1、精選ppt精選pptl理解資源條件分析類型、過程；理解資源條件分析類型、過程；l能夠識別和評估企業資源和能力；能夠識別和評估企業資源和能力；l掌握核心能力的判定標準，如何培育持掌握核心能力的判定標準，如何培育持續競爭優勢；續競爭優勢；l掌握價值鏈分析、標桿管理的思想和方掌握價值鏈分析、標桿管理的思想和方法并加以應用；法并加以應用；l能夠運用相關資料建立內部因素評價能夠運用相關資料建立內部因素評價（IFE）矩陣。）矩陣。精選ppt第一節第一節 企業資源條件企業資源條件第二節第二節 內部能力狀況內部能力狀況第三節第三節 價值鏈分析價值鏈分析第四節第四節 標桿管理標桿管理第五節第五節 內部因素評價矩

2、陣內部因素評價矩陣精選ppt 企業資源是企業經營管理的基礎，企業資源是企業經營管理的基礎，是戰略實施的保證。一個企業的資源條是戰略實施的保證。一個企業的資源條件，直接決定著企業競爭優勢的大小。件，直接決定著企業競爭優勢的大小。以資源為基礎的戰略分析如圖以資源為基礎的戰略分析如圖3-1所示。所示。精選ppt選擇一個更好地利用選擇一個更好地利用企業能力的戰略，以企業能力的戰略，以適應外部機會適應外部機會正確評估企業現有和正確評估企業現有和潛在資源與能力的獨潛在資源與能力的獨特、可持續性的競爭特、可持續性的競爭優勢優勢識別企業的能力，認識別企業的能力，認識怎樣做才使企業在識怎樣做才使企業在競爭中更具

3、效力，并競爭中更具效力，并將資源融入到企業的將資源融入到企業的能力中去能力中去識別企業的資源，即識別企業的資源，即發現與競爭對手相比發現與競爭對手相比的優勢和劣勢，發現的優勢和劣勢，發現更佳資源組合機會更佳資源組合機會戰略戰略資源資源能力能力競爭優勢競爭優勢真正認識存在著的真正認識存在著的資源缺口，繼續投資源缺口，繼續投入以增加未來競爭入以增加未來競爭所需的資源所需的資源 圖圖3-1 以資源為基礎的戰略分析以資源為基礎的戰略分析精選ppt 企業資源定義及分類企業資源定義及分類 企業資源分析企業資源分析 戰略性資源戰略性資源精選ppt 一、企業資源定義及分類一、企業資源定義及分類 企業資源是由企

4、業所控制或擁有，能參與產品或企業資源是由企業所控制或擁有，能參與產品或服務的生產，以滿足人類需求的有形和無形的、人力服務的生產，以滿足人類需求的有形和無形的、人力和非人力的所有投入要素。和非人力的所有投入要素。 根據企業資源存在狀態，可分為有形資源和無形根據企業資源存在狀態，可分為有形資源和無形資源。資源。 有形資源是可見的、能夠量化的資源，一般可以有形資源是可見的、能夠量化的資源，一般可以從企業的財務報表上反映出來，包括財務資源、物化從企業的財務報表上反映出來，包括財務資源、物化資源。資源。 無形資源指除有形資源以外的資源，是企業在長無形資源指除有形資源以外的資源，是企業在長期的經營實踐中逐

5、步積累起來的，不容易辨識和量化期的經營實踐中逐步積累起來的，不容易辨識和量化的資源，包括知識產權、商譽、人力、組織、基礎結的資源，包括知識產權、商譽、人力、組織、基礎結構資源。構資源。精選ppt表3-1 企業資源的類型資源類型主要內容有形資源財務資源現金、股票、融資能力物化資源廠房、機器設備、場地、原料等無形資源知識產權技能、版權、專利、商標商譽資源企業形象、顧客信用、商標知名度、顧客的忠誠度、營銷渠道人力資源員工素質、企業家素質、工作士氣組織資源企業的組織結構和它的計劃、控制、協調系統基礎結構資源 企業文化、管理制度、管理哲學、管理過程等精選ppt 二、企業資源分析二、企業資源分析 （一）資

