1、金屬結構件公司競爭優勢的來源與維持xx集團有限公司目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 項目概況6一、 項目概述6二、 項目總投資及資金構成7三、 資金籌措方案8四、 項目預期經濟效益規劃目標8五、 項目建設進度規劃8第三章 競爭優勢的來源與維持9一、 競爭優勢的維持9二、 競爭優勢的來源12三、 聚焦戰略14四、 戰略鐘18五、 企業目標21六、 愿景22七、 戰略管理的特征25八、 戰略管理中的關鍵術語27九、 全球經濟28十、 技術的變革30十一、 競爭優勢34十二、 企業價值的創造37第四章 項目背景分析40一、 行業發展概況40第五章 組織架構分析43一、

2、 人力資源配置43二、 員工技能培訓43第六章 SWOT分析說明46一、 優勢分析（S）46二、 劣勢分析（W）48三、 機會分析（O）48四、 威脅分析（T）50第七章 發展規劃分析58一、 公司發展規劃58二、 保障措施59第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：韓xx3、注冊資本：1340萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2010-6-97、營業期限：2010-6-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優

3、化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。第二章 項目概況一、 項目概述（一）項

4、目基本情況1、承辦單位名稱：xx集團有限公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯系人：韓xx（二）主辦單位基本情況公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出

5、席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始

6、終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約30.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資11724.84萬元，其中：建設投資9776.87萬元，占項目總投資的83.39%；建設期利息122.89萬元，占項目總投資的1.05%；流動資金1825.08萬元，占項目總投資的15.57%。三、 資金籌措方案（一）項目資本

7、金籌措方案項目總投資11724.84萬元，根據資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）6709.03萬元。（二）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額5015.81萬元。四、 項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：22700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：18082.53萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：3374.18萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：22.57%。5、全部投資回收期（Pt）：5.38年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：9597.09萬元（產值）。五、 項目建設進度規劃項目計劃從可行性

8、研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。第三章 競爭優勢的來源與維持一、 競爭優勢的維持正如美國學者達維尼教授所歸納的那樣，當代競爭具有以下三個特點：（1）產品生命周期縮短，技術更新速度加快。（2）密集、快速的競爭行動，使企業無法長期維持其已有的優勢。（3）競爭互動導致產品價格不斷下降，質量不斷提升，而企業的利潤空間越來越狹窄。在這種情況下，任何競爭優勢的維持都是困難的。為此，企業必須對已有的競爭優勢加以保護，以保證企業良好的贏利能力。為了避免其他企業通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優勢，企業一般都會設置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程，我們可以將其分為四個階段，即辨認、

9、激勵、分析、資源的獲取。（一）辨認企業在采取模仿行動時，首先必須分辨出哪些企業在產業中具有獲取超額利潤的能力，找出與超額利潤獲取相關的競爭優勢，然后再有針對性地加以模仿。然而在當今這個市場競爭激烈的時代，利潤率、市場情況等信息都被視為商業機密而加以保護。因此，在分析辨認階段，企業只能通過其他途徑（如上市公司的年報、財務信息的披露等）來獲得相關信息，并分析找出那些績效明顯高于行業平均利潤率的企業。因此，如果企業在信息披露時將關鍵的信息加以隱瞞，那么就對競爭對手的辨認設置無法跨越的障礙。此外，有些企業為了保護自己能擁有長期的利潤率，甚至會以犧牲短期利潤為代價，即采取限價戰略，將價格剛好限定在一個無

10、法吸引新進入者的水平上。（二）激勵當競爭者成功地辨認出了企業超額利潤來源后，就會分析如果采取模仿戰略，是否會招來被模仿者報復行為，并權衡采取模仿策略的成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對競爭對手的模仿激勵，企業也能避免來自競爭者的沖擊。當競爭對手意識到，即使采取了模仿戰略它們也不可能會獲得超額利潤，那么競爭對手就會放棄。因此，企業可以對競爭對手進行威懾，告訴它們一旦進行了模仿，企業就會采取報復行為。如此一來，競爭對手就不敢再對企業發起挑戰。為了讓競爭對手相信企業確實會這樣做，企業可以保持過度的生產能力或過多的存貨。（三）分析競爭者想要模仿其他企業的競爭優勢，則必須了解這種競爭

11、優勢究竟來源何處，采取什么樣的戰略才能獲得這種競爭優勢。而企業作為一個復雜的系統體系，要找出與競爭優勢息息相關的關鍵要素條件實屬不易。例如，海爾強大的創新能力除了與企業內部適合創新的企業文化相關以外，創新人才的獲取、培養及激勵措施也與創新能力有很大的關聯性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此，競爭對手在采取模仿策略時，由于有限資源的限制，必須有所取舍，選取那些與競爭優勢的培育直接相關的因素加以模仿。正是如此，企業就可以制造因果模糊性，將與競爭優勢相關的要素多樣化，減少對單項資源和單項能力的依賴程度，從而增加競爭對手要分析成功決定因素的難度。（四）資源的獲取一旦競爭者成功地找出了與競爭優勢

