1、新任經理管理培訓新任經理管理培訓提升管理績效提升管理績效行政細節行政細節v時間安排時間安排9 9：00 1700 17：00 00 v午餐和午休午餐和午休12:00 13:0012:00 13:00v茶歇茶歇休息休息1515分鐘分鐘v 大家遵守的規則大家遵守的規則 Ground Rules: Ground Rules: 共同參與和分享，寓學于樂共同參與和分享，寓學于樂 守時：不遲到早退守時：不遲到早退 排除干擾：請關閉或靜音手機；排除干擾：請關閉或靜音手機； 請勿在教室吸煙請勿在教室吸煙經理的目標經理的目標績效績效自己的努力自己的努力團隊的努力團隊的努力自己的能力自己的能力團隊的能力團隊的能力

2、我們的目標我們的目標清楚認識管理者的角色、職責清楚認識管理者的角色、職責掌握績效管理的基本方法和技巧掌握績效管理的基本方法和技巧 學習經理人時間管理的基本思路學習經理人時間管理的基本思路根據下屬的個性和需求管理下屬的方根據下屬的個性和需求管理下屬的方法和技巧：激勵、輔導和授權法和技巧：激勵、輔導和授權提高團隊績效提高團隊績效績效管理：績效管理：目標、過程目標、過程管理技巧：激勵管理技巧：激勵、輔導和授權、輔導和授權績效評估績效評估 討論的題目討論的題目經理的工作經理的工作經理的工作、經理的工作、職責和角色職責和角色建立目標與管理優先性建立目標與管理優先性職業經理人職業經理人管理者角色認知和職管

3、理者角色認知和職能的轉換能的轉換職能的轉變職能的轉變業務人員業務人員主管主管/ /經理經理專才專才通才通才完成具體任務完成具體任務安排部門工作和日程安排部門工作和日程倚重個人努力倚重個人努力 建立工作網絡建立工作網絡 對技術性強的職業有很強對技術性強的職業有很強的認同感的認同感傾向于對管理的職業更有傾向于對管理的職業更有認同感認同感 管理活動管理活動v業務管理 有效地管理自己區域的目標，確保每天的日常工作按照目有效地管理自己區域的目標，確保每天的日常工作按照目標完成，令我們獲得公司總體的業務結果標完成，令我們獲得公司總體的業務結果v人員管理 通過別人獲得績效，營造積極向上的工作環境通過別人獲得

4、績效，營造積極向上的工作環境v團隊管理 與相關人員建立和保持有效的工作網絡，發揚團隊精神與相關人員建立和保持有效的工作網絡，發揚團隊精神v自我管理 不斷提高自己的管理技能不斷提高自己的管理技能管理中的能力排序管理中的能力排序管理能力管理能力重要性排序重要性排序使用頻率排序使用頻率排序精通本部門的業務能力精通本部門的業務能力對下屬的指導能力對下屬的指導能力用規章制度規范工作的能力用規章制度規范工作的能力凝聚下屬人心的能力凝聚下屬人心的能力以身作則的表率能力以身作則的表率能力其它能力（請具體說明）其它能力（請具體說明）重要性重要性使用頻率使用頻率15 - 最重要，最重要，最常使用最常使用管理者的態

5、度定位管理者的態度定位使命感與責任心使命感與責任心卓越管理卓越管理 績效與成本意識績效與成本意識管理者管理者知識、技巧和愿望知識、技巧和愿望技巧技巧愿望愿望/態度態度知識知識主管主管/ /經理的工作經理的工作v績效始終是主管績效始終是主管/ /經理最關注的。經理最關注的。v主管主管/ /經理擁有最寶貴的資源是下屬經理擁有最寶貴的資源是下屬v管理的核心管理的核心利用業務人員來完成今天的績效利用業務人員來完成今天的績效; ;開發業務人員的潛能來保障明天的績效開發業務人員的潛能來保障明天的績效優秀經理人的特質優秀經理人的特質 v團結合作團結合作v主動創新主動創新v純熟干練純熟干練v富有遠見富有遠見v

6、細心周全細心周全主管主管/ /經理的職責經理的職責v計劃、分析和預測計劃、分析和預測v招聘、培訓、指導、輔導招聘、培訓、指導、輔導v溝通，協調溝通，協調v監督、激勵監督、激勵v報告報告請寫下你的補充。請寫下你的補充。轉換你的角色轉換你的角色 v 明確自己的角色明確自己的角色 明白自己的角色是管理者，不再是專業業務人員明白自己的角色是管理者，不再是專業業務人員 學會欣賞和夸獎手下的人員，而不是嫉妒或者壓制學會欣賞和夸獎手下的人員，而不是嫉妒或者壓制v 學會學會“寬容寬容”處事處事 管理者需要理解現實環境的不完美，容忍不完美的地方，改善可以管理者需要理解現實環境的不完美，容忍不完美的地方，改善可以

7、改善的地方。改善的地方。 “眼睛里揉得進沙子眼睛里揉得進沙子”，肯定不舒服，但需要忍。最終目標是一步，肯定不舒服，但需要忍。最終目標是一步一步把沙子去掉。一步把沙子去掉。v 提高溝通技巧提高溝通技巧 主動了解下屬想法，如同了解機器的體系結構和運作原理一樣。主動了解下屬想法，如同了解機器的體系結構和運作原理一樣。 學習溝通方法，做得更專業。學習溝通方法，做得更專業。建立目標與管理工作建立目標與管理工作的優先性的優先性目標是什么目標是什么希望達到的未希望達到的未來狀態，即指來狀態，即指通過要完成的通過要完成的事，達致期望事，達致期望的結果。它可的結果。它可能很龐大或很能很龐大或很渺小，也許是渺小，

