1、1企業財務績效及其股權激勵企業財務績效及其股權激勵李全李全財政部科研所財政部科研所 副研究員、博士后副研究員、博士后國家循環經濟委員會國家循環經濟委員會 專家委員專家委員地方政府招商與投資環境評估地方政府招商與投資環境評估 特邀專家特邀專家多家集團公司多家集團公司 獨立董事獨立董事2中國績效管理實施現狀及相關案例分析中國績效管理實施現狀及相關案例分析計劃：做什么計劃：做什么 怎么做怎么做監控：日常控制監控：日常控制評估：結果處理評估：結果處理改善：持續改進改善：持續改進執行執行目標目標績效績效管理管理3n節約節約lWHAT：減少任務，只做需要做的lWHY：成為世界成本領先者的關鍵n靈活性靈活性

2、l WHAT：減少層級l WHY：通過加強溝通和強化個人責任來建立適應迅速變化的世界的迅速決策機制n創造性創造性l WHAT：發揮新思想創新l WHY：通過更高質量的產品和服務提高顧客滿意程度和經營邊際n所有權所有權l WHAT：信任別人的自信心，授權于他人自由行動的自信心以及參與關系到公司和部門命運的高層事務的自信心l WHY：賦予個人更多的責任、能力去迅速而獨立地行動。應該提高工作滿足感以及對風險與回報的理解。鑒于授權的重要性，需要公司和部門高層參與的影響重大的事務只占一小部分通用電氣的績效觀通用電氣的績效觀4l WHAT：對于承諾進取、分享遠景以及實現目標的持久熱情l WHY：為實現共同

3、目標而重整人馬n坦率坦率/ /開放開放l WHAT：全面而經常地與個人和組織分享信息（表揚等）l WHY：使員工了解個人、職責以及部門地位的關鍵n簡化簡化l WHAT：努力實現簡潔、明了，“最好、最簡單的結論”越少越好l WHY：降低復雜程度益處無窮：從減少官僚主義到優化設計和降低成本n回報回報l WHAT：對風險和業績的相應的承認與補償在承認團隊整體作用的前提下個人之間會有不同l WHY：吸引和激勵產生更多的樂于完成通用電氣目標的個人的需要n現實現實l WHAT：客觀表述現實而非個人意愿l WHY：設立前景目標制定制勝戰略以及取得廣泛共識的關鍵n領導領導5n誠實誠實l WHAT：從不無視事實

4、，遵守國際業務中涉及的各地法律的精神和條款l WHY：取得在全球各地發展和壯大的權利的關鍵。一個相關人投資的股東、購買產品的顧客、支持我們的社區、依賴公司的雇員，都希望并應該得到我們的明確的承諾：在每時每處的每個行為都保持誠實l WHAT：公正評價每一個人的才能和貢獻不論是好是壞l WHY：團隊合作依賴于相互信任、相互理解以及共同的價值觀，即在任何環境下，個人都將得到公正的對待n個人個人尊嚴尊嚴6保證企業遠景目保證企業遠景目標的實現標的實現績效管理是人力資源績效管理是人力資源等管理體系等管理體系的核心工作。通過的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人對組織、個人的工作績效的

5、管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善管理機制，最終實現企業遠景目標。效能，完善管理機制，最終實現企業遠景目標。通過規范化的關鍵績效、工作目標設定、溝通、績通過規范化的關鍵績效、工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。促進組織和個人促進組織和個人績效改善的途徑績效改善的途徑利益

6、分配的評判利益分配的評判標準標準正式的綜合考核結果作為物質激勵（工資調整正式的綜合考核結果作為物質激勵（工資調整、獎金分配）和人員調整（人員晉升、降職調職）、獎金分配）和人員調整（人員晉升、降職調職）的依據，階段的考核結果作為日常精神激勵的評判的依據，階段的考核結果作為日常精神激勵的評判標準。標準。績效管理及其目標7績效分類與考核對象o績效分類：績效分類：n部門績效部門績效n個人績效個人績效o考核所適用的對象：考核所適用的對象：n公司各部門（各部、處、車間及其他同級單位）公司各部門（各部、處、車間及其他同級單位）n公司所有正式員工（各級管理人員及一般員工）公司所有正式員工（各級管理人員及一般員

