結構3.選擇有效的領導方式和管理方法（四）“控制方法論”在管理中的應用1.案例2.控制方位論的涵義及分類（1）控制方位論的涵義（2）控制方位論的分類3.控制方位論與工作行為之間的關系4.控制方位論在管理中的意義第四章 創造性行為的培養與開發第一節 創造性行為的特點和類型第二節 創造性行為應成為新世紀組織行為的主旋律第三節 創造性行為

23、人員主觀特征的自我培養和測定第四節 開發創造性行為應具備的客觀環境第一節 創造性行為的特點和類型一、創造性行為的特點一、創造性行為的特點創造性行為創造性行為（一）首創性（不是重復）（二）有用性（三）適應性（四）主動性二、創造性行為的類型二、創造性行為的類型（一）技術發明型的創造性行為（二）科學發現型的創造性行為（三）藝術塑造型的創造性行為（四）組織管理型的創造性行為第二節 創造性行為應成為新世紀組織行為的主旋律一、組織生存和發展需要創造性行為二、改革開放需要創造性行為三、民族和國家興旺發達以及人類歷史的發展需要創造性行為第三節 創造性行為人員主觀特征的自我培養和測定一、主持特征的自我培養一、主

24、持特征的自我培養（一）有明確的目標和宏偉的志向（二）善于發現問題（三）勤于思考（四）富于靈活性（五）善于應用（六）懷有好奇心（七）充滿自信（八）堅持獨立思考（九）勇于堅持到底二、創造性潛能的測定二、創造性潛能的測定第四節 開發創造性行為應具備的客觀環境（一）家庭環境（一）家庭環境1.從家庭教育方面來看2.從家庭氣氛來看3.從人際關系特別是夫妻關系上來看（二）學校環境（二）學校環境（三）組織環境（三）組織環境1.要有一種激勵人們勇于創新的機制和組織氣氛；2.要有全力支持創新的領導； 3.要有和諧的人際關系；4.要有合理的群體結構； 5.要有良好的信息溝通；6.要有相對分權和彈性的組織結構（四）社

25、會環境（四）社會環境1.能允許人們自由選擇工作單位和工作職業，也就是說允許人才自由流動2.全社會應該有“百花齊放、百家爭鳴”的學術民主空氣3.實行財稅扶持政策，各級財政部門要加大對創新活動投入的力度4.完善科技人員管理制度，鼓勵轉化創新成果5.正確評價創新成果和進行獎勵6.加強對知識產權的管理和保護第五章 事業生涯的設計、開發和管理第一節 事業生涯及其設計與開發的概念第二節 研究事業生涯設計與開發的意義第三節 事業生涯的管理第四節 事業生涯的選擇第五節 事業生涯的變動方向與發展階段第六節 實施事業生涯設計、開發與管理應注意的問題第一節 事業生涯及其設計與開發的概念一、事業生涯也可稱為職業生涯一

26、、事業生涯也可稱為職業生涯1.事業生涯的含義并不包含著成功與失敗的含義，也不包含著進步的快、慢，只是表示一個人在某種職業、事業崗位上所度過的工作活動的整個經歷2.事業生涯的成功與失敗，主要取決于本人終身事業生涯的設想與考慮，但諸如父母的支持或反對，配偶的合作配合與否，主管領導人的支持與幫助，同事和親戚朋友的關心等因素，也起一定作用3.事業生涯是由行為和態度兩個方面所組成4.事業生涯是一種過程，是一種與工作有關的連續經歷二、事業生涯的設計和開發的概念二、事業生涯的設計和開發的概念事業生涯的設計事業生涯的設計三、事業生涯設計應遵循的原則三、事業生涯設計應遵循的原則第二節 研究事業生涯設計與開發的意