8、也許是未來或就在今未來或就在今天。天。目標在管理中的作用目標在管理中的作用v目標指引下屬的努力，它是一切管理活動的目標指引下屬的努力，它是一切管理活動的中心和中心和方向方向。它決定了計劃時的最終目的，執行時的行為。它決定了計劃時的最終目的，執行時的行為導向、考核時的具體標準，只有有效地把握住目標，導向、考核時的具體標準，只有有效地把握住目標，管理活動才將是高效的。管理活動才將是高效的。 反應結果反應結果 進行績效評估進行績效評估 日常管理日常管理 引導改進引導改進要素要素內容內容餐廳老板的目標示例餐廳老板的目標示例目目標標1 1、目標是什么？、目標是什么？ 實現目標的中心思想、項實現目標的中心

9、思想、項目名稱目名稱提高銷售額、毛利提高銷售額、毛利2 2、達到什么程、達到什么程度？度？達到的質、量、狀態達到的質、量、狀態年銷售額年銷售額50005000萬元萬元毛利毛利20002000萬元萬元計計劃劃3 3、怎么辦？、怎么辦？為了完成目標，應采取的為了完成目標，應采取的措施、手段、方法措施、手段、方法1 1、在北京、在北京CBDCBD地區新開一家分店；地區新開一家分店；2 2、通過增加新菜品開發，實現、通過增加新菜品開發，實現新增銷售收入新增銷售收入500500萬元；萬元；3 3、通過服務品質管理將上座率、通過服務品質管理將上座率提高提高1010個百分點；個百分點；4 4、什么時候完、什

10、么時候完成目標？成目標？期限、預定計劃表、日程期限、預定計劃表、日程表表1 - 121 - 12月：月：2 2月：月：5 5、是否達成了、是否達成了既定目標？既定目標？完成成果的評價完成成果的評價, ,有利于有利于評估的評估的實際銷售收入實際銷售收入55005500萬元萬元毛利：毛利：17001700萬元萬元目標管理五要素目標管理五要素設定目標的思考設定目標的思考目標設定目標設定職責的認識職責的認識深入探討現狀深入探討現狀標準的明確化標準的明確化明確目標領域明確目標領域有挑戰意義的有挑戰意義的目標目標目標的設定目標的設定n目標的數量：目標的數量：對于管理者而對于管理者而言，目標的數言，目標的數

11、量應該控制在量應該控制在3 3 5 5個個目標目標n每個目標分出每個目標分出重要程度：重要程度：對于管理者而言，對于管理者而言，從企業、部門從企業、部門和下屬等角度和下屬等角度分析目標的重分析目標的重要程度要程度目標管理目標管理v 目標管理是銷售經理管理銷售工作的重要方法，其目標管理是銷售經理管理銷售工作的重要方法，其基礎是建立目標和完成行動計劃基礎是建立目標和完成行動計劃v 目標必須是目標必須是VALUE VALUE 建立可核實、可衡量的目標建立可核實、可衡量的目標n 可核實（可核實（V V）：目標的陳述是否使客觀核實成為可能？）：目標的陳述是否使客觀核實成為可能？n 可負責（可負責（A A

12、）：下屬是否有責任和權力實現目標？）：下屬是否有責任和權力實現目標？n 有聯系（有聯系（L L）：是否明確服務于公司和客戶？）：是否明確服務于公司和客戶？n 有用的（有用的（U U）：是否有助于指導決策和日常行為？）：是否有助于指導決策和日常行為？1.1. 易于跟蹤（易于跟蹤（E E）：是否能容易地跟蹤業務的進展情況？）：是否能容易地跟蹤業務的進展情況？VALUEVALUE目標的元素目標的元素VALUEVALUE目標目標WhoWho 主語開頭（我或責任人）主語開頭（我或責任人）使用動詞（降低使用動詞（降低/ /發展發展/ /增加增加/ /賺）賺）WhatWhat 結果結果/ /成果（量成果（量

13、/ /質質/ /成本）成本）WhenWhen 完成日期完成日期, , 評估評估WhereWhere 條件條件/ /How How 怎么做（計劃）怎么做（計劃）需求什么資源？需求什么資源？目標的來源目標的來源1 1職責職責 - - 職責說明職責說明2 2整體計劃和預整體計劃和預算算- -資源優化配置資源優化配置3 3業務狀況業務狀況 - - 影響影響/ /機會機會/ /變變化化目標設定目標設定 衡量衡量特性：準確性、及時性、完備性、可靠性。特性：準確性、及時性、完備性、可靠性。結果性運作：完成，認可，批準，通過，使用，同結果性運作：完成，認可，批準，通過，使用，同意。意。一種物理單位或結果。如箱

14、數，個數，人次或分析一種物理單位或結果。如箱數，個數，人次或分析報告報告以上司或公司認可的最能反應目標本質的標準以上司或公司認可的最能反應目標本質的標準設定目標的技巧步驟設定目標的技巧步驟 一個技巧一個技巧v 在必須支持的企業目標下，列出你的某一工作目在必須支持的企業目標下，列出你的某一工作目標標v 確認支持或實現你的這一目標的關鍵職責確認支持或實現你的這一目標的關鍵職責v 為每一關鍵職責制定可衡量的或可核實的標準為每一關鍵職責制定可衡量的或可核實的標準v 確認主要聯系人或責任人，并為制定相應的計劃確認主要聯系人或責任人，并為制定相應的計劃尋找有關資料尋找有關資料v 用用SMARTSMART原

15、則檢查所制定的目標原則檢查所制定的目標目標分解的要求目標分解的要求v進行目標分解時要遵循以下要求：進行目標分解時要遵循以下要求： 目標分解應按整分合原則進行。也就是將總體目標分解為目標分解應按整分合原則進行。也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標，各個分目標的綜合體現總不同層次、不同部門的分目標，各個分目標的綜合體現總體目標，并保證總體目標的實現。體目標，并保證總體目標的實現。 分目標要保持與總體目標方向一致，內容上下貫通，保證分目標要保持與總體目標方向一致，內容上下貫通，保證總體目標的實現?？傮w目標的實現。 目標分解中，要注意到各分目標所需求的條件及其限制因目標分解中，要注意到各分

