1、南京財經大學企業管理碩士研究生入學考試初試試題題集第一部分 微觀經濟學部分（共60分）一、名詞解釋（2×5分=10分）121、補償預算線 2、機會成本 111、奢侈品 2、納什均衡 101、引致需求 2、市場失靈091、基尼系數2、經濟效率081、納什均衡2、生產可能性曲線071、機會成本2、科斯定理061、生產要素投入的經濟區域2、短期成本和長期成本051、交易成本2、價格歧視041、邊際替代率 2、完全競爭市場廠商的供給曲線3、差別價格二、簡答題（2×10分=20分）121、壟斷市場形成的原因主要有哪些？2、舉例說明現實中是否存在逆向選擇的經濟行為。111、在購買兩種商

2、品的情形下，消費者效用最大化的均衡條件為，請解釋該均衡條件的經濟含義。2、在完全競爭市場上，廠商的短期供給曲線可以用曲線大于和等于停止營業點的部分來表示，為什么？101、請結合圖形分析“谷賤傷農”現象背后的經濟學原因。2、為什么說需求曲線上的每一點都滿足消費者效用最大化條件？091、如果邊際報酬遞減規律不成立的話，世界上就不會存在糧食總量危機，但可能存在糧食分配問題。為什么？2、一個追求利潤最大化的壟斷廠商不會在其市場需求曲線的價格彈性小于1的部分進行生產。為什么？081、為什么經濟學家通常總是反對價格控制？2、為什么說壟斷也有可能促進經濟效率？071、當經濟學家觀察到一種商品的價格上升需求反

3、而增加時，他們給出什么樣的解釋？2、政府應當在什么情況下實行反壟斷政策？061、廠商成本函數是怎樣從生產函數求得的？其中平均成本和邊際成本與變動要素的平均產量和邊際產量有何聯系？2、有人說，氣候不好對農民不利，因為農業要歉收。但也有人說，氣候不好反而對農民有利，因為農業歉收后谷物會漲價，農民因此而增加收入。試運用所學經濟學原理對這兩種說法給予評價。051、某種商品的需求缺乏價格彈性，試通過“價格消費曲線”推導出該商品的消費者需求曲線。2、什么是外部影響？舉例說明外部影響是怎樣導致資源配置失當的？ 041、鉆石對人的用途很有限而價格昂貴，生命必不可少的水卻很便宜。運用所學經濟學原理解釋這一價值悖

4、論。（6分）2、在中國北方許多大城市，水資源不足，造成居民用水緊張，請根據邊際效用遞減原理，設計一種方案供政府來緩解這個問題。并回答與這種方案有關的下列問題: （6分）（1）對消費者剩余有何影響?（2）對生產資源的配置有何有利影響?（3）對于城市居民的收入分配有何影響?能否有什么補救的辦法?3、規模報酬的遞增、不變和遞減這三種情況與可變比例生產函數的報酬遞增、不變和遞減的三種情況區別何在？“規模報酬遞增的廠商不會面臨要素報酬遞減的現象”這一命題是否正確？為什么？（6分）4、舉例說明信息不對稱會破壞市場的有效性。（6分）三、計算題（1×10分=10分）12已知完全競爭市場上單個廠商的長

5、期成本函數為，市場的產品價格為。求：1、該廠商實現利潤最大化時的產量、平均成本和利潤各是多少？2、該行業是否處于長期均衡？為什么？3、該行業處于長期均衡時每個廠商的產量、平均成本和利潤各是多少？11已知某企業的生產函數為，勞動的價格，資本的價格。求：1、當成本時，企業實現最大產量時的、和的均衡值；2、當產量時，企業實現最小成本時的、和的均衡值；3、請解釋該企業為什么具有規模報酬不變的生產技術。10設一產品的市場需求函數為Q=500-5P，成本函數為C=20Q，求：（1）、若該產品為一壟斷廠商生產，利潤極大時的產量、價格和利潤各為多少？（2）、要達到帕累托最優，產量和價格應為多少？（3）、社會純

6、福利在壟斷性生產時損失了多少？09已知某消費者的收入為，他在和中的偏好可以用（）代表，和的價格分別為和。求：該消費者的最優商品消費組合。08假設某邊際成本函數是，若生產5單位產品的總成本是595，求總成本函數、平均成本函數、可變成本函數及平均可變成本函數。07設某廠商的總產量函數為。求:（1）當時，邊際產量是多少？（2）的投入量是多大時，邊際產量開始遞減？06在一個成本不變的完全競爭行業，假定市場需求函數為，廠商的市場供給函數為（），（）。行業處于長期均衡時有廠商25家，求：（1）均衡的市場價格、產量和每個廠商的均衡產量。（2）每一廠商處于最優的生產規模，說明此時最小的短期平均可變成本。05假