27、義一、有利于個人明確人生未來的奮斗目標，是促進事業成功的基礎二、可使組織減少人才流失三、為各級各類組織識別、選拔和使用人才提供了科學依據四、能促進組織和個人之間的相互了解和合作五、有利于組織和本人有針對性地制訂培訓和開發計劃六、有利于人盡其才，才盡其用，揚長避短，發揮人力資源的最佳效益第三節 事業生涯的管理1一、事業生涯管理的概念一、事業生涯管理的概念二、事業生涯管理的內容二、事業生涯管理的內容（一）事業生涯自我管理的內容1.職工要學習和掌握對自己的事業生涯進行設計和規劃的能力2.職工必須具備接受新知識、新技能的能力，在事業實踐中不斷提高自身專業水平和素質，更好地適應環境及改變環境，這是事業生

28、涯自我管理的關鍵3.職工必須學會和主管人員就事業生涯目標進行溝通和反饋的能力4.職工必有學會對事業目標進行調整的能力第三節 事業生涯的管理2二、事業生涯管理的內容二、事業生涯管理的內容（二）組織對職工事業生涯管理的內容1.鼓勵和指導職工進行事業生涯設計和規劃2.監督職工事業生涯的執行，并及時向職工反饋信息3.在招聘和選擇的過程中，要考慮到現有職工的事業計劃情況，也要考慮到新員工的職業期望和興趣，更要考慮到組織的要求和所提供的事業發展途徑4.人力資源的配置也需與事業設計和規劃統一起來5.定期的績效考核和評價是對員工事業計劃的監控6.組織必須為員工提供廣泛的培訓和開發活動，幫助他們獲得和提高其事業

29、生涯發展的所需的工作知識和工作技能，以便在事業生涯道路上順利發展并實現事業生涯目標（三）事業生涯管理的特點1.個人和組織必須都承擔一定的責任，雙方共同完成對事業生涯的管理2.必須有高質量信息管理工作3.事業生涯管理是一種動態管理，因為事業生涯發展道路本身就是一個動態的過程第四節 事業生涯的選擇1一、影響事業生涯選擇的因素一、影響事業生涯選擇的因素（一）事業生涯的選擇首先要受個人條件的影響，如本人的潛力如何、局限性發如何，包括本人的需要、動機、能力、氣質、性格、興趣、價值觀、特長等（二）事業生涯的選擇要受到父母的影響（三）事業生涯的選擇要受到朋友、同輩群體的影響（四）社會文化因素的影響（五）學校

30、教育對職業選擇也會有直接影響二、事業生涯選擇的步驟方法二、事業生涯選擇的步驟方法（一）有了解自己的基礎上選擇職業和工作崗位1.霍蘭德認為，個人的個性類型是職業選擇的重要決定因素（1）現實操作型（2）調查研究型（3）社會型（4）常規（傳統）型（5）管理型（6）藝術型第四節 事業生涯的選擇2二、事業生涯選擇的步驟方法二、事業生涯選擇的步驟方法（一）有了解自己的基礎上選擇職業和工作崗位2.另一名著名心理學家薛恩認為，事業生涯計劃是一個持續發現的過程（1）技術職業錨、（職業錨201207名詞）（2）管理能力職業錨（3）創造性職業錨（4）安全感職業錨（5）自治獨立職業錨3.了解你的職業技能（二）對組織的

31、了解和選擇1.對組織性質、結構、規模、經營管理狀況、競爭能力、組織文化、領導風格等方面的了解2.對組織內部工作性質、工作任務、工作要求、工作條件等方面的情況的了解。實際上也就是了解工作資格要求3.對組織內部發展機會、晉升途徑、工作報酬方面情況的了解三、對事業生涯選擇的調整三、對事業生涯選擇的調整第五節 事業生涯的變動方向與發展階段一、事業生涯的變動方向一、事業生涯的變動方向（一）縱向的變動（二）橫向的變動（三）向核心的變動二、整個生涯的階段劃分二、整個生涯的階段劃分（一）按個人生命周期劃分1.成長階段（從出生到14歲）2.探索階段（15歲到24歲）3.創立階段（25歲至44歲）4.維持階段（4