16、目標所需求的條件及其限制因素，如人力、物力、財力、權利和協作條件、技術保障等。素，如人力、物力、財力、權利和協作條件、技術保障等。 各分目標之間在內容與時間上要協調、平衡，并同步的發各分目標之間在內容與時間上要協調、平衡，并同步的發展，不影響總體目標的實現。展，不影響總體目標的實現。1.1.各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求值和完成時限要求分解目標分解目標 - - 與下屬達成一致與下屬達成一致v 激勵下屬表達，聆聽下屬表達激勵下屬表達，聆聽下屬表達v 對每項工作目標進行討論并達成共識，對每項工作目標進行討論并達成共識

17、，n 制定績效目標制定績效目標確定目標的優先性確定目標的優先性n 分析達致目標的活動分析達致目標的活動工作的數量工作的數量工作的方向工作的方向工作的質量工作的質量v 把目標和行動計劃把目標和行動計劃“推銷推銷”給下屬給下屬 說明目標說明目標實現對下屬的利益，建立標準，要求承諾實現對下屬的利益，建立標準，要求承諾v 說明可以給予的支持和資源說明可以給予的支持和資源v 強調時間性強調時間性v 小結結果，并明確跟進小結結果，并明確跟進一個一個“好好”目標目標v與高層目標一致與高層目標一致 這個目標是否明示具體的最終完成的是什么這個目標是否明示具體的最終完成的是什么 是否有明確的對結果的衡量標準是否有

18、明確的對結果的衡量標準v符合符合SMARTSMART原則原則v具有挑戰性具有挑戰性 既有有挑戰性而又可以實現既有有挑戰性而又可以實現v明確的完成時間明確的完成時間v用清晰的語言書面化用清晰的語言書面化畫出你的工作表圖畫出你的工作表圖v 在一張紙上，寫下你目前的主要職責，并將它們在一張紙上，寫下你目前的主要職責，并將它們分類。畫圖時，請遵照下列準則：分類。畫圖時，請遵照下列準則：將你的職務寫在中間將你的職務寫在中間將相關聯的任務寫在一起將相關聯的任務寫在一起用線和箭頭來表示各項職責和任務之間的關系用線和箭頭來表示各項職責和任務之間的關系可用不同的符號、圖畫和顏色來突出重點可用不同的符號、圖畫和顏

19、色來突出重點寫下自己工作的優先次序寫下自己工作的優先次序你有你有8 8分鐘時間進行分鐘時間進行玩得開心！玩得開心！不用擔心所畫的工作圖是否整齊，就當這只是一份初稿不用擔心所畫的工作圖是否整齊，就當這只是一份初稿。要處理優先次序，首先就要清楚了解優先次序要處理優先次序，首先就要清楚了解優先次序 優先次序表優先次序表 一個工具一個工具v優先次序表是一種分析工具，可用來分清事情的輕優先次序表是一種分析工具，可用來分清事情的輕重緩急，排列各項重要工作的優先次序。它有助于重緩急，排列各項重要工作的優先次序。它有助于你比較不同任務的重要性你比較不同任務的重要性 何時使用優先次序表何時使用優先次序表v趕著在

20、最后期限前完成工作趕著在最后期限前完成工作v要監督一個或更多的項目要監督一個或更多的項目v許多工作都很重要，不知從何做起許多工作都很重要，不知從何做起v需求適應新的要求需求適應新的要求使用優先次序表使用優先次序表v在第在第1 1欄欄“任務任務”中，列出需求你完成的各項任務。中，列出需求你完成的各項任務。v在第在第2 2欄欄“緊迫程度緊迫程度”中，來評定任務的緊近程度。考中，來評定任務的緊近程度。考慮下列問題：慮下列問題：距離這項任務的最后期限還有多久？距離這項任務的最后期限還有多久？我何時要參與其中？我何時要參與其中？v在第在第3 3欄欄“重要程度重要程度”中，來評定任務的重要程度?？贾?，來評

21、定任務的重要程度。考慮下列問題慮下列問題: :如這項任務完成不了，會有什么后果？如這項任務完成不了，會有什么后果？完成這項任務會帶來什么機會？完成這項任務會帶來什么機會？這項任務完成后，將來就可以避免緊急情況嗎？這項任務完成后，將來就可以避免緊急情況嗎？把重要程度乘以把重要程度乘以2 2，然后將得數記錄下來。，然后將得數記錄下來。v算出每項任務的影響大?。ǖ谒愠雒宽椚蝿盏挠绊懘笮。ǖ? 4欄），即欄），即“緊迫程度緊迫程度”欄中的數加上欄中的數加上”重要程度重要程度“欄右側的數。欄右側的數。v在第在第5 5欄，按影響大小排序，影響最大者填上欄，按影響大小排序，影響最大者填上1 1。這樣你。這樣

22、你就得到了各項任務的優先次序。就得到了各項任務的優先次序。（1 1）任務任務（2 2）緊迫程度緊迫程度（3 3）重要程度）重要程度（4 4）影響大小影響大?。? 5）排序排序X2X2X2X2X2X2X2X2X2X2掌握運用優先次序參考你在前面所畫的工作圖。列出這五掌握運用優先次序參考你在前面所畫的工作圖。列出這五項任務，填寫下面的優先次序表。項任務，填寫下面的優先次序表。重要重要 vs vs 緊急緊急 管理工作四象限管理工作四象限第第I I象限象限重要又緊急的事重要又緊急的事。諸如應付難纏的客戶、準。諸如應付難纏的客戶、準時完成工作、住院開刀等等。這是考驗我們時完成工作、住院開刀等等。這是考驗

23、我們的經驗、判斷力的時刻，也是可以用心耕耘的經驗、判斷力的時刻，也是可以用心耕耘的園志。如果荒廢了，我們很會可能變成行的園志。如果荒廢了，我們很會可能變成行尸走肉。但我們也不能忘記，很多重要的事尸走肉。但我們也不能忘記，很多重要的事都是因為一拖再拖或事前準備不足，而變成都是因為一拖再拖或事前準備不足，而變成迫在眉睫。迫在眉睫。 第第IIII象限象限重要但不緊急的事重要但不緊急的事。主要是與生活品質有關，包。主要是與生活品質有關，包括長期的規劃、問題的發掘與預防、參加培訓、括長期的規劃、問題的發掘與預防、參加培訓、向上級提出問題處理的建議等等?；膹U這個領域向上級提出問題處理的建議等等?；膹U這個領