7、工）n下列人員除外：下列人員除外：公司總經理公司總經理考核期休假、停職愈半數時間以上者考核期休假、停職愈半數時間以上者嚴重違犯公司規章、制度或違犯國家法律的人員嚴重違犯公司規章、制度或違犯國家法律的人員8o這不僅僅是人力資源管理的需要，也是企業這不僅僅是人力資源管理的需要，也是企業進行發展決策、風險控制的重要依據。進行發展決策、風險控制的重要依據。為什么要進行績效管理？為什么要進行績效管理？9問卷的設計包括了以下四個績效管理的層面績效管理的整體狀況績效計劃，輔導與教練績效評估情況績效評估結果的應用及改進10績效管理系統的常見問題，導致系統滿意度較低績效管理系統的常見問題，導致系統滿意度較低o高

8、層管理與員工在目標(target)訂立時較難取得共識o管理人往往欠缺考評員工的技能或素質o信息平臺不能有效率地提供考核數據o績效管理系統設計過程復雜o員工心態，往往與獎勵或金錢拉上直接關系o不患寡，只患不均o不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較11解決績效管理問題的原則解決績效管理問題的原則o明晰戰略目標及預期成果，并以此為基礎明晰戰略目標及預期成果，并以此為基礎o聯系個人績效與戰略目標o運用簡單目標管理方法：不要附加其它系統令績效管理復雜化o設計需要簡單清晰：以一頁紙為原則o確保所有負責考核的管理人員均具備應有的技巧o建立信息平臺以提供考核數據12二一部門一部門二部門三流程流程組織的績效考

9、核組織的績效考核市場產品服務公司戰略目標部門績效考核流程績效考核個人績效評估績效管理與公司戰略目標績效管理與公司戰略目標平衡積分法平衡積分法關鍵績效指關鍵績效指標法標法資質模型法資質模型法管理結構的重要性13 財務管理大趨勢財務管理大趨勢 戰略管理戰略管理 記賬、算賬、報賬記賬、算賬、報賬三分算、七分管三分算、七分管“4：4：2”，即戰略、管理、會計，即戰略、管理、會計14o企業戰略管理的涵義及特征企業戰略管理的涵義及特征o財務戰略管理的涵義及特征財務戰略管理的涵義及特征o財務戰略管理研究視角的定位財務戰略管理研究視角的定位o財務戰略學科體系的定位財務戰略學科體系的定位 Topic 1:Top

10、ic 1: 財務戰略管理的定位財務戰略管理的定位 15o企業戰略管理的特征企業戰略管理的特征 長遠性長遠性 競爭性競爭性 層次性層次性 全局性全局性 風險性風險性企業戰略企業戰略職能戰略職能戰略o企業戰略管理企業戰略管理16o財務戰略管理的涵義財務戰略管理的涵義 財務戰略就是企業財務決策者為使企業在較長時期財務戰略就是企業財務決策者為使企業在較長時期（如五年以上）內的生存和發展，在充分預測、分析、估（如五年以上）內的生存和發展，在充分預測、分析、估量影響企業長期發展的內外部各種因素的基礎上，對企業量影響企業長期發展的內外部各種因素的基礎上，對企業財務作出的長遠謀略。財務作出的長遠謀略。 財務戰

11、略管理是為實現企業戰略目標和加強企業競爭財務戰略管理是為實現企業戰略目標和加強企業競爭優勢，運用財務戰略管理的分析工具，確認企業的競爭地優勢，運用財務戰略管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃過程。等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃過程。 17o財務戰略管理的特征財務戰略管理的特征 以財務戰略目標為導向以財務戰略目標為導向 以企業競爭力為核心以企業競爭力為核心 將成本作為提升企業競爭力的主要參數將成本作為提升企業競爭力的主要參數 以財務戰略的決策與選擇、實施與

12、控制，計量與評以財務戰略的決策與選擇、實施與控制，計量與評 價為內容價為內容 重視企業理財環境因素對財務戰略管理的影響重視企業理財環境因素對財務戰略管理的影響18 公司戰略公司戰略(corporate strategy)決定企業發展方向決定企業發展方向競爭戰略競爭戰略(Competitive strategy)進行經營中的戰略選擇進行經營中的戰略選擇功能戰略功能戰略(Functional strategy)財務戰略與其生產戰略、研發戰略、營銷財務戰略與其生產戰略、研發戰略、營銷戰略等功能戰略共同支撐企業戰略目標的實現戰略等功能戰略共同支撐企業戰略目標的實現 指導支持o財務戰略管理在企業戰略管理