32、5歲至64歲）5.衰退階段（65歲以上）（二）按事業的先后劃分1.圖54所示的早期、中期、晚期的劃分法，與生命階段的劃分法相比較，它既不是那么精確，也不那么整齊，只是大致的劃分2.三種不同事業生涯階段的人所關心的問題和事情，以及應該開發的工作實例，用表52來表示第六節 實施事業生涯設計、開發與管理應注意的問題一、制定事業生涯計劃要留有余地，執行過程要有靈活性二、有實施事業生涯的設計與開發中，要紿予職工擇業的權利和自由三、為實施事業生涯的設計與開發工作，還必須為所有成員提供平等就業和就職的機會四、廣泛開展心理測定與職業咨詢，做好雙向選擇五、兩種生涯的結合（雙事業生涯的配合）第三編 群體行與與管理

33、第六章 群體心理與行為基礎 第一節 群體的定義與類型第二節 制約群體有效性的因素第三節 群體規范與角色第四節 群體凝聚力第一節 群體的定義與類型1一、群體與群體行為一、群體與群體行為（一）什么是群體1.群體是由不同個體組成的，群體中的每個人必須遵守群體的共同規范，具有群體意識和歸屬感2.群體成員之間存在一定的社會、工作關系，并以共同的群體目標為其行為的導向3.群體成員具有相關的活動意識，在行為和心理上都能夠認識到他人的存在4.屬于同一群體的成員彼此有思想和感情上的交流5.每個群體成員都能夠在群體中找到一定的角色、地位，并在行為上達到與角色的認同（二）群體行為的解釋二、個人為什么加入群體二、個人

34、為什么加入群體（一）安全需要（二）地位需要（三）自尊需要（四）情感需要（五）權力需要（六）實現目標的需要第一節 群體的定義與類型2三、群體發展的階段三、群體發展的階段（一）五階段模型（1）形成（2）震蕩（3）規范化（4）有所作為（5）中止階段（二）間斷-平衡模型四、群體的類型四、群體的類型（一）群體有正式群體和非正式群體之分（二）我們還可以把群體細分為命令型、任務型、利益型、友誼型群體第二節 制約群體有效性的因素一、群體的外部條件一、群體的外部條件（一）組織戰略； （二）權力結構；（三）正式規范； （四）組織資源；（五）人員甄選教程；（六）績效評估和獎；（七）組織文化； （八）物理工作環境；二

35、、群體成員資源二、群體成員資源（一）能力； （二）性格特點；三、群體結構三、群體結構（一）正式領導（二）群體規模（三）群體構成四、群體任務四、群體任務第三節 群體規范與角色一、群體規范的功能一、群體規范的功能（一）規范的功能1.群體行為的標準功能；2.群體行為的導向功能；3.群體行為的評價功能；4.群體行為的動力功能；（二）規范的一般類型（1）群體規范大多與群體績效方面的活動有關（2）群體規范是群體成員形象，包括如何著裝，對群體或組織表現出忠誠感，在何時應該忙碌，何時可以聊聊天（3）群體規范為非正式的社交約定（4）群體規范與資源的分配有關二、群體規范的形成二、群體規范的形成（一）群體規范的形成

36、（二）決定群體規范重要性的因素三、角色建立與適應三、角色建立與適應 四、角色的特性四、角色的特性（一）角色同一性；（二）角色知覺；（三）角色期待；（四）角色沖突；第四節 群體凝聚力一、凝聚力的來源一、凝聚力的來源（一）群體凝聚力的概念（二）影響群體凝聚力的因素1.群體成員在一起的時間2.加入群體的難度3.群體規模4.群體成員的性別構成5.外部威脅6.以前的成功經驗二、凝聚力對群體生產率的影響二、凝聚力對群體生產率的影響三、關于凝聚力的評價三、關于凝聚力的評價1.問卷調查法2.數量分析法第七章 群體內部互動行為第一節 協同效應第二節 群體壓力與從眾第三節 群體溝通第四節 群體決策第一節 協同效應