12、相關的要素，那么企業只能在最后關口資源獲取上位競爭者設置障礙。通常企業獲取資源的途徑不外乎兩個：外購或自己發展。對于通過外購來獲取資源的競爭者來說，只要企業控制了關鍵性資源獲取的渠道，那么競爭對手就無法獲得關鍵性資源，即使獲得了也是以較高的價格為代價的。在這種情況下，競爭者模仿的成本將增大，當然也就會有效地抑制它們采取模仿行為。如果企業打算依靠自己的能力來發展所需的資源，那么企業則可以采取延長競爭者獲得這種能力的時間，例如利用專利保護，或增加競爭者的模仿難度。二、 競爭優勢的來源通過超額利潤的資源基礎模型和超額利潤的產業模型兩種不同的戰略理論派分別道出了競爭優勢來源于內部的變化和外部的變化。總

13、結概括，競爭優勢主要有這么幾種：環境的變化導致新的市場機會的出現、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則、企業的內部變革使得企業更具有競爭優勢。1、環境的變化帶來新的市場機會的出現企業作為市場經濟中的主體，其發展很大程度上受到現有環境的影響。環境的變化通常被視為企業創造新的競爭優勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調整的企業，才能抓住機會成為獲利者。正如當國務院出臺“新型城鎮化建設”的若干意見時，這種政策性環境的變化也為許多企業帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現時，卻并不是所有的企業都能將其轉化為企業的競爭優勢。在瞬息萬變的現代市

14、場經濟中，市場機會的出現都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優勢的行動者，企業就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應能力，能及時地利用環境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環境的變化所導致的不利方面。為此，企業應該建立起完善的預警機制，以預測環境的變化。同時，還應該盡量增強企業的靈活性，以應變不斷變化的市場環境。2、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則現有的產品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統一化的市場中，企業不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創造出新的產品價值，那么企業就可以繞過現有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢

15、公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰略的區別在于對行業價值鏈的重構。通過構造新的價值鏈，企業就可以在新的市場中建立起新的“游戲規則”，以充分地發揮自己的競爭優勢。同時還能為其他進入者設置競爭壁壘，如此一來，企業的競爭優勢就可以更長久地保持。3、企業的內部變革使得企業更具有競爭優勢環境的變化要求企業被動地適應，但是，如果企業能在內部進行變革，則能主動地創立起自己獨特的競爭優勢。然而實際情況卻是，正式的組織結構使得企業在創新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業對于目前環境的變化熟視無睹。這也是企業不斷喪失現有競爭優勢的主要原因之一。為此，企業應該主動地進行變革，努力地營造出適合創新的靈活寬松

16、的企業環境。企業通過對自身的改革和創新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業環境，進而改變競爭規則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現，以及它們對我國家電行業游戲規則的重新改寫。但是企業要進行大膽的改革和創新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態來客觀、全面地對企業進行審視。三、 聚焦戰略聚焦戰略是指通過一系列的行動來生產產品或提供服務，以滿足特定的競爭性細分市場的需求。當公司利用核心競爭力來滿足特定細分市場的需求時，或者想要把他人排除這個市場時，就可以使用聚焦戰略。可以運用聚焦戰略的細分市場有某個

17、特定的購買群體、某一產品線的特定部分（例如專業油漆匠或DIY一族使用的產品），以及某一特定地理區域的市場。雖然目標市場的寬度實際上就是程度問題，但聚焦戰略的本質在于從均衡的行業中探索窄目標市場的差別。使用聚焦戰略的公司試圖比行業內的其他公司更有效地服務于某一特定的細分市場。當公司能有效地服務于特定的細分市場，并且該細分市場的需求特殊到其他競爭者都不為這一市場提供服務，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時，使用聚焦戰略才會取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領先或者聚焦差異化戰略，來為具體的或獨特的細分市場創造價值。（一）聚焦差異化戰略聚焦差異化戰略就是將企業服務的目標消費者鎖定在某

18、一特定領域，他們可以是某一特定地區或是具有某種特定消費需求特點的消費者。如此一來，企業就可以將有限的資源集中用于突破這一細分市場，為目標消費群體提供量身定做的專業化服務或產品。這也是在微利時代企業創造良好業績的關鍵法寶之一。與總成本領先和差異化戰略不同的是，聚焦差異化戰略追求的是在特定目標市場上的良好業績，而不是整個產業范圍的。這就使得企業的目的性相當明確，企業所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標來開展的。因此，聚焦差異化戰略能將企業有限的資源都集中于一點，自然比起那些服務于整個市場而無特色的企業來講，業績要好很多，最重要的是，消費者對企業的忠誠度還相當高。在實施聚焦差異化戰略時，企業一般都會根