7、設消費者張某對x和y兩種商品的效用函數為U=x2y2，張某收入為500元，x和y的價格分別為Px=2元，Py=5元，求：（1）張某對x和y兩種商品的最佳購買組合。（2）若政府給予消費者消費x商品以價格補貼，即消費者可以原價格的50%購買x，則張某對x和y兩種商品的購買量又是多少？（3）若某工會愿意接納張某為會員，會費為100元，但張某可以50%的價格購買x，那么張某是否應該加入該工會？04某產品的市場需求函數為，該市場為某壟斷廠商所支配，其成本函數為。求：（1）廠商均衡時的價格、供給及利潤；（2）由于壟斷而導致的經濟福利損失。（10分）四、論述題（1×20分=20分）12請結合圖形論

8、述局部均衡價格的形成與變動。11請結合圖形分析比較完全競爭廠商與完全壟斷廠商長期均衡時的資源配置效率。10設某企業的短期生產函數為，表示企業總產量，和分別表示勞動和資本投入量。在短期生產情形下，資本投入量固定不變，勞動投入量可以任意變動。請結合圖形回答以下問題：1、邊際產量和總產量之間的關系？2、平均產量和總產量之間的關系？3、邊際產量和平均產量之間的關系？4、生產的三個階段是如何劃分的？5、為什么生產者通常會選擇在第二階段生產？09以李嘉圖和俄林為代表的傳統貿易理論以完全競爭市場為假設前提，2008年度諾貝爾經濟學獎獲得者保羅·克魯格曼強調不完全競爭市場與規模報酬遞增。宏觀經濟學的

9、基礎是微觀經濟學，請結合微觀經濟學原理，回答以下問題：1、完全競爭的市場結構有哪些特征？2、什么是規模報酬遞增？3、完全競爭市場中為什么不存在規模報酬遞增的企業？08 試畫圖說明吉芬物品價格下降時的收入效應與替代效應，并說明其需求曲線的特征。07公共物品與私人物品相比有什么特點？如何解釋公共物品生產的市場失靈？06試述寡頭壟斷廠商的產量及價格決定。051、為什么說完全競爭的經濟可以實現帕累托最優狀態？04運用生產理論分析說明理性的廠商應如何確定生產要素的投入量？（14分）第二部分 管理學部分（共90分）五、名詞解釋（4×5分=20分）121、核心能力2、戰術性計劃3、組織結構 4、職

10、前引導111信息孤島2企業社會責任3路徑-目標理論4預社會化101精益生產2矩陣型結構3戰略性計劃4平衡積分卡091預社會化2系統管理理論3沖突的人際關系觀點4名義小組技術081、績效評估2、業務流程再造3、道德的功利觀4、感召性權利071、社會經濟觀下的企業社會責任2、權變管理理論 3、戰略性計劃4、古典決策理論061、管理的二重性2、風險型決策3、人事動態平衡4、動態網絡型組織結構053、事業部型結構4、柔性組織5、產品定位6、反饋控制044、組織變革5、激勵6、組織結構的集權性7、團隊溝通8、前饋控制六、簡答題（3×10分=30分）121、簡述戰略環境分析中“天”與“地”（一般

11、環境與行業環境）的內容。2、簡述工作內容和性質對管理幅度的影響。3、簡述績效評估在人力資源管理中的作用。 111簡述企業國際化經營的主要動機。2簡述美國行為科學家赫茨伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論。3簡述根據美國學者德魯克（Peter Drucker）的觀點，誘發企業創新的主要源泉。101簡述崇尚道德的管理應該具備什么樣的特征。2簡述組織文化的功能及其塑造途徑。3簡述目標管理的基本思想及其具體實施程序。091簡述如何實現有效控制。2簡述企業國際化經營中面臨的壓力。3簡述組織設計者應如何提高組織對環境的應變性。081、簡述企業國際化經營的特征。 2、簡述組織設計的原則。

12、3、簡述根據領導特性論，有效領導的共同特征。071、簡述管理者的技能及不同管理者所要求的技能差別。2、簡述企業國際化經營的特征。3、簡述目標管理的過程。061、簡述戰略性計劃與戰術性計劃的區別。2、管理職業生涯應注意的方面。3、組織沖突的選擇處理辦法。053、簡述德爾菲技術。4、簡述混合多元化戰略選擇原則。5、簡述組織文化的主要功能。045、簡述驅動行業競爭的五種力量。（6分） 6、簡述管理方格理論。（6分） 7、簡述外部招聘的優勢與局限。（6分） 8、簡述管理的內涵及特征。（6分） 9、簡述韋伯的行政組織體系的特點。（6分）七、計算題（1×10分=10分）121、某公司計劃生產一種