37、一、群體促進效應二、社會惰化效應三、協同效應第二節 群體壓力與從眾一、群體壓力與從眾一、群體壓力與從眾二、影響從眾行為的因素二、影響從眾行為的因素（一）個人因素1.智力因素2.情緒的穩定性3.自信心4.個性特點5.人際關系（二）環境因素1.群體的氣氛2.群體的競爭性3.群體凝聚力4.群體成員共同性5.群體目標6.群體的規模第三節 群體溝通一、溝通的過程一、溝通的過程二、溝通的類型與特征二、溝通的類型與特征1.按照溝通的表現形式來分，溝通可分為口頭溝通、書面溝通和非語言性溝通2.按照溝通方向來分，溝通可分為上行溝通、下行溝通和平行溝通3.按照組織的結構特征來分，溝通又可分為正式溝通和非正式溝通兩

38、種（1）正式溝通是指導組織和群體中正式的溝通過程，它是按照組織的結構和功能特性進行溝通傳遞的，如組織和群體的管理行為、例行的匯報、總結、工作任務分配等均屬此列（2）既然組織或群體存有非正式群體，因此，非正式溝通普通存在于組織的溝通之中，它是正式的溝通渠道的補充三、有效溝通的障礙三、有效溝通的障礙（一）失真源； （二）溝通焦慮；（三）過濾；（四）選擇性知覺；（五）情緒； （六）語言；四、有效的傾聽四、有效的傾聽（一）使用目光接觸； （二）展現贊許性的點頭和恰當的面部表情（三）避免分心的舉動或手勢；（四）提問；（五）復述； （六）避免中間打斷說話者；（七）不要多說； （八）使聽者與說者的角色順利轉

39、換；第四節 群體決策1一、群體決策的利與弊一、群體決策的利與弊（一）群體決策的優點1.更完全的信息和知識； 2.增加觀點多樣性；3.提高了決策的可接受性；4.增加合法性；（二）群體決策的缺點1.浪費時間；2.從眾壓力；3.少數人控制；4.責任不清（三）效果與效率二、群體思維和群體轉移二、群體思維和群體轉移（一）群體思維1.群體思維現象的幾種表現（1）群體成員把他們所作出假設的任何反對意見合理化（2）對于那些暫時懷疑群體共同觀點的人，或懷疑大家信奉的論據的人，群體成員就對他們施加直接壓力（3）那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與群體觀點不一致（4）

40、好像存在一種無疑議錯覺，如果某個人保持沉默，大家往往認為他表示贊成。缺席者就被看作提贊成者2.影響群體思維的因素（二）群體轉移第四節 群體決策2三、群體決策技術三、群體決策技術（一）腦力激蕩法（二）命名小組技術1.群體成員聚在一起，但在進行討論前，每個群體成員寫下自己對于解決這個問題的看法或觀點2.在這個安靜階段之后，每個群體成員都要向群體中其他人說明自己的一種觀點，3.接下來，群體開始討論每個人的觀點，并進一步澄清和評價這些觀點4.然后每個群體成員獨自對這些觀點進行排序（三）德爾斐技術1.在問題明確這后，要求群體成員通過填寫精心設計的問卷，來提出可能的解決問題的方案2.每個群體成員匿名并獨立