6、源分析的含義（一）資源分析的含義 企業資源分析就是對企業資源數量和質量企業資源分析就是對企業資源數量和質量進行評價和分析，以便確認企業是否擁有戰略進行評價和分析，以便確認企業是否擁有戰略維持和戰略延伸的資源。維持和戰略延伸的資源。 在企業戰略管理過程中的資源分析，一是在企業戰略管理過程中的資源分析，一是要對企業現有資源狀況及變化趨勢進行分析，要對企業現有資源狀況及變化趨勢進行分析，二是要對戰略期中應增加哪些資源進行預測。二是要對戰略期中應增加哪些資源進行預測。精選ppt （二）資源分析過程（二）資源分析過程 1現有資源分析現有資源分析 2資源的利用情況分析資源的利用情況分析 3資源的應變能力分

7、析資源的應變能力分析 4資源的平衡分析資源的平衡分析 5資源預測資源預測 通過上述步驟進行企業資源分析，關鍵是通過上述步驟進行企業資源分析，關鍵是要確定企業的資源優勢和劣勢。要確定企業的資源優勢和劣勢。精選ppt （三）企業資源的可持續性與競爭優勢（三）企業資源的可持續性與競爭優勢 企業各項資源的可持續性是不一樣的，企業各項資源的可持續性是不一樣的，我們可以把它們分成短周期的、標準周期我們可以把它們分成短周期的、標準周期的以及長周期的資源。的以及長周期的資源。圖3-2 企業資源可持續的層次長長周周期期的的資資源源專專利利品品牌牌強強烈烈的的保保護護屏屏障障標標準準周周期期的的資資源源大大規規模

8、模標標準準化化的的生生產產一一定定的的市市場場知知名名度度短短周周期期的的資資源源容容易易被被模模仿仿的的技技術術可可以以通通過過市市場場買買賣賣的的資資源源強強弱精選ppt 三、戰略性資源三、戰略性資源 并不是每種企業資源對競爭優勢的形并不是每種企業資源對競爭優勢的形成都有同等貢獻，只有對持續競爭優勢的成都有同等貢獻，只有對持續競爭優勢的形成起著關鍵作用的資源稱為戰略性資源。形成起著關鍵作用的資源稱為戰略性資源。企業的戰略性資源主要包括：技術資源；企業的戰略性資源主要包括：技術資源；信息資源；信譽資源；關系資源；人力資信息資源；信譽資源；關系資源；人力資源。源。精選ppt 一、企業能力分析一

9、、企業能力分析 企業能力是企業對各種資源進行有效的企業能力是企業對各種資源進行有效的整合以發揮最大潛在價值的技能。一般而言，整合以發揮最大潛在價值的技能。一般而言，資源本身并不能產生競爭優勢，競爭優勢源于資源本身并不能產生競爭優勢，競爭優勢源于對多種資源的特殊整合。對多種資源的特殊整合。精選ppt 二、核心能力二、核心能力 企業能力往往是多層次的，包括一般能企業能力往往是多層次的，包括一般能力和核心能力。一個企業除非具備一般能力，力和核心能力。一個企業除非具備一般能力，否則無法生存。然而企業要更好地生存和可持否則無法生存。然而企業要更好地生存和可持續發展，必須擁有核心能力，核心能力是企業續發展

10、，必須擁有核心能力，核心能力是企業獲得長期競爭優勢的源泉。獲得長期競爭優勢的源泉。精選ppt （一）核心能力的含義（一）核心能力的含義 核心能力是企業獨具的、使企業能在一系列產品核心能力是企業獨具的、使企業能在一系列產品和服務競爭中取得領先地位所必須依賴的關鍵性能力，和服務競爭中取得領先地位所必須依賴的關鍵性能力，是在企業眾多能力中處于核心地位、較競爭對手具有是在企業眾多能力中處于核心地位、較競爭對手具有領先地位的獨特能力。領先地位的獨特能力。 要準確理解企業核心能力的內涵，應把握如下幾要準確理解企業核心能力的內涵，應把握如下幾點：點： （1）核心能力屬于能力范疇，而不是資源范疇。）核心能力屬