13、新產品。該產品在市場上的需求量有四種可能：需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量很低。對每種情況出現的概率均無法預測。現有三種方案：方案A是自己動手，改造原有設備；方案B是全部更新，購進新設備；方案C是購進關鍵設備，其余自己制造。據測算，各個方案在各種自然狀態下5年內的預期損益如下表，試分別用小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法進行方案選擇。需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低方案A70503020方案B1008020-20方案C856025511某公司2008年銷售收入為180000元，銷售成本為160000元，其中固定成本88000元，若2009年計劃增加廣告費3200元，產品

14、單價仍為40元/件。要求：（1）預測該公司2009年的保本點。（5分）（2）若該公司2009年計劃實現目標利潤52800元，則目標銷售額應為多少？（5分）10某企業擬試制一種新產品投放市場。預計市場有銷路好、一般、差三種需求狀態，其概率分布難以估計。現有大批、中批、小批投產三種方案。三種方案在三種需求狀態下的損益值如下表所示（單位：萬元）。試根據最小最大后悔值方法進行決策，求出該問題的最優決策方案。方案需求狀態大批中批小批銷路好20016050銷路一般809040銷路差-2053009某企業生產A、B兩種產品。已知生產單位A產品需用鋼材9千克，水泥4千克，勞動力3個，凈產值700元；生產單位B

15、產品需用鋼材4千克，水泥5千克，勞動力10個，凈產值1200元。該企業有鋼材360千克，水泥200千克，勞動力300個。問：A、B產品各生產多少才能使企業凈產值最大？（1）寫出線性規劃問題的數學模型。（5分）（2）用圖解法求出線性規劃問題的最優解和最優目標函數值。（5分）08某工廠計劃期內安排甲、乙兩種產品生產，有關資源消耗及可獲利潤見下表：產品甲（X1）乙（X2）資源限量設備臺時11300臺時原料A21400千克原料B01250千克預計獲利（元/件）50100要獲得利潤最大化，該廠應如何安排兩種產品的生產？（1）寫出線性規劃問題的數學模型。（5分）（2）用圖解法求出線性規劃問題的最優解和最優

16、目標函數值（5分）07某企業現正生產某種新產品，生產規模不大。據市場預測分析，明年產品銷路可能有兩種情況：銷路好（市場需求大增）與銷路一般（與今年的市場需求持平）。這兩種銷路情況出現的概率分別為0.7和0.3。為適應市場需求可能的變化，該企業在今年第四季度考慮兩種選擇方案：（1）新建生產線（以滿足市場銷路好的需求）；（2）改進生產線（可以滿足市場銷路一般的需求）。如果今年不上新的生產線，到明年市場需求旺盛，企業還可以采取兩種應對措施：（1）緊急安裝新的生產線；（2）加班生產和外包。各種方案在不同市場情況下的收益值見下表（單位：萬元）。試：（1）畫出該問題的決策樹圖；（2）計算各狀態點和決策點的

17、期望收益，并求本問題的最優決策。自然狀態方 案銷路好銷路一般（1）新建生產線3000-200（2）改進生產線50021緊急安裝新的生產線150022加班生產和外包200006某企業生產兩種產品A和B，它們都要經過精加工和裝配兩道工序，有關資料如下表所示。假設該企業市場狀況良好，生產出來的產品都能夠銷售掉，試以線性規劃圖解法確定最優的產品生產組合，使企業利潤最大化。產品A產品B工時限量（小時）精加工需要時間（小時）2448裝配需要時間（小時）4260單位產品利潤（百元）86-05某廠對四個備選廠址固定費用和變動費用統計如下，如果產品的期望產出量是800010000 件/年左右 ，試以量本利分析法

18、確定應選擇哪個廠址為好？ 廠址總固定費用（元）單位變動費用（元）A250 00011B100 00030C150 00020D200 0003504試以決策樹法對某企業建廠方案做出最優選擇：方案1：新建大廠，需投資額300萬元。據初步測算，銷路好時每年可獲利100萬元；銷路差時每年虧損20萬元。服務期為10年。方案2：新建小廠，需投資額140萬元。據初步測算，銷路好時每年可獲利40萬元；銷路差時每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。方案3：先建小廠，3年后銷路好時再擴建。需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。根據市場預測，未來10年產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0

19、.3。（10分）八、論述題（1×15分=15分）12試述全球競爭戰略的模式及其適用條件與主要特點。11試論述組織變革的主要動因及消除變革阻力的管理策略。10試述雙因素理論的主要內容、重要意義及其對現代企業管理的啟示。09試從產業組織和企業資源角度分析企業經營戰略的來源。08試述企業的兩種社會責任觀及其現實意義。07試述激勵的公平理論的主要內容及其對構建和諧組織的意義。06試述管理理論的發展及各階段的特點。05試析影響組織設計的主要影響因素。042、何謂管理幅度？為什么以及如何確定合理的管理幅度？（10分）3、試述環境、戰略、技術、組織規模和生命周期是如何影響組織設計的？（10分）九、