19、據消費者的特定需求來調整企業提供的產品或服務，因此，企業一般對于消費者需求的變化就有快速的反應能力。其次，企業在實施該戰略的過程中，由于一貫專注于某一特殊領域，因此在該領域一般都具有很強的專業技能。這種特殊的專業技能，對于其他的模仿者而言是一個很難跨越的鴻溝，自然也就構筑了企業競爭優勢的保護屏障。聚焦差異化戰略的實施必須具備以下條件。（1）有很強的學習能力和研究能力，能根據消費者的特定需求生產出適合銷路的產品。（2）有較強的創造能力和營銷能力，能在特定領域里樹立其“市場專家”的企業形象。（3）企業各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰略目標來開展組織活動。雖然聚焦差異化戰略能樹立起與眾不同的專家形象

20、，但是如果一旦企業的定位失敗，不能獲得市場的認可，那么企業的風險將是相當巨大的。此外，如果企業不能持續地關注這一特定領域，并適時地做出調整和創新，那么由此戰略所創造出的優勢也只能保持一時。（二）聚焦成本領先戰略聚焦成本領先戰略同聚焦差異化戰略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細分市場或利基市場的需求，其目的是比競爭對手、特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地，服務于目標細分市場的顧客。聚焦成本領先戰略取決于是否存在這樣一個顧客細分市場，滿足他們的要求所付出的代價要比滿足整個市場其他部分的要求所付出的代價要小。企業采取聚焦成本領先戰略，通過專注于某一特定的細分市場或特定的產品可以獲得規模經濟，

21、而分散資源超出它所專注的市場或產品就不能得到這種規模經濟。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領先戰略最具有吸引力呢？（1）目標市場足夠大，可以贏利。（2）小市場具有很好的市場潛力。（3）小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵。（4）采取聚焦成本領先的公司擁有有效服務目標。（5）采取聚焦成本領先戰略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務來防御產業中的挑戰者。（三）聚焦戰略的競爭風險無論采取何種聚焦戰略，公司都面臨與行業成本領先戰略或差異化戰略相同的一般性風險。此外，聚焦戰略還面臨另外三種風險。（1）競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場，從而使公司的聚焦戰略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客

22、提供更多的差異化產品，而價格保持不變，或者以更低的價格提供同樣差異化的產品，那么宜家公司就面臨這種風險。（2）在行業范圍內開展競爭的公司可能會認為執行聚焦戰略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得一爭。（3）隨著時間的推移，窄細分市場的顧客需求會與整個行業的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰略的優勢就會減少或者消除。四、 戰略鐘基本競爭戰略對于企業來說非常重要，因為它們給管理者提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的途徑。但對于不同的企業，由于所在時期、所處行業、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異，其選擇的競爭戰略有較大的差別。基本競爭戰略在解決企業的實際戰略問題時常常會遇到很多問題。當企業面臨的時機

23、問題比較復雜時，并不能簡單地歸結為采用哪一種基本競爭戰略。下面我們將進一步分析上述幾種基本戰略，同時探索實現這幾種戰略的途徑。顯然，在不同企業提供的產品或服務功能基本類似的情況下，消費者選擇一家企業而放棄其他企業，一是因為這家企業的價格要低于其他企業；二是因為這家企業為消費者提供了更多的顧客可察覺收益，顧客愿意花更多的錢去購買該企業的產品和服務。可見，從顧客可察覺收益和價格兩個方面來綜合考慮企業的戰略有利于企業選擇戰略。如圖512所示，“戰略鐘”清楚地給我們指明了方向。它是一個基于市場的戰略選擇模型，它將上述四種基本戰略進行了綜合，比較全面地反映了企業可以選擇的具體途徑。1、低價低值戰略(途徑

24、1)低價低值途徑屬于聚焦低成本戰略，它在降低價格的同時也降低了顧客可察覺收益。低價低值途徑看似沒有吸引力，但很多企業按這一途徑經營得很成功。因為這時企業關注的是對價格非常敏感的細分市場。雖然消費者清楚知道產品或服務的質量很低，但是他們買不起質量更好價格更高的產品或服務。事實上，低價低值戰略是一種生命力很強的戰略。因為無論在任何地方，總存在一部分收入低下的顧客群體，他們不可能選擇高附加值高價格的產品或服務。更何況，高附加值更多的是體現在產品和服務的差異性，其基本功能是相同的。例如我們周圍的便利店、簡易的理發店、街頭小商販長盛不衰是很好的例子。2、低價戰略(途徑2)低價戰略是企業獲得競爭優勢常用的