24、域將使第一象限日益擴大，使我們陷入更大的壓力，將使第一象限日益擴大，使我們陷入更大的壓力，在危機中疲于應付。反之，多投入一些時間在這在危機中疲于應付。反之，多投入一些時間在這個領域有利于提高實踐能力，縮小第一象限的范個領域有利于提高實踐能力，縮小第一象限的范圍。做好事先的規劃、準備與預防措施，很多急圍。做好事先的規劃、準備與預防措施，很多急事將無從產生。這個領域的事情不會對我們造成事將無從產生。這個領域的事情不會對我們造成催促力量，所以必須主支去做，這是發揮個人領催促力量，所以必須主支去做，這是發揮個人領導力的領域。導力的領域。 第第IIIIII象限象限緊急但不重要的事緊急但不重要的事。表面看

25、似第一象限，因。表面看似第一象限，因為迫切的呼聲會讓我們產生為迫切的呼聲會讓我們產生“這件事很重要這件事很重要”的錯覺的錯覺實際上就算重要也是對別人而言。實際上就算重要也是對別人而言。電話、會議、突來訪客都屬于這一類。我們電話、會議、突來訪客都屬于這一類。我們花很多時間在這個里面打轉，自以為是在第花很多時間在這個里面打轉，自以為是在第一象限，其實不過是在滿足別人的期望與標一象限，其實不過是在滿足別人的期望與標準。準。 第第IVIV象限象限不緊急也不重要的事不緊急也不重要的事。簡而言之就是浪費生命，。簡而言之就是浪費生命，所以根本不值得花半點時間在這個象限。但我們所以根本不值得花半點時間在這個象

26、限。但我們往往在一、三象限來回奔走，忙得焦頭爛額，不往往在一、三象限來回奔走，忙得焦頭爛額，不得不到第四象限去療養一番再出發。這部分范圍得不到第四象限去療養一番再出發。這部分范圍倒不見得都是休閑活動，因為真正有創造意義的倒不見得都是休閑活動，因為真正有創造意義的休閑活動是很有價值的。然而向閱讀令人上癮的休閑活動是很有價值的。然而向閱讀令人上癮的無聊小說、毫無內容的電視節目、辦公室聊天等。無聊小說、毫無內容的電視節目、辦公室聊天等。這樣的休息不但不是為了走更長的路，反而是對這樣的休息不但不是為了走更長的路，反而是對身心的毀損，剛開始時也許有滋有味，到后來你身心的毀損，剛開始時也許有滋有味，到后來

27、你就會發現其實是很空虛的。就會發現其實是很空虛的。 重要重要 vs vs 緊急緊急 第一象限第一象限：緊急又重要的事。緊急又重要的事。ExEx：陪重病的陪重病的同事同事上上醫院醫院 第二象限第二象限：重要但不緊急的事重要但不緊急的事 ExEx：完成完成人力資源部關于部門人力資源部關于部門下屬發展計劃下屬發展計劃第三象限第三象限：緊急但不重要的事緊急但不重要的事ExEx：看看HBOHBO周周日日晚間晚間的的動作片動作片第四象限第四象限：不緊急又不重要的不緊急又不重要的事事ExEx：上上網收廣告網收廣告信信幫助下屬確定或更新工作優先次序幫助下屬確定或更新工作優先次序v當發生下列情況時，你需求幫助下

28、屬確定工作有限當發生下列情況時，你需求幫助下屬確定工作有限次序次序 下屬對相互沖突的工作要求感到迷惑下屬對相互沖突的工作要求感到迷惑 你和下屬召開總結會議你和下屬召開總結會議 你擔心下屬沒有在最重要的職責上投入足夠的時間和精力你擔心下屬沒有在最重要的職責上投入足夠的時間和精力 你需求根據新的目標或企業戰略的變化幫助下屬重新評估你需求根據新的目標或企業戰略的變化幫助下屬重新評估其工作量其工作量 你正在向新來的下屬介紹他的新職位或入職培訓你正在向新來的下屬介紹他的新職位或入職培訓難點工作表難點工作表難點難點處理技巧處理技巧v你和下屬對于某個排序的看法你和下屬對于某個排序的看法不一致不一致v在兩項或

29、者更多職責的排序是在兩項或者更多職責的排序是一樣的一樣的v下屬表示沒有時間處理所有高下屬表示沒有時間處理所有高優先程度的事項優先程度的事項v下屬不愿意放棄低優先程度的下屬不愿意放棄低優先程度的事項事項v下屬沒有具備一項高優先程度下屬沒有具備一項高優先程度工作所需求的資源工作所需求的資源v下屬不能將緊急事件和重要工下屬不能將緊急事件和重要工作區分開來作區分開來v下屬很順從，但缺乏承諾下屬很順從，但缺乏承諾時間管理的挑戰時間管理的挑戰v非常忙碌？！非常忙碌？！v忙著干什么？忙著干什么？v為什么如此忙碌？為什么如此忙碌？v忙完的結果是什么？忙完的結果是什么？ - 自己滿意嗎？客戶滿意自己滿意嗎？客戶

30、滿意嗎？上司和下屬滿意嗎？公司滿意嗎？嗎？上司和下屬滿意嗎？公司滿意嗎？ 時間管理的挑戰分析時間管理的挑戰分析v作為公司的一員，下列的清單可幫助你確定在工作作為公司的一員，下列的清單可幫助你確定在工作中所經歷的特有時間管理難題，請在你曾面對的挑中所經歷的特有時間管理難題，請在你曾面對的挑戰旁打勾。下列資料只供你個人使用，你不需向他戰旁打勾。下列資料只供你個人使用，你不需向他人透露內容。人透露內容。v稍后，研習班的導師將會討論這清單，以確定號碼稍后，研習班的導師將會討論這清單，以確定號碼所代表的可能成因。所代表的可能成因。時間管理的基本方法時間管理的基本方法時間管理的黃金法則時間管理的黃金法則從