41、地完成第一份問卷3.把第一次問卷調查的結果在另一個中心地點整理出來4.把整理和調整的結果分發紿每個人一份5.在群體成員看完整理結果之后，要求他們再次提出解決問題的方案6.如果有必要，重復步驟4和步驟5，直到找到大家意見一致的解決辦法為止（四）電子會議第八章 群體的人際關系 第一節 人際關系的性質第二節 影響人際吸引的因素第三節 人際關系的測量第四節 競爭與合作第一節 人際關系的性質一、人際關系的含義和作用一、人際關系的含義和作用（一）人際關系的含義（二）人際關系的作用1.人際關系影響工作績效和員工的滿意度2.人際關系影響員工的身心健康3.人際關系影響員工的自我發展和自我完善二、關于人際關系的理

42、論解釋二、關于人際關系的理論解釋三、人際反應物質三、人際反應物質（一）包容的需求（二）控制的需求（三）感情的需求第二節 影響人際吸引的因素一、個人因素一、個人因素（一）容貌（二）個性特點二、交往因素二、交往因素（一）鄰近（二）相似（三）互惠第三節 人際關系的測量一、社會測量二、關系分析三、參照測量第四節 競爭與合作一、什么是競爭與合作一、什么是競爭與合作（一）合作的概念（二）競爭的概念二、合作與競爭的形成二、合作與競爭的形成第一類是利害一致或共同利益關系第二類是沖突或利益矛盾關系第三類是利害共存或混合利害關系三、影響合作與競爭的因素三、影響合作與競爭的因素（一）動機（二）威脅（三）信息溝通（四

43、）個性特征（五）組織文化第九章 群體間互動行為第一節 群體間行為的特性第二節 群體間沖突第三節 沖突的管理第一節 群體間行為的特性一、群體互動行為的產生一、群體互動行為的產生二、影響群體間互動的因素二、影響群體間互動的因素（一）相互依賴性（二）任務不確定性（三）時間與目標取向三、管理群體間互動的方法三、管理群體間互動的方法（一）規則與程序（二）層次等級（三）計劃（四）聯絡員角色（五）特別工作組（六）工作團隊（七）綜合部門第二節 群體間沖突一、什么是沖突一、什么是沖突（一）沖突的定義（二）功能正常與功能失調的沖突二、沖突的過程二、沖突的過程（一）階段1：潛在的對立或失調1.溝通2.結構3.個人因

44、素（二）階段2：認知和個性化（三）階段3：行為意向1.競爭；2.協作；3.回避；4.遷就；5.折衷；（四）階段4：行為（五）階段5；結果1.功能正常的結果2.功能失調的結果第三節 沖突的管理一、激發功能正常的沖突一、激發功能正常的沖突二、處理沖突的策略二、處理沖突的策略（一）運用競爭（二）運用合作（三）運用回避（四）運用遷就（五）運用折衷三、沖突管理技術三、沖突管理技術（一）解決沖突的技術1.問題解決；2.目標升級；3.資源開發；4.回避；5.緩和； 6.折衷； 7.官方命令；8.改變人的因素；9.改變結構因素；（二）激發沖突的技術1.運用溝通2.引進外入3.重新建構組織4.任命一名吹毛求疵或

45、任命一名批評家第四編 領導行為及其有效性第十章 領導行為與領導過程模式第一節 領導的概念與功能第二節 領導的過程模式第一節 領導的概念與功能一、領導的概念一、領導的概念（一）領導（二）領導者1.領導者的含義2.領導者的作用（三）正式領導與非正式領導1.正式領導； 2.非正式領導；3.正式領導與非正式領導者的關系4.正式領導者對待非正式領導者的態度和方法；二、領導的特點二、領導的特點（一）示范性；（二）激勵性；（三）互動性；（四）環境適應性；三、領導的功能三、領導的功能（一）創新功能（1）組織領導方式的創新；（2）組織成員的創新活動；（二）激勵功能（三）組織功能（四）溝通協調功能（五）服務功能第