11、于能力范疇，而不是資源范疇。 （2）企業能力體系中，核心能力對創造競爭優勢、）企業能力體系中，核心能力對創造競爭優勢、特別是保持競爭優勢起著關鍵作用，處于核心地位的特別是保持競爭優勢起著關鍵作用，處于核心地位的能力。能力。精選ppt （二）核心能力的判定標準（二）核心能力的判定標準 企業的核心能力，必須具備四個特企業的核心能力，必須具備四個特征：征： 1延展性延展性 2價值性價值性 3難以模仿性難以模仿性 4自學習性自學習性精選ppt【戰略專欄戰略專欄】世界知名公司的核心能力世界知名公司的核心能力 世界上有許多著名企業，如索尼（Sony）、豐田(Toyota)、本田(Honda)、卡西歐(Ca

12、sio)、佳能(Canon)、摩托羅拉(Motorola)、國際商用機器(IBM)等，盡管處于風險高、機遇少和經濟不景氣的經營環境之中，它們也都贏得了競爭優勢。 海爾的核心能力創新； 戴爾的核心能力建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力； 聯想的核心能力對分銷系統增值能力的把握； 索尼微型化電子產品的設計和制造； 佳能光學、影像和微處理器方面的技術實力； 本田發動機設計、制造方面的技術優勢； 柯達戰略技術。精選ppt 三、持續競爭優勢的培育三、持續競爭優勢的培育 競爭優勢是企業在競爭型的市場環境中，依靠其資源、核心能力、核心產品，通過低成本或差異化等途徑獲取的，在同行業中業績

13、出眾的能力，或利潤率超過同行業平均利潤率的能。企業的競爭優勢為相關利益主體創造更多的價值，因而謀求競爭優勢是每一個企業的目標和任務。 要使競爭優勢持續盡可能長的時間，只能通過核心能力不斷地創建新的關鍵資源。通過不斷地創新并整合企業的關鍵資源，有利于企業獲取整體上的持續競爭優勢，如圖3-3所示。競爭優 勢時間持續競爭優勢持續競爭優勢 競爭優勢1 競爭優勢2 競爭優勢3圖圖3-3 持續競爭優勢的培育持續競爭優勢的培育精選ppt 一、價值鏈分析方法一、價值鏈分析方法 價值鏈分析最早是由美國哈佛商學院邁克價值鏈分析最早是由美國哈佛商學院邁克爾爾波特教授提出來的，是一種確定企業競爭波特教授提出來的，是一

14、種確定企業競爭優勢的基本工具。優勢的基本工具。 價值鏈（價值鏈（value chain）是企業產品設計、）是企業產品設計、生產、銷售、交貨以及對產品起輔助作用的各生產、銷售、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。種活動的集合。 價值鏈分析展現了全部的價值，由價值活價值鏈分析展現了全部的價值，由價值活動和利潤兩部分組成，如圖動和利潤兩部分組成，如圖3-4所示。所示。精選ppt圖3-4 企業的價值鏈精選ppt 企業的價值鏈有如下特點。企業的價值鏈有如下特點。 第一，價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本。第一，價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本。 第二，價值鏈主要由各種價值活動構成。價值活動是企第

15、二，價值鏈主要由各種價值活動構成。價值活動是企業從事的物質和技術上的界限分明的各項活動。業從事的物質和技術上的界限分明的各項活動。 第三，價值鏈列示了總價值。第三，價值鏈列示了總價值。 第四，企業的價值鏈不是孤立存在的。而是體現在更廣第四，企業的價值鏈不是孤立存在的。而是體現在更廣泛的價值系統中。泛的價值系統中。圖圖3-5 價值體系價值體系 第五，在同一產業中，不同的企業具有不同的價值鏈。第五，在同一產業中，不同的企業具有不同的價值鏈。 第六，對同一個企業而言，在不同的發展時期會具有第六，對同一個企業而言，在不同的發展時期會具有不同的價值鏈。不同的價值鏈。精選ppt二、價值鏈分析步驟二、價值鏈