31、從結局結局出發，讓資源更有效出發，讓資源更有效好的行動計劃的標準好的行動計劃的標準好的行動計劃的標準好的行動計劃的標準1 12 23 34 45 5有具體的執行內容和時有具體的執行內容和時限限有結果的驗收標準有結果的驗收標準有明確工作重點有明確工作重點有風險控制點有風險控制點有集體對計劃的認可和有集體對計劃的認可和承諾承諾有明確的責任人有明確的責任人制定計劃的要點制定計劃的要點v 了解現狀了解現狀 目前所處的位目前所處的位置置v 明確前進的方向明確前進的方向 向哪里向哪里進發進發v 確定目標確定目標 期望得到什么期望得到什么v 行動行動 需求做什么才能得需求做什么才能得到到v 人員責任人員責任

32、 誰來做誰來做v 開始時間和結束時間開始時間和結束時間v 階段性反饋和檢查階段性反饋和檢查v 所需資源所需資源v 遵循遵循5W2H5W2H原則原則 Why: Why: 為什么要做這項任務，為什么要做這項任務，對工作目標是否有支持對工作目標是否有支持 WhatWhat： 任務的內容和達成的任務的內容和達成的目標目標 WhenWhen： 在什么時間段進行在什么時間段進行 WhereWhere： 任務發生的地點任務發生的地點 WhoWho： 哪些人員參加此任務，哪些人員參加此任務，由誰負責由誰負責 How toHow to： 用什么方法進行用什么方法進行 How muchHow much：需求多少成

33、本：需求多少成本/ /投投入入 設置控制點（設置控制點（milestonemilestone）v在目標或任務中設置階段性的里程碑，通過檢查，在目標或任務中設置階段性的里程碑，通過檢查，可以及時發現問題，對自己難以解決的，還可以獲可以及時發現問題，對自己難以解決的，還可以獲得同事或領導的支持。得同事或領導的支持。 v堅持對計劃的執行情況進行小結，發現和糾正各種堅持對計劃的執行情況進行小結，發現和糾正各種偏差，同時對計劃進行調整和滾動。偏差，同時對計劃進行調整和滾動。v控制節點控制節點 容易出現錯誤容易出現錯誤/ /偏差的地方偏差的地方 客戶關注的地方客戶關注的地方 重要的地方重要的地方 特別耗費

34、資源的地方特別耗費資源的地方 關鍵行為關鍵行為建立行動計劃的思路建立行動計劃的思路v 盡可能多的產出方案盡可能多的產出方案v 建立評估標準，權重方案：對結果的影響建立評估標準，權重方案：對結果的影響 + + 操作操作程度程度v 例如：成本低，操作簡單，見效快，容易被大家接受或例如：成本低，操作簡單，見效快，容易被大家接受或容易被其他部門接受，容易實現，等等容易被其他部門接受，容易實現，等等v 評估方案評估方案v 制定行動計劃制定行動計劃業務管理業務管理影響績效的因素影響績效的因素案例分析案例分析v 榮信發展有限公司榮信發展有限公司你是榮信發展有限公司的銷售經理，你管理一個銷售團隊，你是榮信發展

35、有限公司的銷售經理，你管理一個銷售團隊，你手下有五位業務代表馬軍，楊輝，李立，劉濤和胡明。你手下有五位業務代表馬軍，楊輝，李立，劉濤和胡明。選擇評估業務代表績效的準則選擇評估業務代表績效的準則 關鍵績效（關鍵績效（KPIKPI）指標。）指標。把業務代表以績效來排名次。把業務代表以績效來排名次。你還需求些什么資料嗎？你還需求些什么資料嗎？v 小組代表呈現討論結果：你們小組得到什么結論，并小組代表呈現討論結果：你們小組得到什么結論，并說明銷售經理的職責是什么？說明銷售經理的職責是什么？v 時間時間1515分鐘分鐘具體要求具體要求v 選擇評估業務代表的準則選擇評估業務代表的準則 請小組討論一個準則請

36、小組討論一個準則, , 如何評價業務代表的績效如何評價業務代表的績效 準則必須小組成員一致同意準則必須小組成員一致同意, , 并且列出準則的重要性并且列出準則的重要性, , 公平對待每公平對待每一位業務代表一位業務代表v 根據業務代表的績效排名次根據業務代表的績效排名次 根據準則根據準則, , 首先排出每個人的績效首先排出每個人的績效 排出他們的名次排出他們的名次 請關注過去請關注過去, , 現狀和今后現狀和今后v 你還需求其它資料嗎？為更有效管理你還需求分析什么信息？你還需求其它資料嗎？為更有效管理你還需求分析什么信息？ 通過此分析通過此分析, , 你得到什么結論你得到什么結論? ? 績效從

37、哪里來績效從哪里來 需求做進一步的分析嗎需求做進一步的分析嗎? ? 如果是如果是, , 你還需求什么資料你還需求什么資料? ? 請思考銷售主管請思考銷售主管/ /經理的職責經理的職責績效分析績效分析v在績效分析時必須考慮在績效分析時必須考慮 目前的情況目前的情況 將來發展趨勢將來發展趨勢v必須建立公正和共同的準則評估業務代表必須建立公正和共同的準則評估業務代表 以確定每一位業務代表的長處和短處以確定每一位業務代表的長處和短處 有利于設定將來的行動計劃有利于設定將來的行動計劃v銷售評估準則要基于公司的銷售政策銷售評估準則要基于公司的銷售政策v僅僅分析銷售營業人員的不夠的僅僅分析銷售營業人員的不夠

38、的努力的分析努力的分析v 根據業務代表的努力程度來排名次根據業務代表的努力程度來排名次. .v 他們都同一等級嗎他們都同一等級嗎? ?v 你們會得出什么結論你們會得出什么結論? ?v 你們還需求些什么其它資料嗎？你還需求作進一你們還需求些什么其它資料嗎？你還需求作進一步的分析以提高你的管理嗎？步的分析以提高你的管理嗎？v 時間時間1515分鐘分鐘他們工作夠努力嗎？他們工作夠努力嗎？v 根據業務代表的努力程度排序根據業務代表的努力程度排序 根據所給的資料根據所給的資料, , 列出評估業務代表努力的準則列出評估業務代表努力的準則 準則必須小組成員一致同意準則必須小組成員一致同意, , 并且列出準則