13、體系中的地位財務戰略管理在企業戰略管理體系中的地位 19o 財務戰略管理研究的框架財務戰略管理研究的框架財務戰略管理目標 核心競爭力戰略成本財務戰略決策與選擇財務戰略實施與控制財務戰略計量與評價 財務戰略管理研究視角的定位企業競爭力20o核心能力的識別核心能力的識別 o反映和識別企業核心能力反映和識別企業核心能力 的財務指標的財務指標 盈利能力盈利能力現金創造能力現金創造能力協調發展能力協調發展能力21o環境分析環境分析企業競爭力定位有效工具企業競爭力定位有效工具 環境分析的過程既是根據企業所處的外部環境、環境分析的過程既是根據企業所處的外部環境、競爭對手的情況、以及企業自身的條件，確定企業競

14、競爭對手的情況、以及企業自身的條件，確定企業競爭地位、制定取得競爭優勢的戰略選擇過程，也是將爭地位、制定取得競爭優勢的戰略選擇過程，也是將企業財務戰略與企業競爭能力相結合的過程。通過環企業財務戰略與企業競爭能力相結合的過程。通過環境分析，做到境分析，做到“知己知彼，百戰不殆知己知彼，百戰不殆”。 環境分析通常包括外部環境分析通常包括外部( (宏觀宏觀) )競爭環境分析和內競爭環境分析和內部部( (微觀微觀) )環境分析環境分析22o外部競爭環境分析外部競爭環境分析 外部環境的影響因素外部環境的影響因素23o企業內部環境分析企業內部環境分析 通過采用資源配置矩陣通過采用資源配置矩陣(Boston

15、 Consulting Group, BCG(Boston Consulting Group, BCG矩陣矩陣) )分析回答企業在財務戰略管理的決策問題。分析回答企業在財務戰略管理的決策問題。241、疑問產品：高的銷售增長率和低的相對市場份額。對于這種產品，應采取加強型戰略如市場滲透、市場開發或產品開發，或考慮將其售出。2、明星產品：高的銷售增長率和高的相對市場份額。對這種產品，應通過大量投資以保持和加強其主導地位。3、現金牛產品：這種產品應盡可能長期地保持其優勢地位4、瘦狗產品：這種產品應采取收縮戰略。如結業清算、剝離、削減等。矩陣25 戰略成本、競爭力、財務戰略關系戰略成本、競爭力、財務戰

16、略關系 戰略成本管理戰略成本管理 的內涵的內涵通過戰略性成本信息的提供、分析和利用，幫助通過戰略性成本信息的提供、分析和利用，幫助企業管理者形成和評價企業戰略，促進企業競爭企業管理者形成和評價企業戰略，促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立，從而達優勢的形成和成本持續降低環境的建立，從而達到有效地適應企業外部持續變化的環境的目的到有效地適應企業外部持續變化的環境的目的 26o戰略成本、競爭力、財務戰略關系戰略成本、競爭力、財務戰略關系 成本動因分析：尋找企業競爭優勢的源泉成本動因分析：尋找企業競爭優勢的源泉 價值鏈管理：戰略性成本管理信息的來源價值鏈管理：戰略性成本管理信息的來源 作業

17、成本法：提高價值增值作業效率的手段作業成本法：提高價值增值作業效率的手段 產品生命周期成本管理：實現成本持續改善產品生命周期成本管理：實現成本持續改善 的利器的利器 質量成本管理：實現持續競爭優勢的保證質量成本管理：實現持續競爭優勢的保證27Topic 4Topic 4: : 企業財務戰略的決策與選擇企業財務戰略的決策與選擇基于競爭能力基于競爭能力的財務戰略選擇的財務戰略選擇28Topic 5Topic 5 企業財務戰略管理的實施與控制企業財務戰略管理的實施與控制o財務戰略實施的前期準備財務戰略實施的前期準備 財務戰略決策與實施效果的不同組合財務戰略決策與實施效果的不同組合 不確定不確定 成功

18、成功 失敗失敗 較差較差戰略實施戰略實施戰略制定戰略制定差差好好差差好好29o 財務戰略實施中的杠桿控制財務戰略實施中的杠桿控制 診斷控制杠桿：著重于目標的控制診斷控制杠桿：著重于目標的控制 交互控制杠桿：著重于動態控制交互控制杠桿：著重于動態控制 邊界控制杠桿：著重于行為的控制邊界控制杠桿：著重于行為的控制 信念控制杠桿：著重于價值觀控制信念控制杠桿：著重于價值觀控制30Topic 6Topic 6： 財務戰略的業績計量與評價財務戰略的業績計量與評價o基于企業競爭力的財務計量與評價基于企業競爭力的財務計量與評價 企業競爭力財務指標體系的設計企業競爭力財務指標體系的設計 企業競爭力的綜合分析企