16、分析步驟（一）識別價值活動（一）識別價值活動 識別價值活動要求在技術上和戰略上有識別價值活動要求在技術上和戰略上有顯著差別的多種活動相互獨立。需識別的價顯著差別的多種活動相互獨立。需識別的價值活動包括基本活動和輔助活動兩類。值活動包括基本活動和輔助活動兩類。 精選ppt 1基本活動基本活動 內部后勤：指與接收、存儲和分配相關聯的各種活內部后勤：指與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料的搬運、倉儲和庫存控制等；動，如原材料的搬運、倉儲和庫存控制等； 生產經營：指與將各種投入轉化為最終產品相關聯生產經營：指與將各種投入轉化為最終產品相關聯的各種活動，如機械加工、組裝、設備維修等；的各種活動，

17、如機械加工、組裝、設備維修等； 外部后勤：指集中、倉儲和將產品發送給買方的各外部后勤：指集中、倉儲和將產品發送給買方的各種活動，如產成品庫存管理、送貨車輛調度、訂單處理等；種活動，如產成品庫存管理、送貨車輛調度、訂單處理等； 市場營銷：提供一種買方購買產品的方式和引導他市場營銷：提供一種買方購買產品的方式和引導他們進行購買的各種活動，如廣告、人員推銷等方式進行的們進行購買的各種活動，如廣告、人員推銷等方式進行的促銷、定價、渠道選擇等；促銷、定價、渠道選擇等； 服務：因購買產品而向顧客提供的，能使產品保值服務：因購買產品而向顧客提供的，能使產品保值增值的各種服務，如安裝、維修、培訓、零部件供應和

18、產增值的各種服務，如安裝、維修、培訓、零部件供應和產品調整等。品調整等。精選ppt 2輔助活動輔助活動 采購：包括原材料、儲備物資及其設備等采購：包括原材料、儲備物資及其設備等方面的購買；方面的購買； 技術開發：工程管理、研究與開發、信息技術開發：工程管理、研究與開發、信息技術等；技術等； 人力資源管理：人員招聘、培訓、績效考人力資源管理：人員招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等；核、薪酬管理等； 企業基礎設施：包括總體管理、計劃、財企業基礎設施：包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、政治事務和質量管理等。務、會計、法律、政治事務和質量管理等。精選ppt（二）確定活動類型（二）確定活動類型 在每類

19、基本和輔助活動中，都有三種不同類型：在每類基本和輔助活動中，都有三種不同類型： 一是直接活動：涉及直接為買方創造價值的各一是直接活動：涉及直接為買方創造價值的各種活動，如零部件加工、安裝、產品設計、銷售、種活動，如零部件加工、安裝、產品設計、銷售、人員招聘等；人員招聘等； 二是間接活動：指那些使直接活動持續進行二是間接活動：指那些使直接活動持續進行成為可能的各種活動，如設備維修與管理、工具成為可能的各種活動，如設備維修與管理、工具制造、原材料采購等；制造、原材料采購等； 三是質量保證：指確保其他活動質量的各種三是質量保證：指確保其他活動質量的各種活動，如監督、視察、檢測、核對、調整和返工活動，

20、如監督、視察、檢測、核對、調整和返工等。等。精選ppt （三）視企業具體情況，將有關的價值活動做進一步（三）視企業具體情況，將有關的價值活動做進一步的細分與歸類的細分與歸類 每一類價值活動都可以分為一些相互分離的活每一類價值活動都可以分為一些相互分離的活動，如生產經營活動可進一步分解為零部件加工、成動，如生產經營活動可進一步分解為零部件加工、成品組裝等；市場銷售活動可分為人員促銷、廣告、關品組裝等；市場銷售活動可分為人員促銷、廣告、關系營銷等。系營銷等。 對活動進行分解應遵循幾個原則：對活動進行分解應遵循幾個原則： 第一，活動應具有不同的經濟性；第一，活動應具有不同的經濟性； 第二，活動對標新