25、途徑，即在保證產品或服務質量的前提下，降低產品或服務的價格。這種戰略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果企業不能提供相同質量的產品或服務，或是不能把價格降到競爭對手之下，那么這種戰略可能會失敗。因此，采取這種戰略的企業，必須取得成本領先優勢。只有以低成本為基礎，企業才可能在價格戰中取得比競爭對手更多的利潤，從而獲得優勢地位。從這個意義上來說，低價戰略實際上就是成本領先戰略。3、混合戰略(途徑3)混合戰略即企業在提供高的可察覺收益的同時降低價格的戰略，也就是整體成本領，先/差異化戰略。這種高品質低價格的戰略能否成功，取決于企業理解和滿足顧客需求的能力，也取決于是否保持低價格的成本基

26、礎。通常情況下，這種戰略很難被競爭對手模仿。如果企業能同時獲得成本領先和差異化的競爭優勢，則回報是巨大的。在這種情況下，收益可能是累加的：一方面企業通過差異化可以獲得溢價；另一方面由于成本低于競爭對手，可獲得更多的收益。4、差異化戰略(途徑4)差異化戰略是企業廣泛采用的戰略。以相同的或略高于競爭對手的價格向消費者提供較高可察覺收益的產品和服務，從而獲得更大的市場份額。但是，采用差異化戰略的企業必須具有相應的核心資源和能力。5、聚焦差異化戰略(途徑5)聚焦差異化戰略是企業以高價格為顧客提供高可察覺收益的產品或服務。如果企業采用這種戰略就意味著企業只有在特定的細分市場中參與競爭。這種優勢一旦建立，

27、可以給企業帶來更多收益，真正形成競爭者無法比擬的競爭優勢。例如，在汽車市場上，福特、尼桑、本田等轎車生產商都在同一市場中進行競爭。在這種情況下，企業間的競爭相對激烈，相比之下，寶馬就不同于它們。它將市場定位在具有較高消費能力，并且對汽車的附加值更為看重的消費群體。這就使它有別于其他汽車制造企業，獲得更大收益。6、失敗戰略（途徑6、7、8）途徑6、7、8一般情況下可能是導致企業失敗的戰略。途徑6提高價格，但不為顧客提供可察覺的收益，除非企業處于壟斷地位，否則采用此戰略的企業不可能維持很久。途徑7降低產品或服務的察覺性，價格反而提高，這種戰略比途徑6更危險。途徑8在保持價格不變的同時降低顧客可察覺

28、收益。這種戰略可能采取較為隱蔽的形式，在短期內可能不被那些消費層次較低的顧客所察覺，但從長期的角度看，這種戰略同樣也不可能持久。企圖通過降低質量或服務水平來賺取更多的利潤的企業必將被市場淘汰。五、 企業目標企業在確定了企業使命和企業愿景的基礎上就可以開始建立企業目標，企業目標的建立是選擇戰略方案的基礎，在制訂戰略之前，首先要明確組織的戰略目標，在此，基礎上才能更大程度地實現其目標，最終達到實現企業使命和最大程度地實現企業，愿景。企業目標就是在一定時期內綜合內外部環境和資源，設定的一個預期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業通過對愿景和使命的解讀，制訂出相應的總體目標、中間戰略目標以及

29、具體的目標，形成企業的整個戰略目標體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉變成可測量的目標，這樣可以使企業在行動上更具有目的性、更加集中。企業目標是一個富有彈性的體系，它的基本構成不是固定不變的。各種形式劃分的目標各有優點，它們是同時存在于每個企業，只是為了不同目標而起的不同名稱。簡單地說，可以將企業的目標分為戰略性目標與一般性目標。戰略性目標一般以競爭者為核心，大多是以取得市場上的關鍵地位為目標。戰略性目標的背后往往存在著強烈的戰略意圖。企業目標的制訂依靠對環境的分析和企業使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標。六、 愿景愿景是對公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態，勾勒出組織

30、的未來。換言之，愿景指明了公司未來幾年的前進方向。同時，有效地愿景還可以指引和激勵員工。卡邁恩加洛所著的有關喬布斯的書中指出，蘋果之所以能如此具有創新性，原因就在于喬布斯對公司愿景的描述。她認為喬布斯比大多數人的想法更多、更新穎，將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說，想要具有創新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產品銷售夢想而非產品，擁有與眾不同的關于“創造偉大夢想”的想法。2011年，喬布斯與世長辭，而蘋果則要面對失去喬布斯后如何保持創新性的這一挑戰。令人吃驚的是，許多企業家在進行風險投資評估時對蘋果仍舊保持較為樂觀的態度。愿景還反映了一個公司的價值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工