20、案例分析（1×15分=15分）12“海底撈”的管理智慧。1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。大腦在什么情況下才有創造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。于是，服務員都能像自己

21、一樣用心就變成張勇的基本經營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，可以免費上網，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓

22、員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司。人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。機會面前，人人平等。海底撈的高管幾乎都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”，這種以人為本、穩扎穩打的發展戰略值得不少中國

23、企業借鑒。試分析：(1) 根據麥格雷戈人性假設理論，分析海底撈是如何調動員工工作熱情的？(5分)(2) 根據亞當斯公平理論，分析海底撈是如何讓員工感覺到公平的？(5分)(3) 結合案例，分析民主式領導者的特征。(5分)11為葛多特當餐廳服務員放暑假了，大學生丹妮沒有回家和父母一起度假，而是留在波士頓，在一處高檔的法國飯店當餐廳服務員。丹妮非常幸運能找到這樣的工作，在這里，每小時工作的收入為25美元，還有小費。每天兩頓正餐中，她的客人所點的菜和酒平均起來達90美元，如果能好好干，爭取拿到1520%的小費，那么一天下來，她能掙得一筆可觀的收入。飯店老板葛多特在雇用丹妮時，強調他希望他的員工表現出色

24、，并且談到公司的將來和大家齊心協力像團隊一樣工作的重要性。丹妮受到鼓舞，下定決心要竭盡全力做好自己的工作。葛多特工作非常投入和勤奮，但也容易大發雷霆。當餐廳變得擁擠起來、客人等著上菜的時候，葛多特會沖著廚房對廚師們用法語大聲叫喊：“快點兒，慢吞吞的像蝸牛一樣，連我的老祖母也比你們做得快!”前幾周，葛多特從來沒有注意到丹妮的存在。聽到他對廚師們那樣的訓話，丹妮倒慶幸自己不被老板注意。不過，她還是有點兒納悶：為什么幾周過去了，他還是沒有跟她講一句話。丹妮的確干得很出色，她的小費不斷增加，平均達到20%。客人們稱贊她服務快速和高效，因為她已經學會了一手托起好幾個盤子的本領。這樣做可以使她減少在廚房內

25、來回跑動的次數，確保服務質量。她非常明白，提供真正的優秀服務意味著要比常人付出更多的努力。丹妮的熱情服務幫助餐廳從每個客人那里多掙了不少錢。通過學習，丹妮掌握了向客人推薦佐餐酒的技巧。她總是不停地穿梭于餐廳之中，看看客人是否需要添加各種飲料，她還能繪聲繪色地向客人描述各種高檔點心，邀請客人購買品嘗。偶爾有法國人或法裔加拿大人光顧該店的時候，她能用嫻熟的法語與他們交談。她的記憶力非常好，總是能記住誰點了什么菜，并且能及時送到。客人們走的時候，她總是不忘記與他們道別，并歡迎他們再來。盡管這樣，葛多特還是很少注意到她。每天當她主動與他打招呼時，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他終于和她說話了

26、。更確切地說，當她把手中的一碗濃味燉魚掉在地毯上時，他開始向她咆哮。丹妮感到非常抱歉，并立刻拿來海綿擦拭，但葛多特還是怒氣沖沖地用法語向她叫嚷，并且告訴她，要從她的工資中扣除8.95美元，這包括濃味燉魚的魚加上5美元清洗地毯的錢。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到非常憤怒和不解。當然，也許她不應該試著一次端四盤菜，但這不過是一個臨時工的偶然失誤而已。她為客人做的那些熱情服務，老板到底注意到了嗎?葛多特似乎從來沒注意過這樣的事。期待葛多特的贊揚比等待天上掉下百萬美元還要難呀！丹妮決定第二天晚上謹小慎微地悠著勁干，以免再一次招致老板的狂怒。這是一個星期五的晚上，餐廳非常擁擠，丹妮每次上菜不敢超過兩盤

27、，不過她的小費也隨之降到15%，比她上一個晚上得到的23要低許多。雖然她沒有摔壞什么東西，但葛多特對她和其他員工仍然感到不耐煩。他的餐廳服務員幾乎是用小跑代替走路從廚房進出，葛多特還是在不停的嘟囔：“快！快！難道你們的鞋子里有鉛嗎？”后半個晚上，丹妮對他的牢騷十分反感，她的速度明顯的降下來了，不幸的是她的小費也跟著往下降。她的確很需要錢接濟下一學期的費用。丹妮迫使自己恢復原來的速度，否則掙不到足夠的錢，下學期就只好用米飯和面條來充饑了。丹妮祈禱千萬別再打破什么東西，她盼望9月份的來臨，她等待著葛多特能從只知道工作和殘酷無情的狀態中擺脫出來。試分析：（1）根據美國密執安大學對領導行為的研究，分析