19、業競爭力的綜合分析 31o VBMVBM基于企業戰略價值的計量與評價基于企業戰略價值的計量與評價 用用VBM (Value-based Management)VBM (Value-based Management)體系衡量企業戰略價體系衡量企業戰略價值的增長，并與各種業績評價體系中其他表現價值創造動值的增長，并與各種業績評價體系中其他表現價值創造動因的財務及非財務指標兼容，形成一個因果鏈，是因的財務及非財務指標兼容，形成一個因果鏈，是VBMVBM體系體系與戰略業績的最佳匹配。與戰略業績的最佳匹配。 現金流量模式是構建現金流量模式是構建VBMVBM系統的基礎系統的基礎 自由現金流量的計算自由現金

20、流量的計算 預測自由現金流量預測自由現金流量 計算企業的戰略價值計算企業的戰略價值 價值動因分析價值動因分析32oBSCBSC戰略性業績的綜合評價戰略性業績的綜合評價 平衡計分卡的核心思想與指標平衡計分卡的核心思想與指標 平衡計分卡平衡計分卡 的特征的特征33 平衡計分卡將戰略轉化為行動平衡計分卡將戰略轉化為行動o程序程序1 1：說明遠景，幫助管理者就企業戰略：說明遠景，幫助管理者就企業戰略達到共識。達到共識。o程序程序2 2：在各個層面進行溝通與聯系，幫助：在各個層面進行溝通與聯系，幫助管理者在企業中將戰略與各部門，以及人個管理者在企業中將戰略與各部門，以及人個目標聯系起來。目標聯系起來。o

21、程序程序3 3：業務規劃，幫助企業實現業績計劃：業務規劃，幫助企業實現業績計劃與財務計劃的一體化。與財務計劃的一體化。o程序程序4 4：反饋與學習，它賦予企業一項戰略：反饋與學習，它賦予企業一項戰略性學習的能力。性學習的能力。 34績效財務分析：指標35財務資金運動環節o1.籌資o2.投資o3.耗資o4.收回o5.分配36資本商品的價值因素o1.資本的使用價值n（1）資本具有貨幣的使用價值n（2）資本具有勞動力的使用價值o2.資本的價值n（1）資本的形式價值：墊支價值n（2）資本的內涵價值：產出價值37資本的價格o1.資本價格的性質o2.市場利率的構成 市場利率純粹利率風險附加率n（1）純粹利

22、率n（2）通貨膨脹附加率n（3）變現力附加率n（4）違約風險附加率n（5）到期風險附加率38一、財務報告及其結構o1.資產負債表：反映某一特定時點上的財務狀況o2.損益表：反映某一特定時期內的經營成果o3.現金流量表：反映某一特定時期內現金變動原因39二、財務能力評價o（一）償債能力評價o（二）營運能力評價o（三）盈利能力評價o（四）現金流量分析40（一）償債能力評價o1流動比率o2速動比率o3資產負債率o4利息保障倍數411.流動比率流動負債流動資產流動比率422.速動比率o速動資產貨幣類資產結算類資產流動負債速動資產速動比率433.資產負債率資產總額負債總額資產負債率444.利息保障倍數o

23、息稅前利潤收入經營性成本 稅前利潤利息支出本期利息支出息稅前利潤利息保障倍數45（二）營運能力評價o1存貨周轉率o2應收帳款周轉率o3流動資產和總資產周轉率461.存貨周轉率存貨平均余額產品銷售成本存貨周轉率472.應收帳款周轉率應收帳款平均余額本期銷售額應收帳款周轉率483.流動資產周轉率流動資產平均余額本期銷售額流動資產周轉率49（三）盈利能力評價o1銷售利潤率o2總資產報酬率o3凈資產報酬率501.銷售利潤率產品銷售收入銷售利潤額銷售利潤率512.總資產報酬率總資產余額總資產報酬率EBIT523.凈資產報酬率凈資產余額凈利潤凈資產報酬率53（四）現金流量分析o1流量比值指數o2資產回收率

24、o3現金經營指數541.流量比值指數各類活動現金流出各類活動現金流入流量比值指數552.資產回收率資產平均余額經營活動現金流量資產回收率563.經營現金指數o經營現金凈流量凈利潤調整項目 凈利潤非經營利潤非付現費用（經營性流動資產凈增加經營性流動負債凈減少）經營應得現金經營現金凈流量經營現金指數57三、財務狀況綜合分析o1.杜邦財務分析體系o2.提高凈資產報酬率的途徑o3.因素分析：連鎖替代法58杜邦財務分析體系凈資產報酬率總資產報酬率總資產報酬率權益乘數權益乘數銷售利潤率銷售利潤率資產周轉率資產周轉率11資產負債率資產負債率利潤額利潤額銷售收入銷售收入資產額資產額資產額資產額負債額負債額收入