46、二節 領導的過程模式1一、有效領導的基礎一、有效領導的基礎（一）權力1.權力的性質（1）權力的情景性； （2）權力的依賴性；（3）權力的不確定性；（4）權力的資源性；2.權力的作用（1）權力的影響作用；（2）權力的雙重作用；（3）權力的潛在作用；（4）權力是構成組織有效運行的必要條件3.權力的構成（1）資源控制權；（2）獎懲權；（3）專長權4. 4.領導權力形成的機制領導權力形成的機制（1）傳統因素； （2）職位因素；（3）資歷因素；5.領導權力的分配6.領導權力的運用（1）正確運用權力性影響力； （2）正確運用非權力性影響力；7.領導權的監督第二節 領導的過程模式2一、有效領導的基礎一、有效

47、領導的基礎（二）威信1.領導威信的特點（1）內在性（2）持久性2.領導威信的作用（1）決定領導者影響力的強弱（2）提高領導效能的重要條件（3）有利于推進組織改革（4）有助于融洽領導者與被領導者的關系（5）有利于吸引人才3.提高領導威信的方法（1）優秀品質是領導者建立威信的第一要素（2）淵博的知識和專業特長是領導者建立威信的基礎（3）工作實績（4）以身作則。領導作為下屬的榜樣，具有行為示范性第二節 領導的過程模式3二、有效領導的行為二、有效領導的行為（一）有效領導行為的含義（二）提高有效領導行為的步驟1.計劃2.委派3.貫徹4.評價5.獎懲三、有效領導的結果三、有效領導的結果（一）領導績效是體現

48、領導好差的結果（二）評價領導績效的標準1.工作的效率2.工作的效益3.人員的滿意度4.人員的流向5.出勤率第十一章 領導理論 第一節 領導素質理論第二節 領導行為理論第三節 領導權變論第一節 領導素質理論1一、領導者應有的素質一、領導者應有的素質（一）我國古代關于領導素質的觀點1.孫子兵法有關領導素質的論述2.荀子關于領導者素養的論述（1）君的素養（2）臣的素養3.韓非關于領導者決策素質的論述（二）我國現代關于領導素質的觀點1.企業家能力主要包括：（1）決策能力；（2）組織能力；（3）協調能力；（4）創新能力；（5）激勵能力；（6）應變能力；（7）社交能力；2.企業家的綜合素質概括為：（1）在

49、政治上；（2）在思想上；（3）在道德上；（4）在知識上；（5）在能力上；（6）在身體上；（7）在心理上；第一節 領導素質理論2一、領導者應有的素質一、領導者應有的素質（三）國外有關領導素質的觀點1.傳統素質理論2.現代素質理論3.美國學者的領導素質觀4.日本企業界對領導素質的認識二、不同層次領導者應具有的素質結構二、不同層次領導者應具有的素質結構（一）領導層次的差異（二）不同層次領導者所需領導能力結構的差異三、領導班子合理的素質結構三、領導班子合理的素質結構（一）年齡結構（二）智能結構（三）專業結構（四）知識結構（五）個性性格結構第二節 領導行為理論1一、領導行為二元四分論一、領導行為二元四分

50、論（一）把領導行為歸納為兩個變量（維度）（二）把領導行為方式分為四種類型1.俄亥俄州立大學的研究（1）低規章，低協商；（2）低規章、高協商；（3）高規章，高協商；（4）高規章，低協商；2.密執安大學的研究（三）領導二元四分圖模式二、領導行為方格論二、領導行為方格論（一）方格圖模式； （二）五種領導行為類型；三、領導作風論三、領導作風論41.41.結合集權型、民主型、放任型領導的特點，聯系實際說明如何選擇領導方式。結合集權型、民主型、放任型領導的特點，聯系實際說明如何選擇領導方式。（一）集權型領導1.集權型領導方式的主要特征（1）獨攬決策權； （2）單純命令主義； （3）個人包辦一切管理權；2.