28、葛多特所采取的領導方式有什么特點？（5分）（2）根據餐廳這一情景，你認為什么樣的領導方式更加有效？為什么？（5分）（3）根據需要層次理論，你認為管理者應如何通過有效的激勵，才能爭取員工們有最佳的表現？（5分）10聯合郵包服務公司的科學管理聯合郵包服務公司（簡稱UPS）于 1907 年作為一家信使公司成立于美國，通過明確地致力于支持全球商業的目標，UPS 如今已發展成為一家擁有497 億美元資產的全球性公司，其商標是世界上最知名、最值得景仰的商標之一。UPS雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發送到美國各地和180個國家。為了實現他們的宗旨¾¾“在郵運業中辦理最快捷的運

29、送”，UPS的管理當局系統地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。UPS的工業工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程序。當他們接近發送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發動機，拉起緊急制動，把變速器推到1檔上，為送貨完畢后的啟動離開作好準備，這一系列動作嚴絲合縫。

30、然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問，專家公認UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說，聯邦捷運公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的凈利潤產生了積極的影響。人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。問題：1、試說明泰勒科學管理理論的主要觀點在聯合郵包服務公司的應用。(5

31、分）2、結合本案例對泰勒的科學管理理論做出評價。(4分）3、行為管理理論克服了科學管理理論的一些缺點，那么是否可以拋棄科學管理理論而只用行為管理理論來指導管理實踐呢？你認為在管理實踐中應該如何處理二者的關系呢？（6分）09公司規矩和朋友規矩作為美國國際農機公司創始人、世界第一部收割機的發明者西洛斯梅考克，從不濫用職權，他既堅定制度的嚴肅性，又不傷害員工的感情。有一次，一個老員工違反了工作制度，酗酒鬧事，遲到早退。按照公司的管理制度的有關條款，應當開除。管理人員做出這一決定，梅考克表示同意。決定一公布，這個老員工火冒三丈，他委屈地對梅考克說：“當年公司債務累累時，我與你共患難，3個月不拿工資我也

32、毫無怨言，而今犯這點錯誤就把我開除了，真是一點情份都不講！”聽完老員工的敘說，梅考克平靜地說：“你知不知道這是公司，是個有規矩的地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規定辦事，不能有一點例外。”隨后，梅考克了解到這個老員工的妻子去世了，留下兩個孩子，一個跌斷了一條腿，一個因吃不到媽媽的奶水而啼哭不止。老員工是在極度的痛苦中借酒消愁，結果誤了上班。梅考克為之震驚，安慰老員工說：“你真糊涂，現在你什么都不要想，趕快回家去，料理你妻子的后事，照顧孩子們。你不是把我當成你的朋友嗎？所以，你放心，我不會讓你走上絕路的。”說著，從包里掏出一沓鈔票塞到老員工手里。老員工感動得留下熱淚，哽咽地說：“我想不到你

33、會這樣好！”梅考克認為，比起當年風雨同舟時員工對自己的幫助，這事簡直不值一提。他囑咐老員工說：“回家安心照顧家吧，不必擔心自己的工作。”聽了老板的話，老員工轉悲為喜，說：“你是想撤消開除我的命令嗎？”“你希望我這樣做嗎？”梅考克親切地問。“不，我不希望你為我破壞了規矩。”老員工堅決的說。“對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會適當安排的。”事后梅考克安排這個老員工到一家牧場當了管家。梅考克處理工作不感情用事。有幾個同他一起工作多年的員工，在公司遇到困難的時候背離了他，十幾年后，公司情況得到好轉，這幾個人又找上門來。對這樣的人任何人都是難以容忍的，即使在當時，梅考克也為此深感痛心，并氣憤地說

34、：“我希望永遠不再見到你們！”如今，公司興隆，事業大振，梅考克早已把自己的誓言放在腦后，他欣然接受了這幾名員工。老板不念舊惡，這使這幾名員工深受教育。從此以后，他們同梅考克同心協力，為國際農機公司的強盛做出了自己的貢獻。試分析：（1）根據梅奧的人際關系理論，解釋梅考克的行為和結果。（2）根據領導行為理論，解釋梅考克的行為和結果。（3）公司規矩和朋友規矩是否相悖？為什么？08國際商務機器公司20世紀60年代的大學畢業生把進入國際商用機器公司(IBM)視為最好不過的就業機會，IBM在增長機會和工作保障之間求得了極好的平衡。它領導著計算機產業的發展，并且它從未解雇過一位員工。今天，IBM已成為美國第