31、，甚至是其他利益相關者。公司的愿景一般保持不變，使命則會隨著外部環境的變化而改變。對愿景的表述通常比較精悍、簡潔，容易記憶。例如，麥當勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務餐廳；福特汽車讓每一個美國人都能擁有汽車（亨利福特成立福特汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要的戰略領導者，首席執行官有責任與其他人一起制訂公司的愿景。有經驗表明，大多數有效的愿景都是由首席執行官與其他利益相關者共同制訂的。為了能讓公司達到期望的狀態，愿景的表述必須與公司的內外部環境緊密結合。另外，在愿景形成的過程中，首席執行官和其他高層管理者所做出的決定和行動，都必須與愿景保持一致。一個構思良好的愿景規劃應包括兩個主要成分

32、：核心經營理念和生動的未來前景。“核心經營理念”界定了我們的價值觀是什么以及我們為什么存在；“生動的未來前景”是企業渴望變成、渴望實現、渴望變成的東西。1、核心經營理念核心經營理念包含了核心價值觀與核心目的。核心經營理念界定了企業基本價值觀與存在的理由。其中，核心價值觀具有經久不衰的特征，這種特征是組織的穩定標志，對企業戰略具有持久而重大的影響；核心目的是一種在企業成長、分權、全球擴展、實行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡短的文字把企業的主張和存在的理由清晰地表達出來，對企業的員工是一種極大的激勵。優秀的領導者也不會浪費與員工交流企業愿景規劃的機會，他們總試圖最大程度地調動員工的積極

33、性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的員工還是聽歌的人都會不由得感受到那股強烈的愿望，也就是企業全體員工的共同愿望。2、生動的未來前景愿望規劃框架中的第二個部分，是生動的未來前景。它包括兩個部分：一個1030年實現的大膽目標，一個對實現目標后將會是什么樣子的生動描述。“生動的未來前景”這種表達有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動的、真實的東西；另一方面，它又包含了還沒有到來的時間，諸如夢想、希望和渴求。從“生動的未來前景”看，激發人們的熱情和動力，促使人們為達成美好的前景而不斷地促成戰略變，

34、革，改變現狀，開拓、進取與創造未來。七、 戰略管理的特征1、戰略管理具有全局性企業的戰略管理是以企業的全局為對象，根據企業總體發展的需要而制訂的。它所管理的是企業的總體活動，所追求的是企業的總體效果。雖然這種管理也包括企業的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成在戰略管理中出現的。具體地說，戰略管理不是強調企業某一事業部或某一職能部門的重要性，而是通過制訂企業的使命、目標和戰略來協調企業各部門自身的表現，這樣也就使戰略管理具有綜合性和系統性的特點。2、戰略管理的主體是企業的高層管理人員由于戰略決策涉及一個企業活動的各個方面，雖然它也需要企業上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企

35、業的最高層管理人員介入戰略決策是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統觀企業全局，了解企業的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰略實施所需資源進行分配的權力。3、戰略管理涉及企業大量資源的配置問題企業的資源，包括人力資源、實體財產和資金，或者在企業內部進行調整，或者從企業外部來籌集。在任何一種情況下，戰略決策都需要在相當長的一段時間內致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰略目標的實現，對企業的資源進行統籌規劃，合理配置。4、戰略管理從時間上來說具有長遠性戰略管理中的戰略決策是對企業未來較長時期（5年以上）內，就企業如何生存和發展等進行統籌規劃。雖然這種決

36、策以企業外部環境和內部條件的當前情況為出發點，并且對企業當前的生產經營活動有指導、限制作用，但是這一切是為了更長遠的發展，是長期發展的起步。從這一點上來說，戰略管理也是面向未來的管理，戰略決策要以經理人員所期，望或預測將要發生的情況為基礎。在迅速變化和競爭性的環境中，企業要取得成功必須對未來的變化采取預應性的態勢，這就需要企業做出長期性的戰略計劃。5、戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素現今的企業都存在于一個開放的系統中，它們影響著這些因素，但更通常的是受這些不能由企業自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環境中，企業要使自己占據有利地位并取得競爭優勢，就必須考慮與其相關的因素，這包括競爭

37、者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業的行為適應不斷變化中的外部力量，企業才能夠繼續生存下去。八、 戰略管理中的關鍵術語當一個公司成功地制訂并執行價值創造戰略時，它將獲得戰略競爭力。戰略就是用來發展核心競爭力，獲得競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。進行戰略選擇時，公司可以選擇不同的競爭方式，以指導其獲得戰略競爭力。從這個意義上，戰略的選擇表明了公司能做什么，不能做什么。競爭優勢是指在戰略的制訂和執行的過程中形成的核心競爭力，這種競爭力將給顧客帶來更多的價值，競爭對手亦無法復制，并且高昂的成本也使對手難以模仿。當競爭對手模仿的努力停止或失敗后，一個組織才能確信已擁有一個或多個競爭