51、集權型領導方式產生的原因（1）社會歷史原因；（2）領導者個人性格物質；（3）管理者能力強；（4）知覺效應；第二節 領導行為理論2三、領導作風論三、領導作風論（二）民主型領導1.民主型領導方式的特征（1）在決策過程中（2）在領導過程中（3）工作的分工由群體決定（4）領導者對被領導者的控制方式是民主的2.產生的原因（三）放任型領導（1）決策多由下級自行決定,領導者不參與，不插手工作方針和政策的制定，任由群體或個人自行決定（2）在工作中，領導者只負責紿下屬提供工作所需要的條件（3）任務需要分工或合作時，領導者不紿予具體安排，表現出任其自流的狀態（4）對工作的成績或今后的工作設想，除非下屬成員主動要求

52、，否則不予任何評價或指示，也不實行獎懲（四）評價應用第三節 領導權變論1一、權變論的概念和權變因素分析一、權變論的概念和權變因素分析（一）權變論的概念（二）權變因素分析1.領導者自身的特點2.被領導者的特點3.領導的情景二、費德勒的權變領導論二、費德勒的權變領導論（一）基本原理（二）測定領導者習慣采用何種領導行為方式的LPC量表（三）情景因素與領導行為方式的配合關系1.在團體情況極有利和極不利的情況下，任務導向型是有效的領導類型，效果較好2.在團體情況一般的情況下，關系導向型是有效的領導類型，效果較好三、途徑三、途徑目標理論目標理論（一）基本原理和指導原則（二）領導行為方式的選擇1.指令型領導

53、；2.支持型領導；3.參與型領導；4.成就型領導；第三節 領導權變論2四、領導生命周期理論四、領導生命周期理論（一）領導生命周期理論（二）應用五、領導有效性的評價五、領導有效性的評價（一）領導的評價體系1.領導有效性評價的理論依據（1）權變理論是領導有效評價的核心（2）從領導的素質理論出發，對領導的能力，個性特征和基本素質進行評價（3）應用領導行為理論對領導的類型、方式進行評價2.評價的主要方面（1）領導的工作績效評價（2）領導功能的組織評價（二）影響領導效能的因素1.領導者自身的因素2.被領導者方面的因素3.領導環境方面的因素第十二章 領導的決策行為第一節 領導與決策第二節 領導決策的原則第

54、三節 領導決策的客觀依據第四節 領導決策的程序第五節 領導決策的科學化、民主化、有效化第一節 領導與決策一、決策的概念及特點一、決策的概念及特點（一）決策的概念（二）決策的特點1.決策的目標性2.決策的選擇性3.決策的關鍵性4.決策的創新性5.決策的層次性二、決策對實現領導有效性的意義二、決策對實現領導有效性的意義（一）決策是領導過程中最主要的職能（二）領導者權力的實現要依賴于領導者制定決策（三）科學決策是提高領導效能的根本措施（四）決策是競爭形勢的需要（五）決策決定著組織運行的方向第二節 領導決策的原則一、信息健全原則一、信息健全原則（一）信息是領導決策的依據和基礎（二）領導決策離不開準確的

55、信息二、可行性原則二、可行性原則三、系統分析原則三、系統分析原則四、對比擇優原則四、對比擇優原則五、時效原則五、時效原則六、集體決策原則六、集體決策原則第三節 領導決策的客觀依據一、對決策對象本身特點和規律的研究一、對決策對象本身特點和規律的研究（一）決策對象的特定性1.決策對象本身的固有屬性2.決策目標之間的相關性（二）決策對象的運動規律二、對未來發展趨勢的研究二、對未來發展趨勢的研究（一）未來發展趨勢對決策的影響（二）預測是決策的前提三、對社會發展的研究三、對社會發展的研究（一）宏觀需要（二）微觀需要四、決策要符合政策和法律規范四、決策要符合政策和法律規范（一）政策對決策的影響（二）法律對