39、的重要性并且列出準則的重要性, , 公平對待每公平對待每一位業務代表一位業務代表 對于每一位業務代表對于每一位業務代表, , 列出努力的等級列出努力的等級 他們在同一等級嗎他們在同一等級嗎? ? 你有何看法你有何看法? ?v 結合上面的績效分析結合上面的績效分析, , 以及每一位業務代表的努力以及每一位業務代表的努力, , 你得你得到什么結論到什么結論? ?v 還需求進行進一步的分析嗎還需求進行進一步的分析嗎? ? 為什么為什么? ? 你還需求什么別的你還需求什么別的資料資料? ?v 請思考售經理的職責請思考售經理的職責努力包括努力包括v努力的數量努力的數量v努力的質量努力的質量v努力的方向努

40、力的方向努力的數量努力的數量n這是一個業務代表實現目標而付出的努力這是一個業務代表實現目標而付出的努力n銷售經理必須衡量那些影響銷售經理必須衡量那些影響“客戶決定或客戶決定或決策準則決策準則”的努力的努力努力的數量努力的數量v這是一個業務代表實現目標而付出的努力，通常可這是一個業務代表實現目標而付出的努力，通常可以表示為業務代表有效工作時間的長短，例如：本以表示為業務代表有效工作時間的長短，例如：本案例中的案例中的T1T1和和T2T2，業務代表拜訪了多少個或多少次，業務代表拜訪了多少個或多少次客戶，向客戶提交了多少份有效的、激活的方案、客戶，向客戶提交了多少份有效的、激活的方案、提案和報價。提

41、案和報價。v努力的數量可以反映業務代表努力的程度，是實干努力的數量可以反映業務代表努力的程度，是實干的一種反應，也可以作為績效考核指標之一。的一種反應，也可以作為績效考核指標之一。v銷售經理必須衡量那些影響銷售經理必須衡量那些影響“客戶決定或決策準則客戶決定或決策準則”的努力。的努力。努力的方向努力的方向n這是業務代表必須花費在不同銷售活動以達到銷售這是業務代表必須花費在不同銷售活動以達到銷售目標的時間和其它資源的運用。目標的時間和其它資源的運用。n銷售經理必須根據以下要求衡量銷售經理必須根據以下要求衡量n客戶優先性客戶優先性n產品優先性產品優先性n在銷售過程中布置的主要任務，在銷售過程中布置

42、的主要任務，例如：促銷、客戶調研例如：促銷、客戶調研、客戶信息收集等、客戶信息收集等n銷售經理要分析業務代表在上述方面的投入和產出銷售經理要分析業務代表在上述方面的投入和產出 努力的質量努力的質量v這是業務代表將他的努力轉化為銷售績效的能力這是業務代表將他的努力轉化為銷售績效的能力v銷售經理應該用不同的比率方式來衡量努力的質量銷售經理應該用不同的比率方式來衡量努力的質量v業務代表與客戶面對面的技巧和關系影響努力的質業務代表與客戶面對面的技巧和關系影響努力的質量量能力的分析能力的分析v選擇相關的準則評估每一位業務代表選擇相關的準則評估每一位業務代表 根據所給的資料根據所給的資料, , 列出評價業

43、務代表能力的準則列出評價業務代表能力的準則 準則必須小組成員一致同意準則必須小組成員一致同意, , 并且列出準則的重要性并且列出準則的重要性, , 公平對公平對待每一位業務代表待每一位業務代表 分析每一位業務代表的能力分析每一位業務代表的能力 討論能力對努力有什么影響討論能力對努力有什么影響 用什么方法可以提高每一位業務代表的能力用什么方法可以提高每一位業務代表的能力v討論績效討論績效, , 努力和能力之間的關系努力和能力之間的關系v請思考銷售經理的職責請思考銷售經理的職責v為業務代表制訂為業務代表制訂: : 績效目標績效目標 行動計劃行動計劃 發展計劃發展計劃能力的分析能力的分析v能力能力K

44、PIKPI 知識知識 技巧技巧 天賦天賦 激勵激勵v銷售經理應該只衡量那些可以影響的準則，而不時銷售經理應該只衡量那些可以影響的準則，而不時那些不能夠影響的私人因素那些不能夠影響的私人因素v業務代表的能力分析和發展是銷售經理的一項重要業務代表的能力分析和發展是銷售經理的一項重要任務。任務。v銷售經理必須建立業務代表的勝任力指標銷售經理必須建立業務代表的勝任力指標通過提高業務代表的能力，進通過提高業務代表的能力，進而幫助提升銷售績效而幫助提升銷售績效產品知識產品知識v業務代表需求對自己產品及公司的特征和利益有透業務代表需求對自己產品及公司的特征和利益有透徹的認識。徹的認識。v他們還需求充分了解自

45、己產品的各種用途，以便向他們還需求充分了解自己產品的各種用途，以便向客戶提供合適的意見，解決他們的問題，在有需求客戶提供合適的意見，解決他們的問題，在有需求時，他們還能提供有效的證明資料。時，他們還能提供有效的證明資料。v業務代表還需求熟悉自己所面對的競爭形勢，這樣業務代表還需求熟悉自己所面對的競爭形勢，這樣才能有效地為自己的產品及公司中作市場定位。才能有效地為自己的產品及公司中作市場定位。銷售技巧及銷售過程控制銷售技巧及銷售過程控制v業務代表需求充分掌握業務代表需求充分掌握“銷售技巧銷售技巧”，引導與客戶，引導與客戶的溝通。他們需求將產品知識跟客戶知識結合起來，的溝通。他們需求將產品知識跟客