35、四大工業企業，它的產品范圍從800美元的打字機到1億多美元的數據處理系統，每年可創造640多億美元的銷售額。但今天，IBM向雇員提供的不再是30年前那種增長、高職業保障的機會了，因為今天的IBM正承受著文化的壓力，這種文化更適合于IBM幾乎壟斷計算機工業的時期。近年來，IBM面臨著嚴峻的挑戰。由于越來越多的企業已轉向購買高性能和高靈活性的個人計算機，使得對高利潤率的大型計算機的需求減少了。對IBM而言，不幸的是，PC已成為互換的大眾化的商品，而且在幾家主要的制造商之間展開了激烈的價格競爭。PC帶來的利潤流向了像蘋果計算機公司那樣的公司，它們不斷開發創新產品滿足日益增長的顧客需求。如今IBM只占

36、有約25的PC機市場，與20年前50%的份額形成了鮮明的對比。1991年，IBM遭受了80年來第一次虧損令人震驚的28億美元虧損。看一下曾經有助于公司的因素，可以使我們更好地了解IBM當前的問題；種受到規則高度束縛的保守文化，以及對顧客服務的永恒承諾。IBM的創始托馬斯·沃森幾乎為每一件事情都制定了規則。深色西裝，白襯衫，條紋領帶是IBM的“制服”。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇員們被要求接受頻繁的調換。今天，雖然規章制度的嚴厲性減少了一些，但保守形象還是一如既往。具有諷刺意味的是，這種適用于IBM成長及溫和競爭時期的保守文化，在當今動態的環境中業已成長及被就業保障而吸引到公司來的

37、批人，現在都成為公司的負擔，因為他們與當前所需的變革和創新的文化不相適應。IBM的人員承諾顧客的服務。公司的銷售人員仍然是公司的驕子，他們經過全面培訓并掌握了豐富的知識。大部分雇員在進入公司的頭6周里都要接受公司的培訓；每年，管理者至少花40個小時的額外時間參加研修。盡管公司遇到財政困難，IBM仍堅持每年投入幾億美元資金用于教育和培訓。如果顧客買的IBM的設備出了故障，他們相信公司的銷售和服務人員有能力解決。但是強調服務卻成了產品創新的代價。盡管IBM的文化仍集中在服務上。IBM對其自身問題的反應是進行大規模的重組。1991年，公司解雇了2萬人，1992年又解雇了相同數量的員工，這種劇烈的重組

38、已經司空見慣。在公司所有場合，雇員的職務比先前降低了23個等級。你可以想象這些變化對IBM雇員所產生的影響。公司原來享有工作保障的美譽，在那里從來沒有人被解雇，突然這一切已成為過去，當你發覺自己是在傳達室工作時，你的感覺如何呢?這樣的事情就發生在IBM公司，而且是在1992年!問題：1近年來IBM公司的具體環境發生了哪些變化? （5分）2IBM歷史文化及環境的近期改變是如何制約公司高層管理層的? （5分）3、你如何運用管理象征來描述IBM的前期的成功和近期的困境? （5分）07福特和通用的競爭 美國汽車公司的興起、衰落和復興，是一個典型的反映管理重要性的案例。福特公司的創始人亨利·福

39、特有著精明強干的頭腦和豐富的技術經驗。自從1889年科學美國作了有關德國奔馳汽車的結構和制造的報道，許多美國人從事汽車制造后，于1896年制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，開始生產“A”型到“R”型和“S”型汽車參與幾十家汽車公司的競爭，當時并沒有什么優勢。但1908年開始生產福特“T”型車就標志著福特壟斷局面的開始。“T”型車的特點是結構緊湊、設計簡單、堅固、容易駕駛、價格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產線并實行汽車零件的標準化，形成了大量生產體制，當年產量增加到13萬輛，1914年增加到26萬輛，1923年增加到204萬輛。在美國汽車生產中形成壟斷局面。福特從而

40、建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業企業，它從利潤中積累了10億美元的現金儲備。可是，福特堅信企業所需要的只是所有主管企業家和他們的一些“助手”，只需“助手”的匯報并由他發號施令即可運行。他認為公司組織只是一種“形式”，企業無需管理人員和管理。隨著環境變化，其他競爭者崛起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產供銷、財務、人事等管理日趨復雜，個人管理已難以適應這種要求。只過了幾年，到了1927年，福特已喪失了市場領先的地位，以后的20年，逐年虧本，直到第二次世界大戰期間仍無法進行有力的競爭。當時它的強勁對手通用汽車公司，則從20年代開始走著一條與福特經驗相反的路子。“通用”原是一些競爭不過福特的小

41、公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通用”的一部分各自為政，通用公司組織機構不健全，公司的許多工作集中在少數幾個人身上，不僅使這些領導人忙于事務，無暇考慮公司的方針政策，并且限制了各級人員的積極性。而1920年后，新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆在大整頓、大改組過程中建立起一套嚴密的組織結構，根據市場不同層次顧客的需要，確定產品方向，加強專業化協作，謀取大規模生產，按照分散經營和協調控制的原則建立管理體制，組織堅強的領導班子，從而于1926年至1927年使“通用”的市場占有率從10%一躍而起達到43%，此后多年均達50%以上；而“福特”則每況愈下，到1944年，福特的