56、決策的影響第四節 領導決策的程序一、發現問題二、確定目標三、核定價值準則四、擬定方案五、方案評估六、方案選擇七、實驗實證八、組織實施第五節 領導決策的科學化、民主化、有效化一、決策的民主化一、決策的民主化（一）決策民主化的原因（二）領導決策民主化的特征1.決策觀念的民主化；2.決策體制的合理化；3.決策研究的公開化；4.決策的法制化；二、決策的科學化二、決策的科學化（一）決策科學化的必要性1.組織超大規模發展的需要2.決策科學化是現代經濟社會發展多變性的需要3.決策科學化是現代社會活動聯系的廣泛性和影響后果是嚴重性的需要（二）決策科學化的特征1.決策思想科學化； 2.決策程序科學化； 3.決策

57、方法科學化；（三）決策民主化與決策科學化的關系三、提高領導者決策水平的方法三、提高領導者決策水平的方法（一）選準決策目標； （二）提高執行者對決策的認可水平；（三）發揮外腦的作用；（四）善于運用逆反意見；第五篇 激勵理論與應用 第十三章 激勵過程諸要素的研究第一節 行為第二節 動機第三節 需要和目標第四節 激勵第一節 行為1. 1.自發性自發性：人類行為是自動自發的，外力可能影響其行為，但無法發動其行為。外在的權力、命令、無法使得一個人產生直正的效忠行為2. 2.因果性因果性：任何一種行為的產生都有其起因，遺傳和環境可能是影響因素。外在條件也可能影響內在的因素3. 3.目的性目的性：人類行為不

58、是盲目的，它不但有起因，而且有目標。有時候第三者或旁人看來毫不合理的行為，對其本身來說卻是合乎目標的4. 4.持久性持久性：行為指向目標，目標沒有達成以前，行為不會終止。也許會改變行為方式，或由外顯行為轉變為潛在行為，但還是持續不斷地向目標進行5. 5.可變性可變性：人們為了追求目標之達成，不但常改變其手段以，而且因學習或訓練而變換手法。這是區別于受本能支配的動物行為，具有可塑性第二節 動機一、關于動機的基本概念一、關于動機的基本概念（一）按照心理學分析，動機有三種功能1.始發功能2.選擇和導向功能3.強化機能（二）動機結構與優勢動機（三）影響人動機結構和優勢動機變化的因素（1）愛好和興趣（2

59、）價值觀（3）抱負水準二、動機的分類二、動機的分類（一）原始動機（二）一般動機（三）習得動機第三節 需要和目標1一、基本概念一、基本概念（一）動機是導致個體產生行為的原因（二）內在條件需要是個體缺乏某種東西的程度（三）外在條件剌激是個體身外誘因，它可以是物質的，也可以是精神的二、需要的分類和特征二、需要的分類和特征（一 ）需要的分類1.從需要的功能特征來區分，可分為物質需要和精神需要2.從需要的對象的是如何得到的角度來區分，可分為自然需要和社會需要3.從醫學的角度來區分，可分為生理需要和心理需要（二）需要具有以下特征1.指向性；2.再生性；3.交替性；4.轉移性；5.發展性；第三節 需要和目標

60、2三、由需要向動機和行為的轉化三、由需要向動機和行為的轉化（一）需要向動機行為轉化所經過和階段（二）動機與行為關系的復雜性1.同一動機可以引起種種不同的行為2.同一行為，可以出自不同動機3.好的動機可以引起不合理甚至錯誤的行為4.錯誤的動機有進被外表積極的行為所掩蓋四、目標四、目標五、行為的基本心理過程五、行為的基本心理過程第四節 激勵一、激勵的意義、一、激勵的意義、（一）激勵的涵義（二）激勵的機理二、激勵的作用二、激勵的作用第十四章 激勵理研究第一節 激勵理論的發展第二節 內容型激勵理論第三節 過程型激勵理論第四節 行為改造型激勵理論第一節 激勵理論的發展如果從如果從2020世紀初泰勒提出科