46、戶知識結合起來，讓客戶對產品清楚，并感到有意義，能消除客戶的讓客戶對產品清楚，并感到有意義，能消除客戶的顧慮，滿足客戶的需求。顧慮，滿足客戶的需求。v業務代表要能夠運用技巧，組織銷售過程，使進展業務代表要能夠運用技巧，組織銷售過程，使進展順暢，與客戶建立良好關系，并且維持雙方的合作。順暢，與客戶建立良好關系，并且維持雙方的合作?？蛻糁R客戶知識v業務代表必須清楚了解客戶的情況、需求、考慮事業務代表必須清楚了解客戶的情況、需求、考慮事情的優先次序及顧慮。這方面的了解，是根據以下情的優先次序及顧慮。這方面的了解，是根據以下幾方面的資料：幾方面的資料： 客戶是做什么？客戶是做什么？ 誰是客戶的用戶？

47、誰是客戶的用戶？ 市場現狀及行業趨勢如何？市場現狀及行業趨勢如何？ 客戶公司的內部情況如何？客戶公司的內部情況如何？ 購買決定如何進行？購買決定如何進行？激勵激勵v作為銷售經理，不論你的下屬是否完成銷售指標，作為銷售經理，不論你的下屬是否完成銷售指標，你都應該期望他有所進步和成長，能夠在新的銷售你都應該期望他有所進步和成長，能夠在新的銷售時期做出更好的績效。激勵是經理人管理下屬必須時期做出更好的績效。激勵是經理人管理下屬必須要做的。要做的。RACRAC模式模式發展計劃發展計劃內部因素內部因素外部因素外部因素天賦天賦努力努力能力能力提提 升升績效評估和分析績效評估和分析銷售績效評估銷售績效評估

48、v銷售經理用來評估及證實業務代表績效的正式評審銷售經理用來評估及證實業務代表績效的正式評審過程。它是績效管理系統的一部分，而這個績效管過程。它是績效管理系統的一部分，而這個績效管理系統的基礎是你與業務代表一致同意的目標。理系統的基礎是你與業務代表一致同意的目標?？冃гu估的重要性績效評估的重要性 v能幫助你洞察銷售人員在其工作上的表現能幫助你洞察銷售人員在其工作上的表現v與你的直接下屬交流你的目標，從而使這些目標能與你的直接下屬交流你的目標，從而使這些目標能夠更好地得以實現夠更好地得以實現 v通過向銷售人員及時提供反饋來提高銷售績效通過向銷售人員及時提供反饋來提高銷售績效 v幫助組織就工資、發展

49、及晉升事宜做出有效的決定幫助組織就工資、發展及晉升事宜做出有效的決定 績效評估過程中銷售人員的角色績效評估過程中銷售人員的角色 v績效評估是你同你的銷售人員一起坐下來探討績效績效評估是你同你的銷售人員一起坐下來探討績效目標和問題的機會。使銷售人員參與評估過程的每目標和問題的機會。使銷售人員參與評估過程的每一階段是很重要的，這樣你就能看到問題的兩個方一階段是很重要的，這樣你就能看到問題的兩個方面。這也包括讓你的銷售人員完成一份自我評估。面。這也包括讓你的銷售人員完成一份自我評估。 v在銷售人員自我評估中，銷售人員根據目標評估自在銷售人員自我評估中，銷售人員根據目標評估自己的績效，通常還可以找出妨

50、礙或支持績效的因素。己的績效，通常還可以找出妨礙或支持績效的因素。銷售人員可以總結自己的成就以及過去和未來發展銷售人員可以總結自己的成就以及過去和未來發展所需的資源。所需的資源。v評估的形式多種多樣，既可以是正式的書面自我評評估的形式多種多樣，既可以是正式的書面自我評估報告，也可以是非正式的寥寥數語。重要的一點估報告，也可以是非正式的寥寥數語。重要的一點是得到銷售人員的看法。是得到銷售人員的看法。 應當審查的文件包括應當審查的文件包括 v職位要求職位要求 v員工自定的績效目標以及你的評判標準員工自定的績效目標以及你的評判標準 v你對于成功績效的評判標準你對于成功績效的評判標準 v員工的歷史，包

51、括技能、過去的培訓及過去的工作員工的歷史，包括技能、過去的培訓及過去的工作績效績效 v你進行績效觀察的記錄及其它相關數據你進行績效觀察的記錄及其它相關數據 v來自于客戶、同事的反饋。如果可行，還應包括來來自于客戶、同事的反饋。如果可行，還應包括來自員工的直接下屬的反饋（自員工的直接下屬的反饋（360 360 度反饋）度反饋） v員工的自我匯報員工的自我匯報 建立建立KPIKPI指標指標vKPIKPI指標的設定需求考慮的因素：指標的設定需求考慮的因素： 公司的目標公司的目標 下屬的銷售目標下屬的銷售目標 下屬的能力、努力下屬的能力、努力 外部的環境外部的環境 公司內部的支持公司內部的支持 其它其

52、它RACRAC模式的模式的KPIKPI指標指標v 績效指標績效指標 銷售額銷售額 銷售增長銷售增長 產品優先產品優先 客戶優先客戶優先 增長率增長率v 努力指標努力指標 拜訪次數拜訪次數 拜訪方向：客戶導向拜訪方向：客戶導向 建議書數量建議書數量 成交率成交率v 能力指標能力指標 客戶知識，競爭知識，產品客戶知識，競爭知識，產品知識知識 銷售技巧，人際關系銷售技巧，人際關系 天賦天賦 激勵、工作態度激勵、工作態度績效評估的要點績效評估的要點v重溫下屬的績效目標、評估標準重溫下屬的績效目標、評估標準v保持客觀，以事實為基礎保持客觀，以事實為基礎v仔細查閱工作記錄仔細查閱工作記錄v對于優良或卓越表

53、現，確保你了解哪些具體細節能對于優良或卓越表現，確保你了解哪些具體細節能證實你的說法證實你的說法v對于需求改進的績效，努力確定銷售人員的行為、對于需求改進的績效，努力確定銷售人員的行為、態度與績效之間的因果關系態度與績效之間的因果關系 績效評估切忌績效評估切忌v憑印象憑印象 （簡單歸類、貼標簽）（簡單歸類、貼標簽）v“和我相似和我相似”效應效應v對比錯誤對比錯誤v居中傾向居中傾向v過寬或過嚴傾向過寬或過嚴傾向績效面談的準備績效面談的準備v明確評估的目的、想要達到的結果及如何進行這個明確評估的目的、想要達到的結果及如何進行這個合作的過程。合作的過程。v如果你想讓銷售人員如果你想讓銷售人員 - -