42、孫子福特二世接管該公司時公司已瀕于破產。當時26歲的福特二世向他的對手“通用”學習，著手進行斯隆在“通用”所做過的事，創建了一整套管理組織和領導班子，五年后就在國內外重新獲得了發展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競爭者。問題：1、福特汽車公司在20年代初期為何能獲得成功而后又為何瀕于破產？可結合環境變化來分析。（7分）2、從福特汽車公司的復興和通用汽車公司的興起來看，管理人員和管理如何發揮作用？分析在哪些方面必須有專業管理？（8分）06精確公司發動職工參與管理 有些企業能夠提高職工的參與管理而轉危為安，精確公司就是這樣一個成功的典范。該公司過去的許多管理制度都是在權威式的管理思想指導下制定

43、出來的，職工沒有提出意見的機會，即使有時職工的意見能夠提出來，也得不到應有的重視。這樣做的結果，使得職工的流動率很高，正式或非正式的罷工事件層出不窮，缺勤率高達8，產品的退貨率為45，公司的營業狀況每況愈下。在這種情況下，該公司領導不得不改弦易轍，設法改革原有的管理制度。經過反復討論之后，該公司在“通過職工參與管理來改進工作”的思想指導下，建立了一些新的管理制度，實施了一些新舉措。首先，公司領導向全體職工印發了一本簡明易懂的職工手冊，這本手冊有條有理地講解了本公司的各項政策與措施，目的是使每個職工了解公司領導對他們的期望。其次，對公司高級管理人員的人選做出了新規定。過去公司一般都是從公司外聘請

44、高級管理人員(如總經理和副總經理等)，而新的制度規定，公司高級管理人員一般應從公司內部表現杰出的或能力強的職工當中選拔。公司還新成立了一個工業工程部，這是一個富有朝氣的部門，該部除了負責工程方面的改進工作之外，還經常派人到各車間去觀察各項作業的流程，聽取工人的意見。這個部門的工作，加強了公司內部各部門之間的聯系與協調。公司還建立職工出勤獎勵制度，對于全勤和出勤較好的職工給予獎勵。作為公司領導和職工之間溝通意見的渠道，由公司辦公室負責出版一份內部刊物。公司領導的新精神和職工的各種意見都能在這個刊物上得到反映。每當公司領導要采取一些重要措施時，公司領導都會向職工的家庭發出信件，目的是使職工及其家屬

45、了解這些重要措施的主要內容及其意義。這就是公司與職工家庭之間的通信制度。以往該公司的申訴案件多得不勝枚舉，許多案件都是由于領班對勞資協定不了解而產生的。為了解決這些問題，公司建立了“抱怨”登記制度，這樣許多抱怨事件在演變成為費時而又費錢的申訴案件之前就能夠得到合理解決。公司現在按月召開“職工參與管理會議”。參加會議的代表按下列辦法產生：先通過抽簽方式抽出初選人員，然后再由總經理和高級主管從中任意挑選20名參加會議。公司規定，每個月參加會議的人員不得重復，因此在一年中每個職工至少都有一次機會當面向高級主管暢談自己對公司工作的各種意見。由于采取了以上措施，精確公司的工作發生了以下一些重大變化：全公

46、司產量增加了37；公司直接參加生產的職工減少了20，間接參加生產的職工減少了37，高級主管人員從26人減為18人；從建立這些制度、采取這些措施以來，從未發生過罷工事件，職工申訴案件由以往每年45件降為5件；缺勤率由8降為32；產品退貨率由45降為15。 目前，精確公司仍在積極設法以各種方式讓職工參與企業的管理。請根據所提供的資料，回答下列問題：1、該公司從前的領導方式最接近于R .李克特所提出的領導方式當中的哪一種？2、該公司印發職工手冊的根本作用是什么？3、公司新規定中，高級管理人員一般應從公司內部表現杰出的或能力強的職工當中選拔。此項規定有何積極意義？4、根據案例所提供的資料分析，對于公司

47、規定的職工出勤獎勵制度，你認為可能存在哪些問題？5、作為公司領導與職工溝通的渠道，公司內部出版刊物，這是一種什么樣的溝通方式? 05北歐航空公司異軍突起 (每小題2分，共10分)北歐航空公司是瑞典、挪威和丹麥的航空公司的聯合組織。20世紀70年代，航空業經營環境發生了重大的變化，具體表現在：油料價格高、成本上漲、對航空服務的需求減少。在這種情況下，各個航空公司為了生存，紛紛打起了價格大戰。在激烈競爭的環境中，北歐航空公司由于跟不上環境的變化而導致市場份額喪失，服務質量下降和盈利率減少。為幫助北歐航空公司從蕭條中恢復過來，公司的首席執行官Joe Calzon發現企業原自上而下的交流方法阻礙了企業