21、立異產生很大的潛在影響；第二，活動對標新立異產生很大的潛在影響； 第三，活動在成本中所占比例很大或有上升趨勢。第三，活動在成本中所占比例很大或有上升趨勢。 總之總之 ，價值活動應分別歸入能最好地反映它們，價值活動應分別歸入能最好地反映它們對競爭優勢貢獻的類別中。對競爭優勢貢獻的類別中。精選ppt企業基礎設施企業基礎設施：濃厚的企業文化；簡單的組織結構；加強的 財務管理和管理控制能力。人力資源管理人力資源管理：友好和合作的工作關系；優秀的培訓和開發； 利 優秀的薪資和健康保養計劃。 技術開發技術開發：技術領先，開發具有突破性的藥物；集中研發開支； 通過戰略聯盟加強技術和市場營銷能力 潤 采購采購

22、：在化學藥品中，實現縱向一體化內部內部 生產生產 外部后勤外部后勤 市場營銷市場營銷 服務服務后勤后勤 增加生產彈 通過收購， 大量的負責直 優秀的服務 性和降低成 獲得特殊 銷的員工覆蓋 吸引了許多 利 本；強化提 的分銷能 全球市場；通 企業和 高質量和生 力和信息 過營團、銷售 保健 潤 產率，全球 技術支持 力量發揮杠桿 組織 便利網絡 作用圖圖3-6 某制藥公司的價值鏈某制藥公司的價值鏈（四）確定企業的價值鏈（四）確定企業的價值鏈精選ppt （五）分析企業競爭優勢（五）分析企業競爭優勢 企業競爭優勢有三個主要來源：企業競爭優勢有三個主要來源： 一是價值活動本身；一是價值活動本身； 二

23、是價值鏈內部聯系；二是價值鏈內部聯系； 三是價值鏈的縱向聯系。三是價值鏈的縱向聯系。 （六）分析企業的競爭優勢是否有效（六）分析企業的競爭優勢是否有效 企業具有的競爭優勢是市場上所需的、有效的競企業具有的競爭優勢是市場上所需的、有效的競爭優勢，那么，企業就可以充分利用這些優勢同競爭爭優勢，那么，企業就可以充分利用這些優勢同競爭對手展開競爭，定會取得令人滿意的結果，如是無效對手展開競爭，定會取得令人滿意的結果，如是無效的優勢，企業要想在原有的目標市場上競爭、生存，的優勢，企業要想在原有的目標市場上競爭、生存，必須尋求其他的競爭優勢。必須尋求其他的競爭優勢。精選ppt 三、評價三、評價 1. 價值

24、鏈分析法的優點價值鏈分析法的優點 （1）它彌補了以前管理工具的不足之處，將管理的視角）它彌補了以前管理工具的不足之處，將管理的視角從企業內部向企業內外部結合轉變，具有獨到之處。從企業內部向企業內外部結合轉變，具有獨到之處。 （2）從企業觀點來看，它是一個非常有用的工具，可以）從企業觀點來看，它是一個非常有用的工具，可以更好地了解企業的優勢和劣勢；更好地了解企業的優勢和劣勢； （3）從行業的觀點看，它使企業對相對于關鍵的客戶和）從行業的觀點看，它使企業對相對于關鍵的客戶和供應商的競爭位置有一個更好的理解。供應商的競爭位置有一個更好的理解。 （4）它能讓企業更好地理解自身的資源和能力，以及潛）它能

25、讓企業更好地理解自身的資源和能力，以及潛在或實際產生的優勢的特征；更好地理解如何維持其競爭優在或實際產生的優勢的特征；更好地理解如何維持其競爭優勢；以及在未來的競爭中需要什么樣的新資源和能力。勢；以及在未來的競爭中需要什么樣的新資源和能力。 精選ppt 2. 價值鏈分析法的局限價值鏈分析法的局限 隨著信息技術的廣泛應用，價值鏈分析方法的功效逐漸隨著信息技術的廣泛應用，價值鏈分析方法的功效逐漸面臨挑戰。虛擬價值鏈這一概念作為更合理的手段被后來者面臨挑戰。虛擬價值鏈這一概念作為更合理的手段被后來者提出。提出。精選ppt 一、標桿和標桿管理一、標桿和標桿管理 （一）含義（一）含義 標桿，是指進行測量