54、 被評估者征求來自客戶或同被評估者征求來自客戶或同事的反饋，須與對方就接下的過程和將接觸的人員事的反饋，須與對方就接下的過程和將接觸的人員達成一致。達成一致。v與被評估者有日常交往的人常常是評估其優缺點的與被評估者有日常交往的人常常是評估其優缺點的最佳人選。請確保給予對方足夠多的時間來收集資最佳人選。請確保給予對方足夠多的時間來收集資料。料。v澄清你和被評估者將如何使用他人的反饋。澄清你和被評估者將如何使用他人的反饋。v明確說明你想要對方在他的自評中應包括的方面。明確說明你想要對方在他的自評中應包括的方面。 績效面談方法技巧績效面談方法技巧使你和銷售人員為一個有重點的討論作好準備使你和銷售人員

55、為一個有重點的討論作好準備通過確立對討論的期望來開始評估對話通過確立對討論的期望來開始評估對話邀請銷售人員分享他的自評情況邀請銷售人員分享他的自評情況給予你對銷售人員績效的看法給予你對銷售人員績效的看法 共同確定后續步驟共同確定后續步驟 總結你的核心要點總結你的核心要點 結束與跟進結束與跟進v對要求跟進的計劃和你已做出的承諾做書面記錄。對要求跟進的計劃和你已做出的承諾做書面記錄。確保員工擁有一份。確保員工擁有一份。v安排定期會議，指導并檢查發展計劃的實行情況。安排定期會議，指導并檢查發展計劃的實行情況。 v評價績效評估會議。評價績效評估會議。 v使用恰當的工具思考你在實現會議目標方面的成功使用

56、恰當的工具思考你在實現會議目標方面的成功程度。程度。 激勵、輔導和授權激勵、輔導和授權什么是動力什么是動力v人為了個人的理由愿意在某些方面付出生理和心理人為了個人的理由愿意在某些方面付出生理和心理上的精力。上的精力。v動力是來自個人本身。動力是來自個人本身。管理者不可能為他們提供動力。v一個人的動力是受到工作環境，、家庭以及周邊環一個人的動力是受到工作環境，、家庭以及周邊環境的影響境的影響激勵激勵v指對人的行為具有激發、加強和推動作用，并且能指對人的行為具有激發、加強和推動作用，并且能夠引導行為和精神狀指向目標的一種作用力。夠引導行為和精神狀指向目標的一種作用力。v經理人激勵下屬，推動下屬內心

57、的動力和其欲望、經理人激勵下屬，推動下屬內心的動力和其欲望、需求得到滿足，從而使下屬產生經理人所希望、所需求得到滿足，從而使下屬產生經理人所希望、所要求的行為。要求的行為。激勵體現的原則激勵體現的原則 正向的、積極的正向的、積極的v物質利益的原則，按勞分配的原則。物質利益的原則，按勞分配的原則。v隨機而宜，創造激勵的條件和環境隨機而宜，創造激勵的條件和環境-管理者的管理者的行為行為 參與的原則：當下屬參與的時候，他們達成任務的使命參與的原則：當下屬參與的時候，他們達成任務的使命感會增強。感會增強。 肯定原則：對于下屬的成就予以肯定，可以加強他們對肯定原則：對于下屬的成就予以肯定，可以加強他們對

58、工作的投入，利用贊美、賞識來激勵他們對工作的投入。工作的投入，利用贊美、賞識來激勵他們對工作的投入。 授權原則：權與責是相對的，你授于他權力，他會更加授權原則：權與責是相對的，你授于他權力，他會更加努力。努力。人的需求人的需求v人的行為的動力基礎和源泉，是人腦對生理和社會人的行為的動力基礎和源泉，是人腦對生理和社會需求的反映（人們對社會生活中各類事物所提出的需求的反映（人們對社會生活中各類事物所提出的要求在大腦中的反映）。要求在大腦中的反映）。v心理學家也把促成人們各種行為心理學家也把促成人們各種行為動機動機的欲望稱為的欲望稱為需求需求 人的需求人的需求v心理學家所說：心理學家所說： “需求是

59、積極性的源泉。需求是積極性的源泉。” “需求需求這是被人感受到的一定的生活和發展條件的必這是被人感受到的一定的生活和發展條件的必要性。要性。 需求激發人的積極性。需求激發人的積極性?！?“需求是人的思想活動的基本動力。需求是人的思想活動的基本動力?！?” 人的需求的特點人的需求的特點v任何需求都有明確的對象。或者表現為追求某一種任何需求都有明確的對象?；蛘弑憩F為追求某一種東西的意念，或者表現為避開某一事物、停止某一東西的意念，或者表現為避開某一事物、停止某一活動的意念?；顒拥囊饽?。 v一般的需求有周期性，周而復始；比較復雜的需求一般的需求有周期性，周而復始；比較復雜的需求雖然沒有周期性，但在條

60、件適合時，也可能多次重雖然沒有周期性，但在條件適合時，也可能多次重新出現。新出現。 v需求隨社會歷史的進步而不斷發展。一般由低級到需求隨社會歷史的進步而不斷發展。一般由低級到高級、簡單到復雜、物質到精神、單樣到多樣。高級、簡單到復雜、物質到精神、單樣到多樣。 你激勵什么你激勵什么v需求必須達到一定強度并有相應的誘因條件才能成需求必須達到一定強度并有相應的誘因條件才能成為動機。而動機行動的結果，或是達到目標，產生為動機。而動機行動的結果，或是達到目標，產生新的需求，或是遭受挫折。新的需求，或是遭受挫折。 馬斯洛的需求層次理論馬斯洛的需求層次理論v 生存需求生存需求(physiological n