38、優勢。另外，公司還必須清楚地認識到，沒有一種競爭優勢是持久不變的。競爭對手掌握復制該公司價值創造戰略的技能的速度，決定了該公司競爭優勢的持續時間。企業也需要不斷地創新和變革來形成自己的可持續競爭優勢。懂得如何開發競爭優勢，對公司尋求超額利潤是至關重要的。超額利潤是一項投資的利潤超過投資者預期的能從其他相同風險投資項目所獲得的利潤。而對于那些不具備競爭優勢，或者未能在有吸引力的行業開展競爭的公司來說，至多僅能獲得平均利潤。平均利潤是指該利潤等同于投資者預期的從其他相同風險投資項目中所獲得的利潤。從長期來看，如果公司連平均利潤都無法獲得，那么公司的業績會下滑，投資者會收回投資，最終導致公司失敗。案

39、例中的Borders公司的情況正是如此，事實上，當公司出現虧損時，股東喪失了信心，股票價格跌至谷底。九、 全球經濟全球經濟是指商品、服務、人員、技術和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經濟得到了迅速擴張，公司的競爭環境也日趨復雜。全球經濟的出現為我們帶來了更多有吸引力的機會和挑戰。例如，歐盟已經成為當今世界上較大的市場，擁有7億潛在顧客。過去，中國一般被視為低競爭水平的市場和低成本制造者。如今，中國已發展成高競爭水平的市場。在這個市場中，跨國公司不得不面對其他跨國公司的競爭，以及來自中國本土成本效率更高、產品開發速度更快的公司的競爭。目前，中國已取代日本成

40、為世界第二大經濟體。同時，中國也有許多企業正逐步地進入國際市場，并參與國際競爭，發展成為跨國公司。全球化反映了不同國家間經濟的相互依賴性，各種組織正不斷跨國界進行產品、服務、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷增長的全球經濟中相互競爭的產物。在全球化的市場和行業中，一個公司可以從一個國家獲得金融資本，購買另一個國家的原材料，然后從第三個國家購買生產設備，將生產出來的產品再銷售給第四個國家。因此，全球化為公司在當前格局下的競爭提供了更多的機會。當公司運用戰略管理過程參與全球化經營時，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對產品、服務和人力等方面復雜性的提升做出預測，進而使其在不

41、同地理區域和不同市場間自由流動。總而言之，全球化已經對多個競爭維度提出了更高的業績評估標準，包括質量、成本、產量、產品上市時間、運營效率等，公司能否意識到這一點是至關重要的。除了參與全球競爭的公司，這些標準還對以國內競爭為主的公司具有影響。當全球性廠商提供的產品和服務優于國內廠商時，顧客會選擇購買國外更好的產品和服務。由于現在的員工可以更自由地在全球流動，并且員工已成為獲取競爭優勢的關鍵資源，所以公司必須意識到優秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達到甚至超越全球化標準的公司，才有能力獲得超額利潤。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風險。總體來說，公司在其本國之外經營，因對異國的文化

42、、習俗和法律等不熟悉所存在的風險以及全球的經濟風險都給企業，的全球化進程帶來了巨大的挑戰。十、 技術的變革目前，技術的現狀和發展趨勢可以分為三類：技術擴散和突破性技術、信息時代，以及不斷增加的知識密度。通過這一分類我們可以看到，技術正在改變競爭的本質，并影響多變的競爭環境。1、技術擴散和突破性技術技術擴散的速度是指一項新技術從研發到能夠實現和利用的時間，在過去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國，電話用了35年進入25%的美國家庭，電視用了26年，收音機用了22年，電腦用了16年，而互聯網只用了7年的時間。“持續創新”一詞就是用來描述信息密集型的新技術是如何快速和持續替代舊技術的。新技術

43、的快速擴散縮短了產品的生命周期，把競爭的優勢賦予那些能夠快速向市場推出新產品和新服務的公司。事實上，當技術的傳播和擴散使得產品同質化時，或許只有新產品的開發速度才是獲得競爭優勢的主要來源。創新不斷地推動著全球經濟的發展，全球經濟以創新為中心不斷運轉。新技術的另一個標志是公司可能只需要1218個月就可以收集到競爭對手的研發和產品決策的信息。在全球化經濟下，競爭對手在短短幾天之內就可以模仿企業的成功競爭行為。這就意味著，技術擴散速度降低了專利的競爭優勢。如今，只有少數幾個行業中的專利能夠成為技術保護的有效手段。突破性技術是指能夠摧毀原有技術并創造新市場的技術。在當今的競爭市場上經常會出現突破性技術

44、，例如，iPod、iPad等產品的技術被認為代表了全新的、突破性的技術。雖然一項突破性技術可以創造出一個新的產業，但同時它也會損害原有產業中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對傳統圖書業的沖擊。原有產業中公司可以在優勢資源和經驗的基礎上進行調整，并借助多元化手段來獲取新技術。2、信息時代最近幾年，信息技術發生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機、電話、人工智能、虛擬世界、大型數據庫、社交網站等，這些僅僅是其中幾個由技術的發展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個重要結果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經成為幾乎所有公司獲取競爭優勢的重要來源。只要能有效利用技術，中小企業就可以在與