26、的基準點或可供參照的標準。標桿，是指進行測量的基準點或可供參照的標準。 標桿管理，又稱為基準管理，是企業將自己的資源、能力與行業標桿管理，又稱為基準管理，是企業將自己的資源、能力與行業內或其他行業的優秀企業進行比較和衡量，認清自己的優勢和劣勢，內或其他行業的優秀企業進行比較和衡量，認清自己的優勢和劣勢，通過學習和不斷創新，提高自身企業的經營管理水平和競爭力，從而通過學習和不斷創新，提高自身企業的經營管理水平和競爭力，從而獲取競爭優勢的方法和過程。獲取競爭優勢的方法和過程。 標桿管理的核心要旨是為企業提供一種發現、理解，加以必要和標桿管理的核心要旨是為企業提供一種發現、理解，加以必要和適當的創新

27、，從而有助于績效改進的思想。適當的創新，從而有助于績效改進的思想。 20世紀世紀70年代末，美國施樂公司首先提出標桿管理。后經美國生年代末，美國施樂公司首先提出標桿管理。后經美國生產力與質量中心系統化和規范化，在其基礎上形成的一種新的管理現產力與質量中心系統化和規范化，在其基礎上形成的一種新的管理現代化方法。代化方法。 據統計，目前全球據統計，目前全球500強企業中有近強企業中有近90%的企業應用了標桿管理，的企業應用了標桿管理，如施樂、如施樂、AT&T、Kodak、Ford、IBM 等行業領袖。通過標桿管理取等行業領袖。通過標桿管理取得了突破的企業，其投資回報在五倍以上。標桿管理的出

28、現在西方管得了突破的企業，其投資回報在五倍以上。標桿管理的出現在西方管理學界掀起了巨大的波瀾，它與企業再造、戰略聯盟一起被并稱為理學界掀起了巨大的波瀾，它與企業再造、戰略聯盟一起被并稱為20世紀世紀90年代三大管理方法。年代三大管理方法。精選ppt【戰略專欄戰略專欄】施樂開創標桿管理先河施樂開創標桿管理先河 1976年以后，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂公司遇到了來自國外企業（特別是日本企業）的全面挑戰。佳能、NEC等公司以施樂公司的成本價銷售產品且能夠獲利，并且產品開發周期比施樂公司短50%，開發人員也比施樂公司少50%，在短時間內，施樂公司的市場份額從82%直線下降到35%。施樂公

29、司面對來自日本競爭者的威脅，開始探究其中的奧妙，主動提出向日本企業學習，開展了廣泛而深入的標桿管理。 施樂公司通過核心指標對比分析，尋找美日企業間存在的差距，并適當地調整了公司戰略，改變了經營策略，對關鍵業務流程進行了適當的調整，取得了非常好的成效，逐步把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大范圍地推廣標桿管理，并選擇14個經營同類產品的公司進行逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施。 施樂公司實施標桿管理成功后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用、美孚等著名公司紛紛仿效，開始實施標桿管理，在全球范圍內尋找業內經營業績最好的公司進行標桿比較和超越， 成功地獲取了競爭優勢。至此，西方企業開

30、始把標桿管理作為企業獲得競爭優勢的重要思想和工具，通過標桿管理來優化企業實踐，提高企業經營管理水平和市場競爭力。精選ppt （二）類型（二）類型 標桿管理分為三種類型。標桿管理分為三種類型。 戰略標桿管理，是在與業內或業外最好企業進戰略標桿管理，是在與業內或業外最好企業進行比較的基礎上，從總體上關注企業如何競爭發展、行比較的基礎上，從總體上關注企業如何競爭發展、明確和改進企業戰略、提高企業戰略運作水平。明確和改進企業戰略、提高企業戰略運作水平。 流程標桿管理，指的是以最佳工作流程為基準流程標桿管理，指的是以最佳工作流程為基準進行的標桿管理，要求企業對整個工作流程和操作系進行的標桿管理，要求企業