48、全體成員、尤其是一線員工的創造力和創新意識的形成，使他們無法對于改進工作質量做出自己貢獻。而且，由于一線員工缺乏足夠的權力，使之無法對于顧客的需求做出迅速的反應。為了改變這種局面，Joe Calzon制定了新的企業宗旨。新的企業宗旨強調各個部門、各個層次的員工必須支持直接服務于顧客的人員，即一線人員的工作。在此基礎上，1981年Joe Calzon首先推行了大規模的以分權為核心的改革措施。具體包括：賦予直接同顧客接觸的人員更大的決策權，對限制一線工作人員的種種規定重新進行了評定和修改；在整個企業內采用了開放式的溝通模式；為保證服務質量，制訂了服務質量標準；此外，為更好地解決顧客的問題，公司制定

49、了培訓計劃，要求上崗前一線人員必須接受兩到三天的培訓，每年還要接受至少40小時的培訓。這些做法取代了原來自上而下的決策方式，使得公司的業績有了突飛猛進的進展。可以說，在其他航空公司停滯不前的狀況下，Joe Calzon卻使北歐航空公司的航班能夠滿員。1982年，世界航空雜志將其評選為“本年度最佳航空公司”。Joe Calzon認為：為了做出明智的決策，公司上上下下的員工都要保持消息靈通。因此，他花費大量的時間，以所有員工都能理解的方式來闡述公司的目標和策略。公司有兩個重要的目標：一是到1992年成為歐洲效率最高的航空公司；二是1995年以后成為歐洲五大航空公司之一。為實現這些目標，公司采用了目

50、標管理的方法。航空公司是一個國際性非常強的企業。因此和其他航空公司以及相應的部門建立良好的關系是非常重要的。北歐航空公司的全球戰略就是結成戰略聯盟。實際上，戰略聯盟在企業界普遍實行之前，北歐航空公司就試圖尋找聯盟的伙伴。結成聯盟最初的嘗試并沒有成功，1986年兼并比利時薩比斯捷航空公司的計劃由于在法律上操作過于復雜而以失敗告終。此外，兼并英國加力多納航空公司的企圖也受到了英國航空公司的阻撓。對于初期的失敗Joe Calzon并不泄氣，為使公司更具競爭力，他必須繼續尋求與歐洲各國的大航空公司建立聯盟。因為他認為，歐洲將日益成為一個統一的大市場。此外，公司還和泰國國際航空公司、美國的大陸航空公司結

51、成了聯盟，在協調航空業務以及使用機場方面都達成了一致的協議。公司還購買了英國的航空航天工業部的股權、和瑞士航空公司交換了股權；此外，還和日本航空公司、智利航空公司、加拿大航空公司以及芬蘭航空公司進行了結盟。根據上述案例請回答下列問題：1、你認為北歐航空公司在20世紀80年代初扭轉局面的主要原因是什么？2、Joe Calzon認為企業成功的關鍵是顧客關系和服務質量，你對于這種說法如何評價？3、Joe Calzon認為員工的廣泛參與是提高企業素質的有效方法，你對此有何評價？4、目標的設定是目標管理順利實施的重要前提條件，你認為目標設定的原則有哪些？ 5、在制定員工培訓計劃時，應該注意哪些問題？04

52、“賽馬不相馬”海爾的人力資源管理 (10分)1995年某月，海爾人力資源開發中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。汪華為是剛進集團工作不久的大學生，在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現突出，提出了一些創造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領導看到了他的發展潛力，于是集團將其提升為電冰箱總廠財務處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著很好的發展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。經了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾

53、的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作努力后的市場效果，不是非常注重文憑和學歷。人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下”。另一方面，崗位輪流制更是讓人覺得企業中“仕途漫漫”。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾嚴格的內部管理制度，如員工不準在廠內或上班時間吸煙，違反者罰；員工不準在上班時間看報紙，包括海爾報；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回

54、原位”的規定；海爾報開辟了“工作研究”專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業績也沒錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；能上能下的用人機制更讓人感到無所不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。剛上任的丁主任認為這件事非常重大，因為任何事情都能以小見大。不能“一葉障目”，而忽略了海爾人力開發中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好地完善現有的人力資源開發思路的一個契機。海爾的用人理念有獨特性，不贊同“用人不疑，疑人不用”的觀點，這是導致干部放縱自己的理論溫床。強調“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免

55、“伯樂”相馬過程中的主管局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏認為，企業主要領導不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維護這個機制健康持久地運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分發掘每個人的潛質；并且每個層次的人才都接受監督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業如何才能吸引來人才、留得住人才并保持合理的人員流動性？丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛加入集團的大學生聊聊，充分了解他們的想法。丁主任不禁反反復復地思索起海爾人力開發的各項政策和思路來。根據案例所提供的情況，請回答下列問題：1、海爾的“賽馬不相馬”的人力資源開發機制表