25、、成本等損益類指標資產、資本等財務狀況類指標59四、上市公司財務比率o（一）每股盈余（EPS）o（二）市盈率o（三）每股凈資產60（一）每股盈余期末普通股股數本期凈利潤EPS61（二）市盈率（PriceEarnings）EPS期末期末每股市價市盈率62（三）每股凈資產期末普通股股數期末凈資產每股凈資產每股凈資產每股市價市凈率63oSWOTSWOT的分析框架及戰略組合的分析框架及戰略組合 分析企業內部的優勢與劣勢和企業外部的機會與威脅對企業分析企業內部的優勢與劣勢和企業外部的機會與威脅對企業的競爭力綜合評價，選擇出最佳財務戰略。的競爭力綜合評價，選擇出最佳財務戰略。 機會機會 (O) 威脅威脅

26、(T) 弱勢弱勢(W) 優勢優勢(S) 前景良好利用優勢降低威脅利用機會變弱勢為優勢重新制定戰略64現場作業o1、分成、分成6組組o2、利用、利用SWOT淺析有色金屬產品淺析有色金屬產品及相關企業績效概況o3、代表講解65 矩陣（strengths-weaknesses-threats-opportunities,優勢劣勢威脅機會），利用這個匹配工具，可以幫助管理者制定如下四類戰略：n（優勢機會）戰略n（劣勢機會）戰略n（優勢威脅）戰略n（劣勢威脅）戰略 矩陣66組織現況分析SWOT矩陣分析遠景使命描繪分析擬定執行O/S矩陣分析市場優勢策略顧客市場產品管理核心能力組織T/W矩陣分析體質強化策略

27、使命遠景價值觀信念文化年度目標擬定處級目標部門目標個人目標可衡量績效指標預算人力發展計劃個人遠景描繪組織文化調查67以往客戶當前客戶潛在客戶競爭對手分析競爭對手分析供應商供應商7S分析Back分析SWOT分析內部分析內部分析規劃策略緊急策略68制定董事報酬標準要考慮的因素考慮因素考慮因素行業行業平均水平均水平平地區因地區因素素公司規公司規模模盈利能盈利能力力發展階發展階段段公司公司戰略定戰略定位位外部因素外部因素內部因素內部因素69累進比例的確定要考慮的主要因素關鍵競爭對手的平均凈資產收益率關鍵競爭對手凈資產收益率未來走勢企業未來幾年的贏利增速企業過去幾年的凈資產收益率企業未來幾年的凈資產增速

28、行業的平均凈資產收益率行業凈資產收益率未來走勢行業行業競爭對手競爭對手企業自身企業自身70激勵經理股票期權企業所有者向其委托經營者提供的在一定期限內按照某一既定價格購買一定數量本公司股票的權利。71股權激勵的定義人力資本人力資本物質資本物質資本讓渡股權讓渡股權企業利潤企業利潤分享分享72 我國實施股權激勵的環境 資本市場尚處于發展初期資本市場尚處于發展初期 配套政策制度的建設比較滯后配套政策制度的建設比較滯后 職業經理人市場還未形成職業經理人市場還未形成融資渠道不夠暢通融資渠道不夠暢通 業績考評體系有待完善業績考評體系有待完善 整體環境有待改善整體環境有待改善73 國外股權激勵制度的最新變化q

29、 美國股市暴跌，使硅谷期權制度遭受了沉重打擊。q 國際會計準則理事會（IASB）發出了關于期權列支標準新草案的征詢意見稿，提出企業應將期權開支列入經營費用。 74 股權激勵方案的關鍵因素 股權激股權激勵方案勵方案受益人受益人行權價格行權價格激勵數量激勵數量行權時間行權時間75 確定受益人全體員工全體員工選擇之一管理層及骨干管理層及骨干選擇之二主要高管主要高管選擇之三76 確定股權激勵的數量q 用于股權激勵的股票總額q 每位受益人的股權激勵數量q 用于后期激勵的預留股票數量77 確定行權的時間授予日等待期行權日1 行權日2 有效期78 確定行權的價格q 以流通股價格為依據q 以凈資產價值為依據79 設立相應的組織結構q 設立實施主體q 管理機構q 日常管理部門80設立相應的組織結構-對信托持股的探討信托公司信托公司大股東大股東受益人受益人股權信托股權信托信托合同信托合同信托收益信托收益信托合同信托合同81 方案設計的工作流程盡職調