31、對整個工作流程和操作系統有詳細了解和比較，從中發現在關鍵流程上存在的統有詳細了解和比較，從中發現在關鍵流程上存在的差異，優化企業的流程，從而提升企業的關鍵業績指差異，優化企業的流程，從而提升企業的關鍵業績指標。標。 職能標桿管理，指的是以優異的職能操作為基職能標桿管理，指的是以優異的職能操作為基準進行的標桿管理，主要通過合作的方式提供和分享準進行的標桿管理，主要通過合作的方式提供和分享技術市場信息。技術市場信息。精選ppt （三）步驟（三）步驟 標桿管理可以分為五個階段，包括計劃、分析、整合、行動和完成。標桿管理可以分為五個階段，包括計劃、分析、整合、行動和完成。 （1）計劃。包括以下三個過程

32、：一是確認對哪個流程進行標桿管理；）計劃。包括以下三個過程：一是確認對哪個流程進行標桿管理；二是確定用于比較的企業；三是確定收集資料的方法并收集資料。二是確定用于比較的企業；三是確定收集資料的方法并收集資料。 （2）分析。通過對收集的數據資料進行比較分析，確定企業目前）分析。通過對收集的數據資料進行比較分析，確定企業目前所采取的管理方法與標桿企業的做法及結果之間存在怎樣的績效差異，所采取的管理方法與標桿企業的做法及結果之間存在怎樣的績效差異，進而擬定未來的績效水準。進而擬定未來的績效水準。 （3）整合。一是將上述活動中取得的各項進展與全體員工反復交）整合。一是將上述活動中取得的各項進展與全體員

33、工反復交流，征詢意見，并將標桿管理所要達到的目標前景告訴員工，以獲得流，征詢意見，并將標桿管理所要達到的目標前景告訴員工，以獲得員工的一致認同。二是確立部門目標。員工的一致認同。二是確立部門目標。 （4）行動。首先是制訂行動計劃；其次是動員和激勵企業全體員）行動。首先是制訂行動計劃；其次是動員和激勵企業全體員工特別是與標桿內容密切相關的人員執行這個計劃，如果標桿管理內工特別是與標桿內容密切相關的人員執行這個計劃，如果標桿管理內容比較深奧，情況比較復雜，企業還應聘請有關專家進行指導和監督。容比較深奧，情況比較復雜，企業還應聘請有關專家進行指導和監督。 （5）完成。包括全面整合各種活動和重新調校標

34、桿。）完成。包括全面整合各種活動和重新調校標桿。精選ppt 二、標桿管理的應用價值二、標桿管理的應用價值 （一）標桿管理是一種戰略管理工具（一）標桿管理是一種戰略管理工具 競爭者可能維持某種現狀，通過標桿管理，企業有可能發現和競爭者可能維持某種現狀，通過標桿管理，企業有可能發現和應用適合本企業的新戰略來超越競爭者。應用適合本企業的新戰略來超越競爭者。 （二）標桿管理是一種績效管理工具（二）標桿管理是一種績效管理工具 標桿管理可以作為企業業績提升與業績評估的工具，通過設定標桿管理可以作為企業業績提升與業績評估的工具，通過設定可達目標來改進和提高企業的經營業績。可達目標來改進和提高企業的經營業績。

35、 （三）標桿管理有助于建立學習型組織（三）標桿管理有助于建立學習型組織 企業可以通過標桿管理方法克服不足、增進學習，使企業成為企業可以通過標桿管理方法克服不足、增進學習，使企業成為學習型組織。學習型組織。 （四）標桿管理有助于企業的長遠發展（四）標桿管理有助于企業的長遠發展 通過對各類標桿企業的比較，不斷追蹤把握外部環境的發展變通過對各類標桿企業的比較，不斷追蹤把握外部環境的發展變化，從而更好地滿足最終用戶的需要。化，從而更好地滿足最終用戶的需要。精選ppt三、標桿管理的應用三、標桿管理的應用案例：案例：萬向集團公司標桿管理的實際應用萬向集團公司標桿管理的實際應用精選ppt 對企業內部條件分析進行總結的方法是建立內部因對企業內部條件分析進行總結