45、大公司的競爭中擁有更多的靈活性。信息技術的變化和擴散的速度還在繼續加快。截至2015年，全球個人電腦已超過10億臺，智能手機出貨量14.4億部。在目前的競爭格局下，信息技術的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價計算機的增加及其通過計算機網絡的相互聯系，進一步加快了信息技術的發展和擴散。因此，在全世界，包括新興經濟體，任何公司都可以獲得信息技術的潛在競爭力。互聯網是導致超級競爭的另外一個技術創新。全世界有越來越多的人使用互聯網，互聯網提供了一個可供任何一臺計算機進行信息交流的平臺。據統計，目前，互聯網網民已突破30億，我國網民高達6.7億，這對許多行業都產生了深遠的影響。我們的生活與工作方式也

46、在互聯網的影響下發生了巨大的改變。3、不斷增加的知識密度知識（信息、智能、專長）是技術及技術應用的基礎。在21世紀的競爭格局下，知識是一項關鍵的組織資源和獲取競爭優勢的價值來源。實際上，從20世紀80年代開始，競爭的基礎已從有形資源轉變為無形資源。例如，沃爾瑪通過其特有的供應鏈管理方法以及顧客、供應商的信息聯系，改變了整個零售行業。顧客、供應商的關系是一種重要的無形資源。知識是通過經驗、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識在內的無形資源日益成為利益相關者價值的一部分。據布魯金斯學會估計，無形資源對價值的貢獻率幾乎達到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉化為實用知識在公司內部迅速傳播，將

47、會提高公司獲得競爭優勢的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識，將知識與組織進行整合，以增強獲取競爭優勢的能力。進行創新必須擁有牢固的知識基礎。如果缺乏必要的內部知識資源，公司不太可能在研發上投入大量資金。由于知識外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學習，建立知識庫。知識外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競爭對手的專業員工和管理者。知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用于生產領域。另外，公司還必須建立通暢的知識傳播渠道，使知識在公司內部的任何一個角落都能發揮價值。公司的戰略柔性將有助于完成這些工作。戰略柔性是指在動態的不確定性環境中應對各種需求和機會的能力。戰略柔性包括對不確定性及風險的處理。公

48、司應該在運營的各個領域都盡力發揮戰略柔性。然而，這并不是一項容易的工作，因為慣性的改變需要很長時間，并且公司的聚焦以及過去的核心競爭力，也會阻礙變革并降低戰略柔性。要想長期保持戰略柔性并獲得戰略柔性所帶來的競爭利益，公司必須發展學習的能力。持續地學習可以使公司掌握最新的技巧，在面對環境變化時能迅速做出調整。公司對所學知識的快速和廣泛地應用，顯示了戰略柔性和應變能力，增加了公司成功應對不確定性和超級競爭環境的可能性。十一、 競爭優勢在市場競爭中創造和充分利用競爭優勢對于企業來說是至關重要的，但是，競爭優勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰略家大前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業在戰略的三角中，即

49、企業、顧客、競爭對手之間進行非常嚴謹的換位思考。圖52表達了這樣一個戰略三角關系。可見，要獲得競爭優勢，站在企業的角度，必須要將顧客和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業生產經營中很好地平衡企業、顧客、競爭對手三者之間的關系。1、顧客價值企業生產產品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場上，不是取決于企業如何看待自己的產品或服務，為其定價，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產品和服務的價值是顧客感知到的；并且隨著經濟全球化、環境復雜化、變化加速化的趨勢日益加強，使得企業所關注的競爭重點發生了明顯的轉移，即從關注產品本身轉向了更，多地關注顧客、提高顧客的價值。競爭優勢的市場表現主

50、要反映在顧客價值的創造上，準確把握顧客價值的構成，能夠更好地找到企業競爭優勢的來源。顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質量、服務、速度、信譽等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認知價格，即顧客為獲得和使用該產品與服務而付出的成本，包括貨幣成本、時間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策是建立在對兩者理性比較的基礎上的。競爭戰略的實質就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對顧客價值進行認真分析，為顧客提供高品質的產品、低廉的價格、優質的服務、快速的供應，將大大增加企業的競爭優勢。但是，這里我們應該注意

51、，在顧客價值分析中我們只考慮了只有一個企業為顧客提供產品或服務的假設，而實際情況并非如此，在市場中除了企業自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產品或服務的選擇還與競爭對手有關。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價值相比較，還會在幾個企業提供的類似產品或服務之間進行比較。2、競爭對手企業為顧客創造了更多的價值，但這并不意味著企業就獲得了競爭優勢。具有競爭優勢的企業都是那些能比競爭對手創造更多、更好顧客價值的。正如大前研一在戰略定義中，所指出的一樣，戰略其實就是“一個公司在運用自己有關實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使自己區別于競爭者”的方式。因此，企業在創造顧客價值的同時，還應該

52、關注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自己，更了解競爭者的優劣勢，企業也就更能創造出區別于其他同類產品的獨特價值。尤其是在競爭比較充分的行業，分析競爭者的行為更是至關重要。在市場容量一定的情況下，一種產品市場份額的提高，就意味著另一種產品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業想要保住原有市場份額或是更進一步地擴大市場份額，就必須要具有優于競爭對手的能力。要么是能在價格一定的條件下，為消費者提供比競爭者更大的產品價值；要么是能提供某種獨特的產品價值，以滿足消費者獨特的需求。然而應該采用哪種策略，就必須視企業的資源、能力的大小和競爭者所采取的競爭戰略而定。即使是在競爭程度相對較低的行業中，關

53、注競爭者的行為同樣是重要的。只要有競爭的存在，消費者就有選擇的權利，同一行業中企業的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業都希望能比競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進行比較。而比較的結果就是不斷地調整自己以創造出比競爭者更大的競爭優勢。十二、 企業價值的創造一般來說，一個企業的盈利性由產業結構和它相對于競爭對手創造的價值來決定。創造更多價值的企業能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉移給消費者。只有在這種情況下，企業才能獲得競爭優勢。那么企業如何創造價值呢？在定義價值創造之前，我們首先來了解可察

54、覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產品價值的判斷。它可以看成是產品的“可察覺毛收益”（這依賴于產品的性能）減去“產品的使用成本”（包括產品的安裝、保養等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產品的運輸成本等）。消費者剩余是指產品市場價格與可察覺收益之差。企業間的競爭可以看成是企業通過價格和產品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業。2、價值創造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業的價值創造。正如我們所熟知的那樣，企業創造的價值等于產品價格與生產成本之差。不過為了進一步深入分析企

55、業如何來創造價值的。企業創造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產者利潤。為了使企業創造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領先戰略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優成本供應商戰略。因此，從價值的創造來看，企業要想獲得高的利潤率，就必須要有能創造出更大消費者剩余的能力，或是能將產品的成本降低在行業的平均水平之下的能力。第四章 項目背景分析建設高質高效、持續發展的經濟發展強市。經濟保持平穩較快增長，產業結構優化升級，實體經濟不斷壯大，質量效益明顯提高。創新驅動成為經濟社會發

56、展的主要動力，科技創新能力明顯增強。區域協同發展取得明顯成效，開放型經濟達到新水平。產業強市成效顯著，項目建設鱗次櫛比，傳統產業優化升級，新興產業蓬勃興起，現代農業和服務業迅猛發展、蒸蒸日上，市域綜合經濟實力和影響力邁上新臺階。建設生態良好、環境優美的秀美生態城市。城鎮化進程進一步加快，中心城區綜合服務功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮格局基本形成，城鎮化率達到60%以上。生態文明建設加快推進，具備條件的農村基本建成美麗鄉村。節約型社會、循環經濟深入發展，主要污染物減排如期實現省下達目標任務，森林覆蓋率大幅提升，環境質量明顯改善，經濟、人口與資源環境相協調的發展格局初步形成。一、 行業發展概況

57、精密金屬結構產品主要應用于汽車零部件、通訊設備、航空器材、醫療器械、科學儀器、半導體、精密光學等對結構件的加工精度和產品質量精度有嚴格要求的高精尖領域中。我國金屬結構制造工業始于1956年，行業已從產生之初的粗放式生產向集約化、清潔式生產轉變；產品應用領域從最初的日用五金、一般機械、機電等普通行業擴展至現在的通訊、汽車、電子、航空、高速機車等為主的高科技應用領域；產品制造工藝也朝著精密化、輕量化、集成化方向發展。在全球經濟一體化和國際產業轉移、世界制造企業走向中國的背景下，憑借技術積累和自主創新，我國金屬結構制造業快速發展，以通訊、電子、家用電器、醫療、能源、汽車為首的大型制造行業對高端精密金屬產品的需求飛速增長，精密金屬零部件制造得以快速發展。隨著技術發展及人們對輕量化綠色環保材料的青睞，鋁合金結構件尤其是精密度高、產品性能穩定的精密鋁合金結構件將逐漸替代其它金屬結構件，成為金屬結構制造的主流產品。進入21世紀以來，我國精密鋁合金結構件產業發展迅猛，主要得益于兩點，一是下游行業發展迅速，汽車輕量化進程加快，電子、通訊產品行業增速迅猛，這兩個行業為精密鋁合金結構件最大的下游消費群體；二是全球精密鋁合金結構件產業向中國轉移提速，國家產業政策支持明確，國內工業逐步向高端制造發展，正逐漸繼承原有發達國家的工業輸出類型。金屬制品結構件廣泛應用于